Адизес что такое менеджмент
Модель командных ролей Ицхака Адизеса
Модель Ицхака Адизеса связана с построением системы «правильного» менеджмента. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечивать результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе существования организации.
Менеджмент — это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это является конечной целью.
Какие существуют функции управления?
Для этого необходимо выполнение четырех функций менеджмента:
Выполнение каждой из этих функций необходимо, а все вместе они достаточны для успешного протекания процесса управления. Нехватка или, наоборот, избыток какой-либо из этих функция неблагоприятно сказывается на работоспособности команды.
Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций. Если одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента. Она будет одинакова во всех организациях мира.
Хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из функций. Однако один человек не может исполнять все эти четыре роли одновременно. При попытке совмещения всех четырех ролей будут возникать управленческие ошибки.
Менеджер может совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Можно выделить «правильного» (владеет всеми ролями на необходимом минимальном уровне) и «неправильного» менеджера (не способен выполнять некоторые роли совсем).
Успешное управление возможно только тогда, когда отдельные функции выполняют разные люди. Члены команды должны дополнять друг друга, ее члены должны придерживаться разных подходов, а не копировать друг друга. Они должны толерантно относиться к различиям стилей и мнений у членов команды, и, таким образом, будет уравновешиваться тенденциозность подходов.
Организационный менеджмент возникает там, где появляется задача, которую не может решить 1 человек. Как только такая задача становится ясна, она начинает определять поведение группы.
В команде не должно быть лидера, необходимо солидерство. Для успешного выполнения поставленных задач должно быть взаимодействие на равных условиях, а не лидерство и подчинение. Это связано с тем, что у команды существуют разнообразные потребности, которые требуют разнообразных личных качеств от лидера. Поэтому надо говорить об управленческих командах, а не об отдельных лидерах. На основе данных функций выделяются командные роли.
Командные роли в модели Ицхака Адизеса.
Производитель (Paei).
Обеспечивает создание продукта, необходимого для удовлетворения потребностей клиентов. Так же менеджер-производитель должен как минимум удовлетворительно справляться с администрированием, предпринимательством и интеграцией. Менеджер P-типа должен обладать двумя качествами:
Менеджер-производитель не должен отступать от выполняемой работы до тех пор, пока потребность клиента не будет удовлетворена, а задача не выполнена в полном объеме. Поэтому он должен быть знающим и целеустремленным.
Администратор (pAei).
Уделяет внимание деталям, организует процесс производства, заботится о том, чтобы персонал следовал установленным методам и процедурам. Он следит за тем, чтобы организация занималась тем, чем должна, и делала это эффективно, анализирует достижения и планирует их, чтобы добиваться успеха вновь и вновь.
НО: Администратор не производит того, ради чего существует организация.
Предприниматель (paEi).
Определяет направление, которого должна придерживаться организация, предвидя окружающую обстановку наперед.
Данная роль тесно связана с P-ролью (производитель), которая должна быть достаточно сильна выражена у предпринимателя.
Интегратор (paeI).
Выполняет в организации функцию интеграции.
Интеграция — функция развития и поощрения потребности в объединении. Она делает организацию жизнеспособной, а следовательно, результативной в долгосрочной перспективе. Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые поощряют совместную работу, тем самым обеспечивая взаимозаменяемость людей. Она означает необходимость объединения людей для того, чтобы прийти к согласию и обеспечить коллективную поддержку идей и их внедрения.
Если эта функция выполняется успешно, люди научатся работать в команде, а не в одиночку и сумеют выполнить любую задачу, компенсируют недостающие или недостаточно развитые навыки друг друга. Интегрировать – значит добиться того, чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою органичную целостность. Она может быть эмоциональной или духовной. Её движущая сила – чувство причастности и потребность в единении. Интеграция бывает двух видов:
Менеджмент предполагает активную интеграцию. Интегратор имеет наиболее выраженные творческие способности по сравнению с прочими менеджерами. Ему приходится принимать решения на основе более распыленной и менее структурированной информации.
Интегратор тонко чувствует других людей, сопереживает им и способен к дедуктивному мышлению – он понимает, чем отличается сказанное от того, что человеку хочется сказать. Интегратор уникален тем, что он не только создает в организации связи, обеспечивающие преемственность, на будущее, но и обеспечивает бесперебойное функционирование в настоящем.
