Как можно улучшить систему наставничества
Ментор: кто это, зачем нужен наставник и где его искать
Кто такой ментор и зачем он нужен
Ментор или наставник — опытный профессионал, источник знаний и ответов. Он вдохновляет, помогает развиваться в личной и профессиональной жизни своему подопечному — менти. Например, чтобы привлечь инвестора, основатели стартапа приходят к ментору. Он помогает обосновать идею цифрами и составить план развития компании, делится контактами знакомых инвесторов.
В английском языке наставника называют ментором (mentor), подопечного — менти (mentee), а процесс наставничества — менторингом (mentoring или mentorship).
Начинающие предприниматели не могут знать, чего они не знают. Ментор смотрит на ситуацию «сверху», вовлекает подопечного в работу и мотивирует двигаться вперед личным примером. Он не дает точных рекомендаций и не решает проблемы за менти, а создает условия, в которых подопечный достигнет успеха.
По результатам исследования Endeavor, у 30% успешных нью-йоркских технологических стартапов были менторы. Основателей с самыми высокими показателями бизнеса обучали другие бизнесмены. Такую модель наставничества используют предприниматели по всему миру. После смерти Джобса Марк Цукерберг отметил, что основатель Apple был бесценным наставником. Создателей Dropbox Дрю Хьюстона и Араша Фирдоуси наставляют успешные серийные предприниматели Силиконовой Долины — Али и Хади Партови.
Менторы поддерживают не только предпринимателей. Опытные наставники помогают избавляться от старых привычек и внедрять новые, решать проблемы в семье, строить команду и запускать проекты.
Кто и зачем становится ментором, сколько они получают
Ментором может стать любой, у кого есть личный опыт и желание помогать другим. Многие менторы не берут денег за работу. Они помогают подопечным, чтобы получить новый опыт, поделиться экспертизой и развить свои компетенции. Менторы приобретают репутацию и уважение коллег за успешные кейсы менти. При этом подопечные могут отдать ментору долю в новой компании или нанять его на одну из консультационных позиций.
Чем ментор отличается от коуча, тренера и фасилитатора, и зачем взрослому человеку учитель
Ментор строит долгосрочные отношения для поддержки развития подопечного и помогает решать текущие проблемы. Он сосредоточен на общем развитии человека. Ментор применяет инструменты коуча, тренера и фасилитатора.
Обязанности ментора и менти
Менторинг будет успешным, если обе стороны активно работают. Подопечный владеет процессом, определяет и направляет совместную работу на достижение профессиональных или личных целей. Приходит на каждую встречу, готовый обсуждать свой прогресс в достижении этих целей.
Наставник создает безопасную и теплую обстановку, чтобы подопечный не боялся задавать сложные, личные вопросы. Ментор дает честную объективную обратную связь по запросу подопечного. Отвечает на вопросы, сохраняет направление работы и границы наставничества. Менторы и менти осознают свою ответственность. Если чувствуют необходимость, могут передоговориться или ввести новые правила в любой момент наставничества.
Учитель с 40-летним стажем Рита Пирсон призывает преподавателей стать настоящими наставниками, чтобы строить будущее вместе с детьми:
Главная ответственность ментора — установить первые шаги наставничества, а затем сохранить его границы. Ментор продолжает поддерживать подопечного и фиксирует его результаты на протяжении всего курса.
Менти несет ответственность за активную работу над достижением своих целей и регулярное общение со своим наставником. Менти открывается к обучению и обратной связи ментора.
