Как мотивировать команду на успех

Как создать команду мечты: эффективная мотивация в IT

Почему в одних компаниях команда сама разбирает задачи, а в других руководителю приходится уговаривать сотрудников? Все ли вопросы мотивации решает высокая зарплата и абонемент в фитнес-зал? О том, как это работает в IT-компаниях, рассказала Татьяна Вавилова, эксперт акселератора Спринт (ФРИИ) по развитию технологических команд и основатель компании Teamline Consult.

Многие фаундеры в IT имеют профессиональную деформацию — они грезят своим продуктом, готовы работать над ним днём и ночью и верят, что все в команде хотят того же. Это не всегда так: руководителю нужно заниматься вопросом мотивации. Возможные действия зависят от зрелости IT-проекта.

Мотивация сотрудников в стартапах

На этапе стартапа ничего не понятно и ни на что нет денег, поэтому лидер должен делать упор на нематериальную мотивацию: ставить интересные вызовы, заявлять высокие амбиции и увлекать харизмой.

В начале пути вашими конкурентными преимуществами будут горящие глаза, супер-идея, революционные планы и интерес к вашей личности и вашему проекту. Это работает, потому что фактор «здесь крутой проект» может быть сильнее, чем «там платят больше».

Вам нужно сформулировать набор из 3-5 «вау-тезисов», который вы будете транслировать новым и существующим сотрудникам, о ваших революционных амбициях, крутой идее и фантастической команде. Задача — чтобы о работе у вас люди рассказывали с гордостью. Подкупайте новым опытом, а не деньгами — они могут быть средними по рынку, но проект должен увлекать.

Мотивация сотрудников в устойчивом бизнесе

Когда проект стабильно приносит деньги, у компании появляется возможность пробовать различные системы мотивации: выплачивать бонусы, повышать в должности, предоставлять льготы и т. д.

Если вы не знаете, какую систему выбрать, вы можете договориться с каждым сотрудником о мотивации на испытательный срок, а по итогам обсудить результаты и внести изменения. Важно: договоритесь об этих условиях заранее, чтобы не создавать неоправданных ожиданий.

Учитывайте, что восприятие льгот и бонусов у людей разное. Кому-то важна медицинская страховка или абонемент в зал, а кто-то предпочитает начисления на карту. Угадать не получится, да и не нужно. Хороший вариант — модульная система мотивации: своеобразный конструктор, в котором каждый сотрудник может собрать из предложенных «блоков» подходящий для него набор поощрений.

В небольших сплоченных командах хорошо работает самостоятельный выбор мотивации: сотрудник сам ставит себе целевые показатели и предлагает модель вознаграждения за успешное достижение. Обычно такие предложения вполне здравые — на таком уровне осознанности люди адекватно оценивают свои возможности и положение компании.

Универсальная мотивация

Все знают про материальную и нематериальную мотивацию. Реже вспоминают ещё один тип: интрапсихическую мотивацию, связанную с особенностями нашей психики.

Если вы знакомы с психотипами, то интрапсихическая мотивация — это как раз про психологию личности. С высокой мотивацией человек делает то, что ему даётся легче всего. А когда это происходит? Когда у него есть личные качества и компетенции для достижения успеха.

Например, есть люди, про которых говорят: «хлебом не корми, дай поговорить» или «располагает к себе, ему хочется верить». Логично такого человека ставить на позицию, где это качество может принести пользу: нетворкинг, продажи, call-центр. Ему приятно этим заниматься, а компания получает мотивированного сотрудника. Конечно, стопроцентных гарантий нет, но вероятность такого исхода выше, чем если бы на ту же должность поставить человека, обожающего анализировать данные.

И если говорить про идеальную (или универсальную) мотивацию, она должна сочетать все три типа:

Интрапсихическая: «делаю то, к чему есть способности / сильные качества»;

Нематериальная: «делаю то, что считаю важным / полезным / интересным»;

Материальная: «получаю за это достаточно денег / льгот / выгоды».

Задача руководителя — научиться выявлять психотипы и склонности своих сотрудников и учитывать это при распределении задач, назначении ролей и выработке моделей мотивации.

Командная мотивация

IT — командная сфера, где мотивация существует не только на уровне сотрудников, но и на уровне проектных команд.