Заключение
Мы видим, что данная модель командных ролей основывается на 4 функциях, выделенных Ицхаком Адизесом. Выполнение данных функций обеспечивает успешный процесс управления в ближайшей и долгосрочной перспективе. Командные роли тесно связаны с 4 этими функциями.
Функциональное обоснование ролей является сильной стороной данной модели. Данная модель отличается от других моделей тем, что в ней не наблюдается дисбаланса между тем, кто управляет, и тем, кем управляют.
На наш взгляд, данная концепция является достаточно разработанной и может эффективно применяться в организациях. Однако, на наш взгляд она будет не оптимальной моделью для построения команд, решающих не управленческие задачи.
«Идеальный руководитель» — ключевые идеи из книги Ицхака Адизеса
Ицхак Адизес, специалист по реструктуризации компаний и политических структур, рассказал о собственной методике управления, совершенно не похожей на общепринятую. Он указывает на недостатки бизнес-школ и курсов МВА, считая, что их подход давно устарел и только сбивает с толку будущих менеджеров, уверенных, что их учат быть идеальными руководителями.
Константин Смыгин, основатель сервиса книжных идей MakeRight, поделился с читателями vc.ru выводами из книги Ицхака Адизеса «Идеальный руководитель».
О чем эта книга
Книга рассказывает о мифическом существе, которое автор сравнивает со сказочным единорогом, — идеальном руководителе. Он прекрасен, но его не существует в природе. Мало кто об этом знает или хотя бы задумывается: многие компании уверены, что такого человека можно обучить, воспитать, а лучше нанять на работу уже подготовленного. Однако их ждет одно разочарование за другим. А все потому, что идеальный менеджер должен сочетать в себе качества, которых слишком много для одной личности.
В мире множество бизнес-школ, колледжей и университетов, занятых подготовкой высокопрофессиональных менеджеров. Почему они не могут справиться с тем, к чему их готовили?
По мнению автора, готовили их неправильно. При первом же столкновении с практикой вся их теоретическая база оказывается бесполезной. А все потому, что преподавание менеджмента и представление о нем ориентированы на индивидуализм. Менеджер должен и планировать, и управлять, и мотивировать. Он собирает команды и ставит им задачи. При этом он проявляет одновременно чуткость, рациональность и дар предвидения, обладает харизмой, дотошностью, строгостью и рассудительностью.
Но разве может все это воплотиться в одной личности? Автор считает, что процесс менеджмента слишком сложен для одного человека, независимо от его талантов и теоретической подготовки. Немаловажно и то, что современного менеджера практически не учат работать в команде.
В связи с этим Адизес рассказывает о своем эксперименте. Он собрал высшее руководство одной фирмы в конференц-зале и предложил составить список пяти самых важных задач, стоящих перед организацией. Адизес уточнил, что при этом нельзя упоминать имена и объяснять проблемы, но все проблемы должны быть в компетенции присутствующих.
Когда все составили свои списки, Адизес, не заглядывая в записи, задал вопрос: «Какие из этих проблем были и в прошлом году? А в позапрошлом?». Ответ — почти все. Тогда он спросил: «А какие из них так и не будут решены через три года?». И снова ответ — почти все. Последний вопрос: «Сколько из этих проблем исчезли бы, если бы вы работали как одна команда?». Оказалось, что все до одной. На практике же один менеджер взваливает на себя десяток проблем и не умеет работать в команде.
Значит, нужно распределить обязанности между несколькими людьми?
Это первое, что приходит в голову, и это правильно. Нужно не просто распределить обязанности между равнозначными менеджерами, а сделать так, чтобы эти люди образовали команду. Она должна быть эффективной и результативной, и при этом работать на перспективу. Эффективность и результативность в долгосрочной перспективе — это и есть успешный менеджмент. Так, по мнению Адизеса, работает любая организационная структура, будь то семья или международная корпорация.
Адизес специально акцентирует внимание на долгосрочности: бывает, что фирма какое-то время процветает, а потом успех сходит на нет. Чаще всего это случается потому, что руководители высшего и среднего звена слишком заняты решением текущих проблем и не находят времени подумать о будущем.
И как обеспечивать эффективность и результативность в долгосрочной перспективе?
Адизес считает, что для этого необходимы следующие функции:
Р отвечает за производство результатов, А — за эффективность, Е управляет изменениями, а I объединяет все элементы для долгосрочного сотрудничества. Начальные буквы этих слов образуют аббревиатуру PAEI — так называемый код руководителя, придуманный Адизесом.