Нурана Мамедова, тренер, фасилитатор международной Коллегии им. Теодора Хойса, национальный ментор для членов сети EU4Youth Alumni Network:
«Часто менти думают, что ментор может поддерживать их как полноценный член команды или выполнять за них какую-либо работу. В то же время, менторы совершают ошибку, когда пытаются повлиять на принятие решений и протолкнуть свою идею или мнение. Ментору и менти следует понимать, что менторинг — это разделение опыта: ментор уже прошел то, что предстоит пройти подопечному. Наставник может дать совет, поделиться знаниями, контактами, инсайтами. Последний выбор всегда за менти. Ментор не несет ответственности за успех проекта или личностное развитие менти, а старается поддержать достижение этих целей. Ясное понимание сути менторства может предотвратить подобные ошибки, а также помочь обеим сторонам определить правильные ожидания друг от друга. Менторство — это двухсторонний процесс обучения».
Как работает менторинг — четыре фазы наставничества
Фазы наставничества могут меняться в зависимости от договоренностей менторской пары. Например, наставник нового сотрудника в офисе или ментор команды стартапа.
Разберем основные фазы наставничества на примере, в котором ментор нацелен на долгосрочное общее развитие подопечного, а менти готов активно работать. В этом случае наставник помогает придумать и запустить проект, довести его до конца и понять, что делать после завершения. Такой проект может длиться от нескольких дней до нескольких лет.
1. Определение менторской пары. Ментор и подопечный начинают работу с запроса: ментор предлагает помочь или менти обращается за помощью. Участникам менторинга должно быть комфортно работать и общаться вместе.
На первой встрече они знакомятся, ментор вникает в новую ситуацию. Подопечный и наставник формулируют цели своих взаимоотношений и определяют, как будут измерять результаты. Составляют расписание, периодичность и длительность встреч. Договариваются о границах в общении и темах, которые остаются только между ментором и менти. Выбирают удобный способ связи и планируют встречи. Участники менторинга подписывают «виртуальный контакт» — прописывают ожидания, цели работы и обязанности сторон.
2. Разработка и анализ. Менти разрабатывает проектную идею. Ментор анализирует цели проекта и сопоставляет их с потенциалом подопечного. Корректирует план действий, делится советами и списком ресурсов, которые помогут менти довести дело до конца.
3. Производительность и вмешательство. Это основная фаза работы ментора. Наставничество колеблется между молчанием, короткими встречами и активной поддержкой. Наставник должен поддерживать и помогать подопечному, но не запускать проект за него, поэтому постоянно контролирует свое вмешательство. На этом этапе ментор спрашивает себя: «Насколько здесь нужно мое активное участие?»
Подопечный запускает проект, проверяет свои способности и навыки. Если нужно, обращается за поддержкой и советами к ментору. Менти задает себе вопрос: «Как это наставничество удовлетворит мои потребности через самостоятельные действия?»
На этом этапе границы наставничества могут начать размываться: менти перекладывает ответственность на ментора, а наставник выполняет работу за своего подопечного. Чтобы такого не было, нужно договориться об обязанностях и границах на первой встрече и периодически о них напоминать друг другу.
4. Отражение. На последнем этапе наставник переходит от активной работы к наблюдению. Ментор видит результаты своей работы: навыки, которые развил подопечный, результаты проекта, личности и человека. Ментор и менти подводят итоги сотрудничества, дают друг другу обратную связь. Проверяют, соответствовал ли менторинг целям «виртуального контракта».
Как стать ментором: необходимые навыки
Доктор философии, психолог и консультант по наставничеству Линда Филлипс-Джонс выделяет три типа менторских навыков: общие ключевые навыки, специальные навыки для ментора и менти.
Чтобы менторинг приносил пользу, ментору и подопечному нужно развивать четыре ключевых навыка: активно слушать, создавать доверие, поощрять, понимать свои цели и текущую ситуацию.
1. Активное слушание — основной навык наставничества. Активное слушание помогает наставнику и подопечному быть услышанными и понятыми, строить прочные доверительные взаимоотношения.
Чтобы научиться активно слушать:
Не поддавайтесь побуждению всегда переводить разговор к своему опыту и мнению, чтобы быстро решить проблему. Сначала выслушайте собеседника, а потом принимайте решение.