Google в одном из исследований изучал причины успехов и неудач своих проектных команд. Сначала смотрели на уровень специалистов: предполагалось, что если в команде «звёздные» сотрудники, то и работать она должна лучше. На деле оказалось, что для успеха важнее взаимоотношения: когда все на одной волне, в команде меньше споров и обсуждений, а эффективность совместной работы выше.

В Google выделили пять факторов, которые сильнее прочих влияют на командную мотивацию:

Психологическая безопасность. Каждый может задавать вопросы, возражать и сомневаться без опасений, что это вызовет раздражение или смех. Иначе команда молчит и не генерирует новые идеи.

Надёжность. Каждый уверен, что коллеги выполнят свою часть работы качественно и в срок. Иначе все пытаются контролировать всех, распыляясь и вступая в конфликты.

Чёткие границы ответственности. Каждый знает распределение ролей и задач внутри команды. Иначе в проекте появляются «чёрные» и «белые» пятна: за «чёрные» пятна отвечают сразу несколько человек, которые регулярно спорят, а за «белые» пятна отвечают сразу все, то есть никто конкретно.

Значимость. Каждый воспринимает свою часть работы как важную и ценную. Иначе нет нематериальной мотивации, без которой не будет и выдающихся результатов.

Влияние. Каждый видит свой вклад в общий успех в виде отзывов, роста продаж, восторженных рецензий и т. д. Иначе возникает ощущение бессмысленной работы «в стол».

Оценить взаимоотношения в команде можно по её поведению:

Успешная команда

Проблемная команда

Коммуникация

свободный обмен мнениями и обсуждение всех вариантов

споры и взаимные обвинения либо безучастное молчание

Согласованность

внимание к задачам друг друга, сверка сроков, готовность помочь

уход с работы «когда удобно», игнорирование проблем коллег, формализм

Единство целей

цели и планы вырабатываются совместно

приоритет «своей» работе без оглядки на общую ситуацию

Вовлечение

инициатива, проактивность, принятие обязательств

пассивность, нежелание брать ответственность, работа по поручениям

KPI и OKR для мотивации

Для командной мотивации нужна общая цель — она показывает сотрудникам направление движения. Как её сформулировать? Во-первых, совместно — в идеале у неё должно быть три и более авторов. Во-вторых, цель нужно обсудить и записать — только принятая всеми цель станет мотиватором. В-третьих, цель нужно приближать работой — команда должна видеть свой ежедневный вклад в её достижение. Высший пилотаж: когда цель проекта созвучна личным целям каждого сотрудника.

При постановке цели крайне важна формулировка, она влияет на отношение команды, а значит и результат. Рассмотрим, как это можно учитывать в двух популярных подходах к целеполаганию: KPI и OKR.

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности, которыми измеряются различные аспекты деятельности команды или сотрудника. Их легко посчитать:

назначено 5 встреч за неделю;

сделано 10 холодных звонков за день;

отправлено 7 коммерческих предложений потенциальным клиентам за месяц и т. д.

OKR (Objectives & Key Results) — это система постановки целей через описание итогового результата. Включает смешанные количественно-качественные показатели, которые сложно точно измерить. Например:

запустить MVP проекта через два месяца;

обеспечить долю платящих клиентов в размере 3% от общего числа зарегистрированных и т. д.

И KPI, и OKR имеют отношение к мотивации. В любом бизнесе есть чётко измеримые процессы, подходящие для KPI, и творческие задачи, которые можно описать только через OKR. Неадекватная цель будет демотивировать: если вы сейчас продаете на 200 тысяч рублей в месяц, то не ставьте менеджеру по продажам план x5 без предпосылок к этому.

Если зарплата сотрудника состоит не только из оклада, но и из бонуса за достижение KPI или OKR, убедитесь, что сотрудник понимает механику получения бонуса. Попросите его перед входом в должность самому посчитать свою зарплату: если он видит, что для зарплаты в 200 тысяч рублей нужно за месяц сделать X звонков, провести Y встреч и заключить контрактов на сумму Z, то это понятная мотивация.

Что ещё можно изучить по теме

Познакомьтесь с моделью семи психотипов: тревожный, истериоид, эпилептоид, паранойял, эмотив, шизоид, гипертим;

На сайте team-assessment.ru вы можете пройти тест на определение психотипа и посмотреть, как подобное знание может помочь вам в управлении командой.