Адизес считает эти функции своеобразными витаминами для поддержки «организма» — компании. Если какой-то функции не хватает, у нее начинаются проблемы со «здоровьем»: снижение доходов, замедление процессов, текучка кадров, потеря позиций на рынке.
Этих функций не так уж много. Можно ли найти менеджера, в котором сочетаются они все?
Автор считает, что таких менеджеров нет, средний человек может сочетать от силы две функции. Выполнять все четыре функции можно какое-то время, решая текущие задачи, но не в долгосрочной перспективе. Поэтому нужно искать команду дополняющих друг друга менеджеров, каждый из которых осуществляет по одной функции.
В одном человеке эти качества противоречат друг другу: Р (производителя) раздражает дотошность и бюрократизм А (администратора), Е (предприниматель) постоянно фонтанирует идеями, сбивая с толку Р и I (интегратора, который стремится к гармоничным отношениям в коллективе). Каждый должен играть свою роль и понимать, чем заняты остальные.
Адизес приводит пример удачного сочетания нескольких функций в одном человеке — в руководителе, у которого одинаково хорошо развиты Р, Е, и А. Это замечательный администратор, успешный производитель и предприниматель, благодаря чему его дело процветает. Но оно моментально рухнет, если он уйдет или умрет, поскольку отсутствует объединяющая функция I. Смена не подготовлена, все держится на одном человеке.
По мнению Адизеса, эти функции должна выполнять любая организационная структура, в том числе и семья. Муж строит карьеру и зарабатывает, выполняя Е и Р, а жена отвечает за дом и детей, следя за порядком и объединяя семью, то есть выполняет функции, А и I. Если оба заняты карьерой и зарабатыванием денег (Р и Е), то их дополняют домработница (А) и семейный психолог (I).
Что будет, если в организации выполняются не все функции PAEI, а только несколько?
В этом случае, по мнению Адизеса, возникает неправильный менеджмент. Так бывает и в случае, если какая-то функция управления избыточна, а другие слабы или отсутствуют вовсе. Адизес ввел собственную классификацию такого менеджмента.
Герой-одиночка (P) — прекрасный исполнитель, благодаря чему и выбился в начальники. Тут и начались проблемы: он не умеет работать в команде, не привык рисковать, не хочет брать ответственность за решения и предпочитает все делать сам, как истинный трудоголик. Хотя он постоянно занят, производительность его невысока. Он бросает одно и хватается за другое. Его стол постоянно завален, и в этом хаосе пропадает большинство незаконченных дел. Он ничему не обучает своих подчиненных: у него на это нет времени.
Бюрократ (A) очень озабочен соблюдением правил. Он все документирует, постоянно составляет инструкции и заставляет весь коллектив им следовать. Погрязая в мелочах, он не видит цельную картину. Подчиненные Бюрократа, по мнению Адизеса, — типичные канцелярские крысы. Он любит искать и находить виноватых.
Если в менеджере ярко выражена функция Е и напрочь отсутствуют остальные, он превращается в Поджигателя. Голова Поджигателя занята инновациями и преобразованиями, переполнена идеями, ему некогда заниматься текучкой. В отличие от Бюрократа, он видит картину с высоты птичьего полета, но не собирается вникать в детали. Его идеи чаще всего фантастичны, и одна постоянно вытесняет другую. Подчиненные не спешат выполнять его распоряжения, зная, что в скором времени они сменятся новыми.
Горячий сторонник (I) стремится всем угодить и поддержать все предложения, любой ценой избегая конфликтов. Он политик и интриган, но в целом не ведущий, а ведомый. Его убеждения меняются в зависимости от конъюнктуры. Главное для него — чтобы в организации был мир и покой, а сотрудники не ссорились.
Адизес считает, что со временем любой однофункциональный менеджер, чьи недостающие качества не компенсирует команда, может превратиться в Мертвого пня, который равнодушен к своей работе и желает лишь одного — спокойно дождаться пенсии.
Если функции несовместимы между собой, как они могут взаимодействовать?
Это, по мнению Адизеса, и есть успешный менеджмент. Для него нужна целая команда руководителей, дополняющих друг друга, как пальцы на руке. Все пальцы разные, у каждого свои параметры. Рука, на которой все пальцы указательные или безымянные, неработоспособна. Для менеджмента это означает, что нужно нанимать людей разного типа.