2. Создание доверия. Чем больше наставник и подопечный доверяют друг другу, тем сильнее партнерские отношения и эффективнее работа. Если ментор и менти соблюдают договоренности, доверие будет расти.
Чтобы стать надежным:
3. Поощрение. Согласно исследованию Филлипс-Джонс, поощрение — самый ценный навык наставничества. Это признание партнера, искреннее положительные отзывы и похвалы. Поощрение помогает оставаться сосредоточенным и мотивированным. Эффективный наставник вовремя поощряет менти, чтобы повысить доверие и мотивировать к развитию.
Чтобы научиться поощрению:
Убедитесь, что ваша похвала и поддержка искренняя. Не поощряйте слишком много или мало. Эксперты по человеческому развитию рекомендуют поощрять четыре-пять раз за каждое корректирующее замечание.
4. Понимание своих целей и реальной ситуации. Независимо от роли наставничества вам нужно ясно понимать свои жизненные и профессиональные цели, мечты, видение и сравнить их с текущей ситуацией. Навык помогает ментору удовлетворять свои потребности и оказывать нужную помощь подопечному, менти — точно формулировать запрос.
Чтобы использовать этот навык:
Эффективные наставники и подопечные постоянно развивают навык самопознания и саморефлексии. Запрашивают обратную связь у других людей, наблюдают за своими действиями, навыками и эмоциями. Профессор Массачусетского технологического института Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» пишет, что эти навыки являются частью «личного мастерства».
Как найти ментора
Чтобы найти подходящего ментора, точно сформулируйте свои потребности, цели и запросы. Ищите человека, который вас вдохновляет и обладает экспертизой в нужной области. Например, вы тоже хотите руководить небольшой компанией, выступать на профильных конференциях и получать удовлетворения от своей работы.
Нурана Мамедова рекомендует искать ментора на проект среди людей, которые уже сделали несколько подобных проектов. Для личностного роста ищите экспертов из сферы тех компетенций, которые вам нужно развить. Тренеры и проектные менеджеры справляются с ролью ментора эффективнее, поскольку знают, как и что преподносить.
Помните, зачем вам нужен наставник и зачем наставнику нужны вы. Вкладывайтесь в работу, поддерживайте и будьте честны со своим собеседником.
Чтобы менторинг прошел успешно
Чтобы определиться, подойдет ли вам менторинг, прочитайте эти книги
Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.
Наставничество и менторинг в современных условиях управления образовательной организацией
Эффективный подход с вековой историей
Пожалуй, наставничество можно назвать одним из ресурсов развития человечества, и альтернативу этому подходу придумать сложно. Еще древние философы размышляли над ролью наставника. Сократ, например, считал: она состоит в том, чтобы пробудить мощные душевные силы ученика. А поскольку древнегреческий философ жил по принципу «я знаю, что ничего не знаю», то с учениками он взаимодействовал в том формате, который и сегодня кажется весьма прогрессивным – поддерживая равноправие и рождая истину в споре.
Из Древней Греции перенесемся в СССР, где наставничество стало важной частью коммунистического воспитания. В стремлении к трудовым подвигам на производствах было не обойтись без передачи опыта от старших мастеров к младшим. В 90-е годы наставничество, как и многое другое, было на время забыто. Сегодня система возрождается: ей посвящают свои выступления бизнес-тренеры, о ней говорится в исследованиях, ее указывают в нормативных документах.
Когда заходит речь о наставничестве в сфере образования, в первую очередь на ум приходят отношения учитель – ученик. Однако немаловажную роль играет и передача опыта, знаний между коллегами.
Цели наставничества в школе:
Есть и другие цели. Задумайтесь, что актуально именно для вашей организации, — наверняка вы сможете добавить в этот список еще пару пунктов.
