Аллокация бюджета что это
Что такое аллокация: виды и особенности при инвестировании
Инвесторы, которые покупают ценные бумаги при их первичном размещении (IPO), хорошо знакомы с термином “аллокация”. Для новичков это новое слово, незнание которого может сыграть злую шутку и лишить прибыли от вложения капитала в акции или облигации. В статье разберем, что такое аллокация, где применяется и как влияет на результат инвестирования.
Понятие и виды
Термин “аллокация” многогранен. Он используется в различных сферах экономической жизни: банковской, инвестиционной и макроэкономической. Я кратко остановлюсь на всех, но больший интерес для нас представляет область инвестиций. Ее мы рассмотрим подробнее. Остальные сферы оставим для профессионалов-экономистов.
Определение
Аллокация в экономике простыми словами – это распределение ограниченных ресурсов (финансовых, материальных и трудовых) таким образом, чтобы экономическая система работала эффективно, а поставленные цели были достигнуты.
Термин “аллокация” произошел от английского allocation – распределение. Им иногда заменяют это русское слово. К примеру, аллокация активов, т. е. их распределение, например, в инвестиционном портфеле инвестора. Аллокация расходов, доходов и капитала – в деятельности компании с целью повышения эффективности работы.
В рамках грамотного управления предприятием термин означает планирование деятельности и объема ресурсов, который для нее требуются. При этом учитываются дефицитность последних и время, необходимое для достижения плановых показателей.
Для экономики любого государства эффективное распределение ресурсов имеет важное значение. Умение это делать с минимальными затратами и максимальной эффективностью приводит к росту экономики и повышению благосостояния граждан.
В инвестиционной деятельности аллокацией называют процент удовлетворения заявки на покупку ценных бумаг при их первичном размещении на фондовом рынке (IPO).
Для инвестора размер этого процента имеет большое значение. От количества купленных акций или облигаций зависит прибыль от сделки. Как работает механизм и в чем его подводные камни, мы рассмотрим далее в статье.
Аллокация в экономике
Рассмотрим ее виды.
Здесь главными факторами выступают спрос, предложение и конкуренция. Распределение происходит на основе ценовых сигналов.
Например, рост цен на какой-то товар говорит, что он пользуется спросом. Это привлекает другие предприятия к производству пользующегося спросом товара. Происходит перетекание ресурсов (капитала и рабочей силы) из других отраслей в какую-то конкретную отрасль.
И наоборот. Снижение спроса и падение цен в отрасли приводит к уходу старых и ограничению прихода новых предприятий в эту отрасль. Следовательно, к ограниченному использованию ресурсов.
Специальные органы решают, какие товары и услуги производить, какие для этого нужно задействовать ресурсы и использовать технологии, кто потом все это будет потреблять.
Государство с помощью своей экономической политики может стимулировать развитие каких-то отраслей и устранять перекосы, возникающие в рыночном механизме. Такими мерами регулирования являются налоговые льготы, антимонопольное регулирование и др.
Аллокация в банке
В банке под аллокацией понимают распределение доходов и расходов по банковским продуктам для определения их прибыльности. При этом распределяются только те статьи, которые не могут быть напрямую отнесены к тому или иному продукту. Например, расходы на рекламу. Такие статьи еще называют косвенными. Распределение делают с целью:
Аллокация при инвестировании
Инвесторы сталкиваются с аллокацией при подаче заявки на IPO. Рассмотрим, что это такое и как может повлиять на прибыль.
Что такое IPO и выгоды для компании
IPO – это первичное размещение ценных бумаг на фондовом рынке. С этого момента компания становится публичной, а ее бумаги инвесторы могут приобрести в свои портфели.
Несмотря на то что это дебют, эмитент не является новичком на рынке. Он может существовать и активно развиваться ни один, ни два, а много лет прежде, чем примет решение о выходе на биржу.
Причин такого решения несколько:
Кроме преимуществ, публичность эмитента накладывает и серьезные обязательства перед акционерами, среди которых могут быть иностранные инвесторы и собственное государство. IPO – это серьезный шаг для компании, который требует тщательной подготовки. Иногда процедура выхода на фондовый рынок растягивается на 1–3 года из-за жестких правил регулятора.