У каждого члена команды менеджеров не должно быть прочерков в РАЕI-коде. Прочерк появляется, когда человеку свойственна единственная функция, к тому же сильно гипертрофированная. Он не пытается время от времени выполнять другие функции, как делает большинство. Не потому что не может или не хочет — он их не понимает и не приемлет. Хороший менеджер владеет набором навыков управления, признает достоинства других и рад работать с теми, кто непохож на него.
Пусть при этом неизбежны конфликты — они, как считает Адизес, обладают созидательной силой, если носят конструктивный характер. Браки часто заключают непохожие друг на друга люди — конфликты неизбежны и в этом случае. Кто-то не выдерживает и уходит, но в хороших семьях учатся слушать и понимать другого при всем несходстве личностей.
А если конфликт будет деструктивным?
Тут все зависит от руководителя. В команде менеджеров, выполняющих четыре функции, обязательно должен быть лидер, который способен сделать энергию конфликта созидательной. Он умеет создать атмосферу доброжелательности, в которой столкновение мнений — обычное дело, но никто не переходит на взаимные оскорбления и не плетет интриги.
Лидер — член команды менеджеров, но по общему соглашению окончательное слово всегда за ним. Обмениваясь разными, часто противоположными мнениями, команда учится видеть проблему с разных сторон. Так используется весь потенциал четырех функций. Лидер, по мнению автора, — это большой палец руки. Он может взаимодействовать с любым другим пальцем или со всеми одновременно, и без него рука не сможет полноценно работать.
Адизес рассказывает, что на собрании его команды должны быть заслушаны все присутствующие. Выступления проходят в порядке, который Адизес называет «железными правилами». Каждый говорит столько, сколько захочет, и никто не должен его перебивать — иначе заплатит штраф. Когда выступление закончилось, оратор смотрит вправо — это значит, что он ждет вопросов. Желающие задать вопросы поднимают руки, и сначала получает слово первый человек справа, к которому оратор обратится по имени (такое обращение снижает возможность конфликта).
Собрание длится 1 час 20 минут, ни секундой дольше. Если на нем выработали общую идею, то каждый записывает ее на листке бумаги, разделив его на графы «Вопросы», «Сомнения», «Возражения». Впоследствии все это изучает лидер: благодаря разным точкам зрения он видит картину в целом.
Если лидер чувствует, что на собрании вот-вот произойдет стычка, то он прерывает обсуждение и переносит его на ближайший день, когда все придут в себя. Постепенно команда благодаря лидеру учится терпимости, пониманию и вырабатывает эффективные совместные решения.
Каким должен быть лидер, чтобы руководить командой совершенно непохожих людей?
Лидер может не отличаться по должности от других членов команды, стоять на ступеньку выше них или вовсе возглавлять компанию — это не имеет принципиального значения. Главное, чтобы он имел большой жизненный опыт и психологическое чутье и умел объединять людей.
Адизес упоминает президента McDonalds Рэя Крока, который считал себя деревенским парнем, не разбирающимся в тонкостях финансов и маркетинга, зато подчеркивал свое умение нанимать подходящих людей и учить их работать на общее дело. По Адизесу, для лидера главное — чтобы в его РАЕI-коде преобладала I, хотя периодически он может выполнять и другие функции.
Когда речь идет о команде менеджеров, автор имеет в виду высшее руководство или любого начальника? Не разрастется ли управленческий аппарат, если вместо одного начальника появится четыре?
Адизес считает, что любой участник рабочего процесса в какой-то степени им управляет. В пример он приводит работу предприятий в социалистической Югославии, где он был консультантом. Решения там принимались сообща, всем коллективом, и никто не мог навязать его сверху. При всех недостатках социалистической системы Адизес ценит ее дух коллективизма и кое-что готов оттуда позаимствовать.
Говоря о команде вместо одного, Адизес имеет в виду не наём новых людей, а реорганизацию уже работающих. Команду могут образовать
Адизес утверждает, что этот принцип надо использовать в любой организации, тогда как классический менеджмент посвящен в основном производству или продажам.
Можно ли развить недостающую функцию? Или это как талант — либо есть, либо нет?
Функция — не совсем талант. Она, конечно, сильно зависит от определенных черт характера. Хороший менеджер, по Адизесу, может знать все четыре функции, но только одну из них выполнять хорошо — ту, что ему ближе всего.