Принципы наставничества в педагогическом коллективе
Система условно делится на три составляющие: адаптацию, обучение и сопровождение. Опыт показывает, что в разных российских компаниях, в том числе в сфере бизнеса и образования, применяется системный подход, в котором используются все три вида воздействия. Процессы могут повторяться и накладываться один на другой: например, если сотрудник перешел на новую должность, ему снова нужна помощь в адаптации. Кроме того, наставничество бывает индивидуальное и коллективное (когда наставник работает с несколькими сотрудниками, в групповом формате или раздельно).
Наставничество реализуется по классическим принципам педагогики. Основные этапы:
«Я скажу — ты послушай» → «Я покажу — ты попробуй» → «Сделаем вместе» → «Сделай сам — я подскажу» → «Сделай сам и расскажи, что сделал»
Чтобы ввести наставничество в образовательную организацию, нужно выполнить два шага:
Австрийско-российский проект, посвященный наставничеству и реализованный при поддержке межвузовского исследовательского центра «Новая дидактика» — утвердил, что сопровождение молодых учителей должно ориентироваться на их потребности:
Как выбрать эксперта, который проведет новичков по этим этапам становления? Ориентиром могут послужить следующие качества:
Разумеется, наставников нужно мотивировать, и, как в любой другой мотивации педагогов, есть материальные и нематериальные стороны вопроса.
Сегодня можно часто услышать разговоры не только о наставничестве, но и о менторстве. Разве это не одно и то же? Давайте разберемся.
Что такое менторинг и в чем его отличие
Менторинг — это техника передачи опыта и умений в атмосфере поддержки для преодоления определенного вызова. Первый менор — точнее Ментор (имя заботливого учителя-новатора) — упоминается аж в гомеровской «Одиссее». Важно: менторинг главным образом направлен на подготовку сотрудника (менти) к руководящей должности.
Менторинг проходит в формате личных встреч, совместного выполнения рабочих заданий, совместной реализации проектов, в неформальном общении. Он подразумевает не только подготовку своего преемника. Можно готовить специалиста на другую высокую должность, сопровождать сразу нескольких человек. Разница в возрасте здесь не имеет принципиального значения: важен профессионализм и желание передавать знания. По сути, менторинг есть проявление лидерства, и во многих компаниях он становится частью образа жизни руководящих сотрудников.
Сегодня профессиональное обучение и ведение называется разными словами: менторинг, тьюторство, коучинг. Каждый из этих подходов имеет собственную теоретическую и методическую основу. При этом многие профессионалы бьют в колокол о том, что все эти понятия — надуманные и пришлые явления. Мол, наставничество — оно наставничество и есть. Но если вы хотите быть в тренде и действительно разбираться в современных управленческих методах, стоит все же иметь в виду разведение понятий, которое активно используется в бизнес-литературе.
Отличия менторинга от наставничества:
Как посчитать успешность наставничества
Наставничество ради наставничества, разумеется, никому не нужно. В процессе внедрения системы возникают логичные вопросы: Придерживается ли наставник разработанного плана работы? Достаточно ли разработанной документации? Что делать, если наставник не справляется? Для начала нужно определиться с критериями эффективности программ, и после проводить по ним оценку, исходя из целей, особенностей своей организации, своего коллектива.
Основные критерии эффективности наставничества:
Достичь высоких результатов по всем критериям невозможно без простоты, активности и показательности внутри системы.
Как выразился знаменитый профессор, писатель и эксперт в области управления Дэвид Майстер, наставничество является инвестицией в долгосрочное развитие организации, ее «здоровьем». Мировая позитивная практика это подтверждает.
Новые модели наставничества в практике обучения и развития персонала
Исследования практики развития персонала в российских компаниях 3 показывают, что эффективные организации рассматривают наставничество как стратегически значимый элемент системы развития персонала, выдвигая на первый план задачи формирования уникальных знаний, навыков и компетенций сотрудников, развития их потенциала, формирования поведенческих моделей, соответствующих целям развития организации, повышения вовлеченности и инновационной активности персонала. Неудивительно, что наставничество стало рассматриваться как ключевая стратегия в управлении многими организациями [9]. Вследствие этого изменились сами модели наставничества и с точки зрения практики развития персонала было бы неправильно этого не замечать [5].