Зачем инвестору участвовать в IPO
Для инвестора участие в первичном размещении ценных бумаг – это возможность получить прибыль в несколько десятков и сотен процентов. Такие IPO называют успешными. Примеры прибыльных размещений: Facebook, Tesla, Uber или Alibaba.
В 2019 году инвесторы получили доходность:
Но не все так радужно, как кажется на первый взгляд. Есть и убыточные размещения акций. Например, в 2019 году биржа NASDAQ провела 151 IPO и только 57 было прибыльных. Это значит, что инвесторы в остальных случаях либо ничего не зарабатывали, либо теряли деньги.
Несмотря на высокий риск участия в IPO, соблазн заработать огромные прибыли слишком велик, поэтому число желающих поучаствовать в первичном размещении только растет.
Аллокация при IPO
Аллокация в IPO возникает из-за того, что желающих поучаствовать в аттракционе невиданной щедрости больше, чем выпускаемых эмитентом акций. Поэтому брокеру приходится уменьшать сумму заявок, чтобы удовлетворить всех инвесторов, пусть и частично.
И в том и в другом случае вы можете хорошо заработать или получить убыток. Но риск все потерять во втором случае значительно выше. Необходимо очень тщательно подходить к выбору компании для участия в IPO. Новичку в инвестициях там точно делать нечего. Эксперты советуют всего 5–10 % капитала отводить на участие в IPO, если оно вам интересно.
Брокеры дают инвесторам разные проценты распределения. Размер зависит от активности клиента, суммы участия и инструментов в портфеле клиента. Один из крупнейших брокеров, который предоставляет доступ к IPO, – это “Фридом Финанс”. Его процент удовлетворения заявки состоит из двух частей:
Брокер разработал алгоритм повышения объема аллокации:
Аллокация расходов: как сэкономить?
Анализ общих результатов не всегда соответствует целям исследования. Иногда необходимо изучить единицы бизнес-процессов, чтобы получить необходимую информацию. Один из вариантов – проведение аллокации.
Что такое аллокация
Алллокация расходов – это распределение затрат по изучаемым категориям объектов. Включает исследование и идентификацию источников расходов, а также последующее отношение затрат к объектам на основе определения критериев. При корректном распределении компания может отслеживать прибыли и убытки отдельных объектов, например, продуктов, программ, отделов или филиалов.
Согласно полученным результатам компания может откорректировать распределение расходов. Например, снизить финансирование наименее прибыльных объектов и увеличить выплаты для высокодоходных.
Расходы компании могут быть подсчитаны в общем или распределяться по отделам, чтобы подсчитать их эффективность. Например, если учитывается энергопотребление и его рентабельность для объекта. Потребление ресурса может быть увеличено или уменьшено в зависимости от рентабельности использования.
Категорию или объект изучения выбирают в зависимости от целей исследования. Можно, например, подсчитать количество часов, уделенных сотрудником при работе над проектом. Эти данные используют для подсчета его рентабельности.
Распределение затрат дает менеджменту данные, обеспечивающие принятие решений об изменениях в компании. После проведения процедуры аллокации руководство получает наглядную картину рентабельности объектов. Это позволяет обоснованно изменять направление финансирования.
Признание отдела самым рентабельным мотивирует сотрудников на дальнейшее улучшение результатов совей деятельности. Дополнительным стимулом становятся бонусные программы и выплаты премий или других вознаграждений.
Информация о понесенных расходах улучшает дисциплину внутри бизнес-единиц, если сотрудники замотивированы на изменение ситуации.
Выявление неоправданных расходов и работа над ними улучшают общие финансовые показатели. Определение рентабельности позволяет принимать управленческие решения. Например, премировать сотрудников, расформировать отдел и другое.
Определение источников расходов и доходов позволяет корректировать денежные потоки. Анализ внутренних денежных потоков используется для разных целей, например, обоснованием цены для клиента.
Экономия ресурсов в результате отслеживания неоправданных трат позволяет улучшить финансовые показатели. Часто результатом оптимизации трат становится повышение рентабельности отделов или компании в целом.
Компании могут распределять расходы по своим подразделениям с целью начисления дополнительных расходов в филиалы, расположенные в регионах с высоким налогообложением. Дополнительные расходы снижают размер прибыли, подлежащей налогообложению. Как правило, для корректного распределения необходима консультация юриста, чтобы избежать ошибок в распределении затрат.