Почитайте исследование Google и попробуйте честно приложить его к своей команде. Что у вас хорошо работает? Что можно поправить? Как вы планируете это сделать? Начните думать об этом прямо сейчас, потому что от этого зависит развитие вашего проекта.

Если вы хотите больше узнать о развитии IT-бизнеса, приходите в акселератор Спринт, где эксперты ФРИИ помогут вам усилить команду, найти новые клиентские сегменты и построить систему продаж вашего IT-продукта. Следующий конкурсный отбор — в январе 2022 года!

Источник

Как мотивировать команду на достижение целей

Инструменты мотивации команды от управляющего партнера юридической компании O2 Consulting и одного из основателей технологического консорциума KEY ICO Ольги Сорокиной

В современных реалиях быстро растущего и постоянно меняющегося мира многие осознали, что мотивированная команда может сделать намного больше, чем собранные вместе лучшие профессионалы своего дела с недостаточной мотивацией. Поэтому одной из главных задач и навыков лидера стало формирование и сохранение высокоэффективной команды.

Как правило, в команде любого успешного бизнеса много талантливых профессионалов, каждый из которых обладает яркой индивидуальностью, востребованностью на рынке и набором впечатляющих достижений. Многолетний опыт работы с яркими и талантливыми людьми позволил сформировать список основных инструментов мотивации, которые позволяют сохранить команду и добиться высокой эффективности.

1. Денежная мотивация

2. Поддержание интереса к работе

Периодически в своей компании мы, как партнеры, принимаем решение заняться низкомаржинальным проектом, если понимаем, что он окажется крайне интересным и мотивирующим для команды.

3. Инвестиции в развитие и обучение

При формировании команды нужно всегда делать выбор в пользу людей, желающих развиваться. Успешная компания и мудрый руководитель должны такие инициативы не только поддерживать, но и самостоятельно их инициировать. Пассивные люди, не заинтересованные в развитии, будут со временем терять свою ценность, будут проигрывать более активным в этом плане коллегам и в итоге сами потеряют конкурентность на рынке и внутри компании.

4. Привлечение команды к формированию целей и принятию решений

Любые инициативы, которые ‘спускаются сверху’, как правило, очень тяжело приживаются внутри команды и часто являются демотивирующими. Если руководитель хочет, чтобы задача была исполнена быстро и эффективно, необходимо подключать представителей команды к формированию задачи и процесса ее исполнения. Если решение было принято при участии самого человека, выполнение данного решения всегда будет даваться проще и легче.

5. Доверие и уважение

У сотрудника должна быть уверенность, что он может доверять, что его выслушают и что его мнение будет учтено. И не должно быть патологического страха быть ‘затоптанным’ из-за любой нестандартной идеи или даже ошибочного подхода. Доверие должно быть взаимным.

Со стороны руководителя важно быть информированным по ключевым вопросам, но также важно избегать тотального контроля за исполнением задач. Если человек будет чувствовать доверие со стороны лидера, то у него будет возникать больше ответственности и больше мотивации выполнить задачу качественно. Руководитель должен уметь делиться своими проблемами, страхами, несовершенством. Это даёт возможность создания крепких вертикальных связей внутри команды на базе не только авторитарной, но и эмоциональной.

6. Оценка деятельности и обратная связь

Даже самый уверенный в себе человек нуждается в поддержке и оценке того, что он делает. Инициатива и энтузиазм, проявляемые без обратной связи очень быстро перестанут приносить свои плоды. Часто, интенсивно работая и погружаясь в множество проблем и задач, руководитель забывает о том, чтобы дать обратную связь сотруднику по результатам его труда.

7. Умение расставаться

Внутри команды огромное значение имеет общая атмосфера, отношения между людьми, отношение каждого из них к работе и компании. Если внутри команды появляются демотивированные, нелояльные люди, то есть большой риск, что это как заразная болезнь распространится и на других людей.

С такими членами команды нужно уметь быстро расставаться. Если сотрудник не разделяет общие ценности, общие цели и общие подходы, то в долгосрочной перспективе результаты его работы в компании будут крайне негативными.