Из администраторов с тягой к порядку не получаются фонтанирующие идеями предприниматели, а последних не заставишь заниматься бумажной работой. Для хороших результатов в долгосрочной перспективе людям нужно работать в соответствии с их склонностями и талантами. Главное — уметь определить этот талант.
В чем практическая польза книги Ицхака Адизеса?
Менеджеры-практики найдут в ней множество полезных идей, кто-то из них, возможно, возьмет на вооружение методологию четырех функций и научится продуктивно работать в команде. Кому-то будет полезно узнать о том, как поворачивать конфликты в конструктивное русло. Рядовому читателю, не имеющему прямого отношения к менеджменту, будут интересны идеи автора о принципах современного управления.
Есть ли в книге недостатки?
Адизес полон идей (он определяет себя как представителя Е-типа, для которого это характерно), и порой они одновременно выплескиваются на страницы книги, так что читатель может потерять нить рассуждений. Иногда мысль прерывается на полуслове, и автор пишет, что еще подумает над ней. Тем не менее достоинств в книге гораздо больше, чем недостатков, что подтверждается большинством отзывов.
Стать лучшим менеджером: 4 стиля управления по Адизесу
Стили менеджмента по Адизесу
В каждой компании – будь то банк, рекламное агентство или фабрика печенья – работают люди с разными характерами. И у руководителей, и у исполнителей есть свои стили работы, которые проявляются в общении и в подходах к решению проблем.
Ицхак Адизес, мировой эксперт в повышении эффективности бизнеса, выделяет четыре основные роли, которые играет менеджмент. Вряд ли стоит ожидать, что один руководитель способен одинаково хорошо выполнять все четыре; скорее мы заметим, что преобладают одна или две.
Виктория Кучерчук, сертифицированный консультант Института Адизеса, рассказала, как различить роли менеджеров по манере задавать вопросы и как отвечать на них. Мы узнали, как стиль управления влияет на стиль одежды и как ведут себя менеджеры в конкретной ситуации.
Как различаются стили менеджмента по Адизесу
В менеджменте по Адизесу ролей четыре: P – производитель (Producing results), A – администратор (Administering), E – предприниматель (Entrepreneuring) и I – интегратор (Integrating).
Эти роли обеспечивают организацию процесса, результативность и эффективность на работе и в жизни – если мы управляем своими проектами и делами. Человек не может выполнять все роли одинаково хорошо. Как же заметить, в каком стиле он работает?
Стили управления можно увидеть со стороны, услышать в вопросах, которые человек задает, увидеть в его действиях и в принятии решений. Чтобы различать стили, нужна определенная практика, с первого взгляда легко ошибиться.
Как проявляются стили управления в принятии решений
– производитель. Реагирует быстро, но поверхностно. Для производителя принятие решений проходит естественно и быстро, и он думает, что мотивы его поступков всем понятны. Людей такого типа можно переубедить, немного напугав критичностью ситуации, чтобы решить вопрос быстрее.
– администратор. Действует взвешенно, углубляясь в детали. Таким людям важно разобраться с сутью вопроса и всегда не хватает информации. Администратор примет решение, только если у него будет достаточно данных. Те, кто влияет на администратора, могут рассчитывать, что рано или поздно он получит от них достаточно достоверной информации, и будет на их стороне.
– предприниматель. Его решения не всегда логично выглядят для посторонних, они скорее интуитивные. Предприниматель все время склонен передумывать. Любое принятое решение ограничивает свободу, которая так важна для людей этого стиля. Люди с предпринимательским стилем меняют решение, как только видят новые варианты.
– интегратор. Интегратору сложно принимать непопулярные решения. И им просто даются решения, которые делают людей счастливыми. Таким людям психологически некомфортно решить что-то самостоятельно, они будут интересоваться общим мнением, совещаться, консультироваться. Интегратору сложно использовать местоимение «я», он чаще говорит: «Мы решили, мы пришли к выводу».
Как распознать стиль управления по вопросам и ответам
В зависимости от манеры задавать вопросы и отвечать на них, можно понять, к какому стилю тяготеет человек.
Производителю интересно говорить по существу, спрашивать конкретно и отвечать на вопросы он будет тоже по сути.
Администратору важна историческая справка. Перед тем, как задать вопрос, он будет долго и многословно рассказывать о проблеме, и начнет с первоисточников. Отвечает на вопросы администратор четко, соответственно предложенному формату.