Типы расходов
Перед проведением аллокации компания должна определить текущие расходы по конкретным источникам затрат. Расходы делятся на следующие виды:
Прямые расходы относятся непосредственно к объекту, например, продукту или услуге. При подсчете используют уже известные данные, например, зарплату сотрудников, работающих над проектом и новые, полученные после исследования расходов на производство продукта. Новые расходы могут быть получены из следующих источников:
Косвенные затраты не связаны напрямую с объектом расходов. Они направлены на обеспечение работы компании. К таким расходам можно отнести следующие:
Косвенные затраты можно разделить на постоянные и переменные. Постоянные расходы возникают регулярно. Это зарплата сотрудников, коммунальные платежи. Основная характеристика переменных расходов – вариабельность в зависимости от увеличения или снижения объемов производства.
Накладные расходы не являются частью производственных затрат. Они поддерживают производственные процессы и обеспечивают продажи продуктов или услуг. Среди них могут быть следующие:
Проведение аллокации
Стандартных методов проведения аллокации не существует. Каждая компания разрабатывает собственную стратегию распределения расходов. Это связано с тем, что бизнес-процессы компаний разные.
Проведение аллокации состоит из следующих этапов:
Расходы могут накапливаться, чтобы впоследствии их распределили. Чаще всего накапливают расходы на страхование, арендную плату, амортизацию.
Определение затрат – самый энергоемкий этап во время подсчета учитывают все виды расходов. После подсчета расходы распределяют по объектам.
При выборе объекта необходимо учитывать все детали бизнес-процессов в конкретном отделе компании. В некоторых случаях необходима консультация внештатных специалистов.
Затраты распределяются в зависимости от категории. Основой для определения категории может быть:
Пул затрат – это общее количество расходов внутри объекта. Количество категорий зависит от целей исследования.
Несмотря на сложность подсчета, проведение аллокации необходимо для компании, так как этот метод дает много информации для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений. Результаты аллокации могут значительно скорректировать планы финансового развития.
Управление расходами обеспечивающих подразделений
Думаю, большинству читателей известна проблема так называемого «раздувания» бюджетов. Состоит она в том, что, как правило, любой центр затрат или, в функциональной классификации, обеспечивающее подразделение (к примеру IT-департамент, административно-техническое управление, служба управления персоналом, департамент маркетинга и т.п.) стремится максимизировать объем понесенных им затрат. Для этого руководители данного подразделения стараются, во-первых, утвердить максимально возможный бюджет и, во-вторых, полностью его освоить. У этой тенденции есть несколько достаточно очевидных причин, анализ которых не является предметом нашей статьи. Поговорим мы о том, как эффективно управлять расходами обеспечивающих подразделений, противодействуя обозначенным выше трендам.
Достаточно часто для этой цели используются системы аллокации или распределения расходов, переносящие по определенному алгоритму расходы с центров затрат на центры прибыли (бизнес-подразделения). При этом в рамках системы мотивации материальное поощрение руководителей зависит от финансового результата соответствующего бизнес-подразделения, сформированного с учетом полного объема расходов, включая распределенные на него расходы обеспечивающих подразделений компании. Если вдруг «прилетевшие» расходы обеспечивающего подразделения выросли, по сравнению с их привычным уровнем, бизнес-подразделение сразу чувствует это в своей премии (увеличились аллоцированные расходы, снизился финансовый результат и, как следствие, премия конкретных сотрудников) и различными способами посылает сигналы топ-менеджерам компании как-то умерить аппетиты «виновного» центра затрат. Однако описанная выше система «контроля» за расходами обеспечивающих подразделений крайне неэффективна.