8. Умение слышать и принимать

Каждый хочет оставаться собой и каждому важно делать хорошо то, что у него хорошо получается и не тратить энергию на то, чтобы прятать какие-то свои недостатки или недоработки, а наоборот открыто о них говорить и вместе с руководителем думать о нивелировании негативного влияния, с этим связанного.

Кроме инструментов мотивации, есть большой перечень инструментов демотивации, которые также могут очень быстро привести команду к негативному результату.

Для иллюстрации можно привести пару примеров:

1. Постановка невыполнимых задач

Если изначально ставится задача, выполнить которую невозможно, то сам процесс будет абсолютно бессмысленным. А нет ничего более демотивирующего, чем бессмысленность усилий.

2. Пренебрежение к человеческим потребностям

Если к сотруднику относиться исключительно как к ‘ресурсу’ без того, чтобы видеть за ресурсом ‘человека’, это будет сильно демотивирующим фактором в работе. Счастливый человек с удовлетворёнными потребностями будет работать намного эффективнее.

Источник

Как мотивировать сотрудников лучше работать: полезные рекомендации предпринимателям

Почему сотрудники ленятся работать?

Итак, почему сотрудники косячат?

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Статистика: способы мотивации персонала

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

Перспективы на будущее

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

Доска почета в офисе организации

Необычные способы

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

Источник

Думаю, каждый предприниматель знает, что только правильно замотивированные сотрудники могут быть локомотивами, которые будут каждый день толкать вашу компанию по рельсам в направлении той самой станции, которую вы им объявите.

Я абсолютно убеждён, что работа должна приносить удовольствие и счастье не только руководителю или владельцу компании, а и каждому члену команды без исключения. Если быть откровенным, я никогда не мог понять почему топ-менеджмент большинства фирм совершенно не заботится об этом.

Ведь факт очевиден: приносить хороший результат могут лишь люди, которые делают свою работу с радостью. Несчастные люди никогда не смогут свернуть горы и достичь высоких показателей, потому что подобные вещи требуют море энергии, которая вырабатывается лишь от положительных эмоций.

Каждый человек, работающий в той или иной компании может быть замотивирован совершенно разными вещами. Например, кому то важна конкуренция внутри компании или вне, кому-то нужна стабильность и уверенность в завтрашнем дне, кому-то важно регулярно получать похвалу от руководства, кто-то любит учить и кайфует от того, когда его слушают другие, кто-то любит упорно достигать нужных цифр, а другие не представляют своей жизни без возможности работать в дружной команде.

Именно так и появился мой основной, на текущий момент, бизнес. Мой партнёр, Иван (на тот момент, это был незнакомый мне человек), просто предложил гору ответственности и сразу сказал, что есть огромный шанс, что ничего не получится и мы никогда не заработаем. На тот момент я работал руководителем по продажам в крупной компании и зарабатывал неплохие деньги. У меня был свой отдел, который я собрал с нуля, продажи шли, как по маслу, мы выполняли все поставленные планы и я был очень горд тем, что мне удалось выстроить в рамках компании.

Угадайте, сколько времени мне потребовалось на то, чтобы принять решение бросить хорошую работу и должность, к которой я шёл 1.5 года и променять это на совершенно непонятный проект с неочевидными перспективами без понимания сколько я вообще буду зарабатывать и как мне оплатить аренду квартиры в следующем месяце? Я думаю, у меня ушло на это секунды 3:) Я практически не думая, сходу согласился и с тех пор ни капли не сожалел.

В этом действии весь я, это и есть моя мотивация. Я люблю ответственность, люблю достигать результата, люблю менять свою жизнь и жизни людей в лучшую сторону и каким бы бизнесом я не занимался, я буду везде это искать.

Точно также и с любым сотрудником. Каждому требуется получать от своей работы что-то своё, просто некоторые могут это тщательно скрывать, но если вы хороший управленец, вы всегда доберетесь до сути.

Бизнес, это не прозрачная горная река, в которую так приятно окунуться в жаркий, знойный день, скорее это бурный, ледяной океан, в котором регулярно случаются сильнейшие штормы и лишь изредко бывает штиль.