Предприниматель может задавать конкретные вопросы и поднимать какую-то тему, но будьте уверены – скоро тема изменится. Ему скучно фокусироваться на чем-то одном. Когда вы его о чем-то спросите, он не станет отвечать на вопрос, а будет говорить о том, что ему интереснее. Например, вы спросите о любимой книге, а вам расскажут о фильме или концерте.
Интегратор при постановке вопросов будет интересоваться личными подробностями. Люди этого стиля тактичны, вежливы и дружелюбны. Отвечать на вопросы он будет, присоединяясь к уже сказанному.
Как распознать стиль по манере одеваться
Производитель одевается довольно прагматично и удобно. В его одежде нет лишних или ярких деталей, он всегда выглядят соответственно ситуации, целесообразно. Но если нужно продемонстрировать статус, он покажет, кто главный.
Администратор – самый консервативный из стилей. Такие люди любят формальные классические наряды, костюмы, одеваются строго.
Предпринимателю важно выделиться среди остальных. Даже в формальной обстановке его легко распознать по нестандартным элементам. Например, если он одет в деловой костюм, из-под брюк могут выглядывать красные носки, на пиджаке может оказаться яркий значок или даже брошь.
Интегратор в одежде приспосабливается под общепринятые законы, он будет выглядеть уместно в любой ситуации и так, чтобы никого не обидеть своим внешним видом.
Какая сфера подходит представителям каждого стиля
В каждом бизнесе должны быть люди с разными стилями, но и в отрасли, и в конкретной компании все равно один из стилей будет доминировать.
Производителей можно встретить везде среди активно работающего населения. Они ищут место, где будут заняты, ждут задач и сами стремятся их ставить. Высока концентрация производителей на производстве и в продажах, они – те, кто добиваются успеха, выполняя рутинную работу.
Администраторов много в регламентированных и строгих структурах – к примеру, в юридической и банковской сфере.
Предприниматели лучше всего уживаются в рекламе, шоу-бизнесе, в творческой среде. Но и в банковской сфере есть очень мощные предприниматели, которые будут рассуждать о цифрах как о поэзии.
Интеграторы важны для всех сфер, где нужна командная работа. Но сами они хотят реализоваться как психологи, как HR-специалисты, коммуникаторы или референты. Люди с таким стилем управления будут плохо себя чувствовать во враждебных ситуациях, в сферах с высоким уровнем конкуренции.
Как человек может совмещать несколько стилей
Нейрофизиологи говорят, что за доминирующей стилистикой стоит работа той или иной гормональной системы. Есть скорость реакции, особенности нервной системы, которые от нас не зависят. Стиль – это комбинация всех ролей, на которые способен человек.
С одной стороны – нас определяют врожденные качества, с другой – формируют занятия, которым мы посвятили годы жизни. У нас проявляется некоторая профессиональная деформация. Работая в новой сфере и осваивая новые навыки, можно взрастить, воспитать в себе те или иные качества.
Мы учимся новому, усиливаем свои качества, и в то же время лучше понимаем, насколько эта работа трудна. И начинаем лучше понимать и уважать людей, которые делают такую работу.
Как работают руководители разных стилей
Рассмотрим простой пример. Компания переезжает в новый офис, руководители договорились о критериях помещения, о расположении, о цене за аренду. Первым нарушит установленные критерии Предприниматель.
Если ему понравилось какое-то нестандартное помещение, он будет агитировать именно за этот офис, даже если это не согласовано с концепцией компании. Для Предпринимателя главное – выделяться среди остальных.
Производитель и Администратор будут стараться придерживаться критериев. Для Производителя критерии облегчают жизнь, а для Администратора это – островок стабильности.
Администратор не ограничится основными характеристиками, скорее всего, он замучил всех еще на этапе согласования, а при переезде будет проверять, соответствует ли помещение всем требованиям. Администратор мог несколько раз «зависнуть» еще на этапе сбора информации обо всех вариантах.
Но даже если вариантов несколько, он может думать, что что-то важное было упущено. Интегратору главное – мир во всем мире, он согласится на любой офис с радостью, если другим он подходит.
Как сказал британский статистик Джордж Бокс:
Те концепции, которые предложил Ицхак Адизес, и которые мы изучаем на курсе, не обязательно подходят под все возможные ситуации. Жизнь сложнее.
Но эти модели облегчают работу, помогают сотрудничать и конструктивно решать возникающие проблемы.