Во-первых, такой подход генерирует дополнительные к основной деятельности трудозатраты сотрудников «бизнесов». Вместо того, чтобы направить все ресурсы на развитие своего бизнес-направления, они «копают» обычно непрозрачную модель аллокаций, пытаясь найти ошибку либо возможность выгодной для себя оптимизации. Действительно, зачастую, добившись изменения всего одной базы распределения расходов, можно получить положительное влияние на финансовый результат своего подразделения, превышающее эффект от множества активностей, направленных на рост доходов. Проблема в том, что в «войнах» за корректировки модели аллокаций в качестве решающего аргумента может выступать не экономическая обоснованность того или иного подхода, а политический вес конкретного руководителя. Также следует принимать во внимание, что наиболее точный способ моделирования взаимосвязей между подразделениями с целью распределения расходов центров затрат на центры прибыли – это так называемый метод циклического распределения, учитывающий, в числе прочего, взаимный характер оказываемых обеспечивающими подразделениями услуг. Однако он имеет два существенных минуса – высокие требования к функциональности используемой автоматизированной системы и практически полную непрозрачность на моделях большой размерности. Иными словами, для получателей расходов это «черный ящик», поскольку нет никакой возможности проверить «на коленке» полученное специализированным приложением на выходе решение масштабной системы линейных уравнений. В итоге сотрудники бизнес-подразделений тратят на анализ и обсуждения используемой методологии аллокаций, а также результатов распределений в конкретном отчетном периоде очень значительную часть своего рабочего времени. Случается так, что даже их руководители не представляют себе масштаба этой проблемы.
Во-вторых, подход к контролю расходов обеспечивающих подразделений через систему их аллокации на бизнес-подразделения – это контроль пост-фактум. Распределяемые расходы в любом случае уже понесены организацией, поэтому конкретные доли распределения не содержат никакого полезного влияния на ее экономику в целом. То есть такой подход может предоставить потенциальную возможность принять некие решения относительно уровня и направлений расходования средств обеспечивающих подразделений лишь в будущих периодах.
Предположу, что в этом месте у читателя может возникнуть справедливый вопрос о том, как же правильно управлять расходами обеспечивающих подразделений, если не через систему их аллокации на центры прибыли. Если отвечать одной фразой, то эту задачу нужно решать, обеспечив правильное бюджетное планирование и бюджетный контроль на уровне именно того центра затрат, чьими расходами мы хотим управлять. В данном контексте «правильность» означает следующее:
Первое. Строим расчет в бюджетной модели от количественных (драйверов расходов) и ценовых (удельных) показателей. К примеру, задачу расчета необходимого планового объема расходов на внешнее обучение сотрудников следует решать, определив количество обучающихся и умножив этот параметр на среднюю стоимость курса (при необходимости планируем в разрезе грейдов). Другой хороший пример – планирование расходов на рекламу через плановый объем продаж, стоимость одного клиентского лида и коэффициент конверсии в отдельном канале продаж. Допустим, известно, что по имеющейся статистике один «горячий» лид сейчас в среднем обходится компании в 100 рублей. Если рассчитать бюджетные расходы на рекламу на основании этого среднего параметра, то возможное достижение по факту более низкой стоимости лида будет профессиональной заслугой менеджеров по рекламе, требующей вознаграждения в рамках системы мотивации, о которой мы поговорим чуть ниже.
Второе. Не допускаем эффекта «скачка в новогоднюю ночь» ни для количественных, ни для ценовых показателей. Это означает, что на построенных динамических графиках этих показателей для расходов какого-то определенного вида точка для января планируемого года должна лежать на гладком тренде, экстраполирующем имеющийся факт и прогноз до конца текущего года. Разумеется, только если подразделение, защищающее свой бюджет, не предоставит убедительных и подкрепленных фактами аргументов, обосновывающих ступеньку на графике в январе, к примеру, уже объявленный поставщиками рост цен. На приведенном ниже графике наглядно виден как «скачок» уровня расходов между декабрем и январем, так и значительное несоответствие углов наклона для фактических и плановых данных при аппроксимации линейным трендом.
Третье. Внедряем для руководителей центров затрат правильную мотивацию в зависимости от соотношения планового и фактического объемов расходов. И это отнюдь не должна быть мотивация на максимальное снижение фактически понесенного объема расходов относительно планового. По той причине, что в таком подходе мы будем получать насколько это возможно завышенный относительно реально необходимого план по расходам и красивую экономию в каждом отчетном периоде. Таким образом, у руководства компании не будет никакой возможности доверять утвержденным планам, что сведет на нет ценность всей системы планирования. Рекомендуемая же мотивация для центров затрат – максимальное вознаграждение за минимальное отклонение от минимально необходимого актуального бюджета по расходам. То есть достигнутая экономия не должна увеличивать вознаграждение руководителей затратных подразделений, поскольку она свидетельствует о некачественно выполненном этапе планирования расходов. Вариант сетки премирования, построенной по описанным принципам, приведен в таблице ниже. Разумеется, на уровень материальной мотивации должен также с не меньшим весом влиять и нефинансовый KPI, отражающий выполнение обеспечивающим подразделением утвержденного SLA по объему и качеству оказанных внутренних услуг.