Так вот, во время штормов и других трудностей, люди которые замотивированы лишь деньгами, обычно предпочитают сходить на берег или проще говоря, покидать вашу компанию. Если вдруг случится временная чёрная полоса и вам, например, на протяжении 1-2 месяцев нечем будет платить сотрудникам, именно эти люди сбегут самыми первыми. Потому что у них нет других интересов помимо денег. Им по сути все равно чем заниматься и кто с ними работает, они не ценят корпоративную культуру и не замечают всех преимуществ, которые вы можете им дать.

Я не претендую на то, что так бывает всегда, это лишь мой опыт и мои кейсы. Конечно же есть масса обратных примеров, но я бы рекомендовал вам с особым вниманием относиться к людям, которых мотивирует лишь кэш.

Например, у нас в компании FunCPA существует специальный файл в Google Docs, в котором собраны все личностные характеристики на большинство сотрудников. Я сделал его еще год назад на основе общения с каждым из участников нашей команды. Исходя из этого файла, я уже выстраиваю общение и отношения со своими коллегами и это довольно сильно влияет на составление KPI для того или иного сотрудника.

Основная фишка грамотного менеджмента заключается в том, что каждый сотрудник должен получать в вашей компании именно то, что он хочет. Именно те эмоции, поддержку, внимание и чувство, что ему всегда подставят плечо.

Сделайте своих сотрудников по-настоящему счастливыми, пускай они работают с “горящими глазами”, пусть они чувствуют себя частью чего то большого, пускай они получают честную заработную плату и реализовывают свои мечты, тогда и ваш бизнес будет расти и развиваться с каждым новым днём.

Экспериментируйте и ищите подходы к каждому члену вашей команды и вы увидите, как люди могут отплатить вам своими результатами.

Источник

12 способов для руководителя мотивировать свою команду

Будучи подчиненным в определенный период своего времени, каждый из нас наверняка замечал, какие действия руководителя негативно отражались на нашем настроении, поведении и эффективности, иными словами, что нас демотивировало.

Часто руководители грешат повышением голоса без особой причины, словесным унижением на людях, перекладыванием ответственности и самоутверждением за счет того, кто стоит ниже по карьерной лестнице и в силу своих страхов не решается ответить.

К сожалению, иногда к данным чертам характера начальника добавляются слабые управленческие навыки. Т.е. руководитель не умеет или не считает нужным давать обратную связь, хвалить, говорить «спасибо», четко ставить задачу, делегировать полномочия. Также не заниматься микроменеджментом, быть открытым в коммуникациях, не бояться нанимать знающих сотрудников и просто проявлять человеческое понимание и заботу о своей команде.

Можно ли развивать управленческую компетенцию? ‒ Не только можно, но и нужно! Для этого существуют тренинги для начинающих и бывалых управленцев, коуч-сессии, рефлексия и много другое. Начать можно с этой статьи.

Итак, что же такое обязан делать ЛИДЕР для своей команды, чтобы атмосфера в коллективе была доброжелательная, а каждый ее член проявлял максимум способностей и был эффективен в достижении целей подразделения?

Помните, что целью обратной связи является помощь вашему подчиненному. После вашего разговора или прочитанного письма он должен понять, что вы его в любом случае поддерживаете, в чем-то поощряете, а в чем-то даете советы, как сделать правильнее и лучше. Как провести разговор или написать письмо так, чтобы руководитель «не потерял очков» в глазах подчиненного, а последний был не демотивирован, а наоборот, готов к новым подвигам?

Секреты развивающей обратной связи:

Первое, что должен понимать руководитель, что отсутствие от него обратной связи не воспринимается подчиненными, как благой знак. Сотрудникам нужно понимать, двигаются ли они в правильном направлении, могут ли они применить другие подходы, взаимодействовать с коллегами из других подразделений, проявлять инициативу, брать на себя дополнительную ответственность и т.д. Нужно обязательно говорить спасибо, одобрительно кивать, и время от времени собираться вместе отделом, чтобы отметить чьи-то достижения, вручить награды и какой-то символический подарок.

Каждому руководителю, прежде чем дать конструктивную критику, нужно подобрать правильную аргументацию, настроиться на позитивный тон, выделить для подобного разговора специально отведенное время, а не делать это впопыхах и на лету, и самое главное, провести разговор тет-а-тет, без посторонних лиц.

Воспользуйтесь одной из наиболее популярных систем в постановке целей и задач ‒ SMART. Это поможет не только вашему подчиненному, но и вам самим четко понимать, что вы хотите получить на выходе, зачем, когда и с помощью каких ресурсов. Помните, что задача в виде «Иди туда, не знаю куда» не принесет вам ожидаемого результата, потому что вы сами не понимаете его. Поставив задачу, уточните, все ли понял ваш сотрудник и не раздражайтесь, если у него возникнут уточняющие вопросы.

Китайская мудрость гласит: «Проверяя без конца того, кому мы дали поручение, разве не уподобляемся мы человеку, выдергивающему росток из земли всякий раз с той лишь целью, чтобы удостовериться наверняка, растут или нет корни». Микроменеджмент очень раздражает и напрягает. Он даже не всем новичкам нужен, не говоря уже о профессионалах своего дела. Вы руководитель, и конечно, должны быть в курсе того, что делают ваши подчиненные, поэтому договоритесь о реперных точках и контролируйте только их, а не весь процесс и каждую запятую.

В основном, у руководителя напряженный график и не хватает времени на продуктивное общение со своими подчиненными. Так, конечно, быть не должно, потому что на то он и руководитель, чтобы управлять своей командой, помогать, направлять, поощрять и учить. Ему нужно вписывать встречи, обратную связь, проведение совместного времени с сотрудниками в свой график. Если же начальник заболел или находится в отпуске, нужно делегировать свои полномочия, чтобы задачи не копились как снежный ком. Подбирайте таких коллег, которым можно доверять не только повседневную работу, но и контроль/согласование задач, выполняемых другими работниками.

Если руководитель работает по принципу «владею информацией ‒ владею миром», он проиграет в долгосрочной перспективе. Закрытые коммуникации всегда ведут к созданию сплетен, домыслов и слухов, а также к снижению эффективности, потому что коллектив тратит энергию на прояснение ситуации, свою безопасность, а не на работу во благо компании. Замечу, что с выходом на рынок поколения Y и тем более Z, только открытые руководители будут в почете, т.к. доступная информация и руководство в стиле коучинг ‒ это одни из первостепенных факторов, которые в работе ценит новое поколение.

Распределять награды и премии по системе «это мой друг» не стоит, так как в наш век правит индивидуальность и компетентность. Ваши сотрудники понимают, кто и сколько вкладывает сил в работу подразделения. Ничто так не демотивирует, как нечестная раздача «пряников». Позаботьтесь о том, чтобы каждый из вашей команды знал, что конкретно он должен сделать, чтобы попасть в категорию «лучший сотрудник».

У каждого уверенного в себе руководителя должен быть преемник. И здесь важно, чтобы это был достойный внутренний кандидат, назначение которого не стало бы поводом для вопроса «почему он?» Добросовестные и трудолюбивые коллеги ожидают, что руководитель будет набирать в коллектив и рекомендовать к продвижению таких же профессионалов, как он сам и каждый в его отделе, а не «свата, брата, безработного друга».

Уважающий себя руководитель не станет применять приемы манипуляции, так как страх сотрудника сделать что-то не так, подставить кого-то, потерять работу как раз приводит к ошибкам, потере самоуверенности и неэффективности, потому что мозг у работника занят построением планов «Б», на случай «Если».

Руководитель ‒ это еще не команда. Но руководитель ‒ это ответственность. Он может быть трижды профессионалом, но если за ним не идут подчиненные ‒ это не лидер. Лидер понимает, что успех его подразделения ‒ это успех его людей, а вот неудача ‒ его личная недоработка.

Статус и профессионализм не отменяет душевности и человеческого тепла. Хотите, чтобы атмосфера в вашей команде была здоровой и позитивной, тогда будьте в курсе того, что происходит как в коллективе, так и в жизни каждого из ваших сотрудников.

Выше указаны классические методы мотивации подчиненных. И это именно то, что может и должен делать каждый руководитель. Не забывайте об индивидуальном подходе к каждому сотруднику, ведь все они разные, а значит, и мотивировать их, скорее всего, будут разные вещи.

Также стоит упомянуть, что компаниям желательно иметь общую систему мотивации, которая лишь подчеркнет ее уникальное ценностное предложение для сотрудников и корпоративную культуру. Надо лишь понять, кто ваш идеальный сотрудник, и что вы готовы ему предложить взамен на его знания, навыки и таланты.

Источник