Аллокация
Финансовый эксперт с высшим экономическим образованием по специальности «Экономист-менеджер». Имею опыт работы в Сбербанке России. Более 7 лет консультирую читателей по финансовым вопросам.
В экономической системе — аллокация — это распределение доступных ресурсов (финансового и материального имущества, рабочей силы) для достижения определенных целей более эффективно. Распределение ресурсов, таким образом, происходит с помощью рынка (то есть экономических отношений, основой которых является регулярный обмен между производителем и потребителем) и/или центрального планирования, где центром является государство, которое выстраивает плановую экономику.
В менеджменте — аллокация (или управление ресурсами) — это планирование действий и требуемых ресурсов, с учетом доступности ресурсов и времени, которое необходимо проекту.
Суть в торговле
Вся суть аллокации — это планирование доходов и расходов финансового предприятия, с целью увеличения его прибыльности.
Аллокацию в торговле можно разделить на три условных категории.
Рыночная аллокация
Рыночная аллокация — это распределение ресурсов на условиях, поставленных рынком. Аллокация рыночных ресурсов предполагает планирование доходов, получаемых отдельными людьми, за счет ресурсов, которыми располагают люди и установкой цен для покупки этих ресурсов, с тем, чтобы лица могли приобретать продукты потребительского пользования.
Само собой разумеется, что подобное распределение ресурсов не будет равномерным, часть населения окажется в плюсе, а часть в минусе.
Центральное планирование
Центральное планирование — это управление ресурсами через центральное руководство — в частности государство.
В ситуации с государственным планированием, доходность распределяется по населению равномернее. Центральное планирование ресурсов ставит перед государственной экономикой определенные задачи к определенному сроку, на которые, предварительно распланировав, требуется бросить часть ресурсов.
Государство озабочено тем, чтобы сегмент населения, имеющий проблемы с финансами по определенным причинам: безработице, болезни либо воспитании детей — уравнялся в доходности со среднестатистическим работающим сегментом, для этого необходимо распределение государственных финансов таким образом, чтобы за часть налогообложения работающего сегмента была оказана помощь в уравнивании.
Квазирынок
Квазирынок представляет собой попытку объединения рыночных и центральных ресурсов и их распределения.
Достигается это за счет ваучеров и государственных субсидий на рыночные проекты. Допустим, государство субсидирует частную организацию — больницу или школу — для этого данное учреждение должно пройти ряд проверок и соответствовать требуемому уровню, тогда оно получает государственную субсидию, что позволяет ему снизить цену и быть доступнее для ряда людей.
Либо государство выдает людям, которые в этом нуждаются и проходят строгий отбор ваучер на школу для ребенка, родители получают его и могут выбрать школу, которая более подходит. Поэтому ряд школьных учреждений повышает общее качество услуг, чтобы выбор пал на них.
Это в большей степени уравнивает граждан, чем рыночное планирование.
Экономическое и стратегическое планирование
Экономическое планирование
Экономическое планирование посвящено достижению наибольшей эффективности распределения ресурсов, с тем, чтобы при минимальных ресурсных вложениях, получить максимум прибыли, а не наоборот. Экономическое планирование в аллокации ориентировано на закон Парето, утверждающий, что 20% усилий провоцирует 80% результата, а остальные 80% усилий, только 20% результата. Поэтому экономическое планирование в аллокации направлено на выявление основных и эффективных методов распределения ресурсов, за счет которых реализуется большая часть прибыли.
Стратегическое планирование
В стратегическом планировании — распределение ресурсов — это составление плана использования имеющихся ресурсов в будущем для достижения будущих целей, включает в себя распределение дефицитных ресурсов по различным бизнес-проектам.
В стратегическом планировании существует система непредвиденных обстоятельств. В ней указано какие предметы исключены из плана и должны финансироваться, при учете появления дополнительных средств, а также приоритетные предметы, которые должны финансироваться в первую очередь, при появлении финансовых проблем.
Аллокация является важной составляющей экономической структуры. Умение правильно распределять ресурсы и добавиться наибольшей эффективности при наименьших затратах благоприятно сказывается на общей экономической ситуации, как на государственном, так и на мировом рынке.