Преимущества, которые получают организации, создавая программы наставничества, очевидны. Однако недооценка роли и возможностей наставничества в процессах развития персонала приводит к тому, что многие компании рассматривают его лишь как инструмент обучения новичков, да и российские издания по проблемам развития персонала либо вообще не касаются вопросов наставничества, либо упоминают о нем вскользь и тоже в контексте адаптации новых сотрудников. По нашему мнению, эта проблема связана, в первую очередь, с отсутствием достаточной информации о новых подходах к организации наставничества в современных организациях. На основе анализа публикаций и аналитических обзоров по обозначенному вопросу [6-8, 10] нами выделены и описаны новые модели наставничества, используемые в зарубежных компаниях, которые могут быть успешно реализованы и в российских организациях.
Разновидностью этой модели является ситуационное наставничество (Situational Mentoring), подразумевающее предоставление наставником необходимой помощи всякий раз, когда подопечный нуждается в указаниях и рекомендациях. Как правило, роль наставника состоит в том, чтобы обеспечить немедленное реагирование на ту или иную ситуацию, значимую для его подопечного. Вместе с тем, нельзя упускать из виду, что наставник, по определению занимающий более высокое положение, и его подопечный могут испытывать трудности в налаживании взаимоотношений из-за различий в статусе и принадлежности к разным поколениям. Кроме того, нередко наставники воспринимают подопечного как конкурента, если речь идет о карьерном развитии.
Многие организации не спешат внедрять программы наставничества, справедливо полагая, что эта деятельность может потребовать значительных затрат разнообразных организационных ресурсов, таких, как время, место, организация доступа к информации и т.д. Опытные сотрудники, которые могли бы стать наставниками, не имеют времени, которое они могли бы потратить на подопечных без ущерба для основной работы. Тем не менее существуют модели наставничества, с помощью которых можно преодолеть указанные проблемы.
Краткосрочное или целеполагающее наставничество (Short-Term or Goal-Oriented Mentoring). Наставник и подопечный встречаются по заранее установленному графику для постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. Подопечный должен приложить определенные усилия, чтобы проявить себя в период между встречами и достичь поставленных целей.
Проблема состоит в нехватке личного общения, поэтому данная модель не подходит для новых сотрудников, нуждающихся в более тесном взаимодействии с наставником, но может быть с успехом применена, если подопечный уже имеет опыт работы и его развитие может быть переведено в область саморазвития.
Использование информационно-коммуникационных технологий, таких, как видеоконференции, платформы для дистанционного обучения, развития и оценки талантов, онлайн-сервисы социальных сетей и сообществ практиков в системе развития персонала [1] естественным образом повлияло на появление виртуального наставничества (Virtual Mentoring). Исследование участников виртуальной программы наставничества [8], проводившееся в течение двух лет, показало значительные изменения в восприятии ценности таких программ для подопечных, которые теперь в большей степени ориентированы на обмен знаниями, чем на поощрения и поддержку со стороны наставника. Участники исследования отметили, что виртуальное наставничество, являясь частью процесса развития, может помочь построению карьеры, позволяет использовать больше учебных ресурсов для освоения новых знаний и навыков, обеспечивает постоянное и творческое общение, использование социальных сетей для привлечения других специалистов и получения разнообразной информации, делая программу наставничества доступной для широкого круга сотрудников. Такая модель может применяться, когда наставник и его подопечный не имеют возможности часто встречаться лично, но, как и для дистанционного обучения, личное общение должно обязательно состояться, чтобы участники процесса смогли общаться без посредничества интернет-технологий. Сегодня некоторые консалтинговые фирмы предлагают программные продукты для организации виртуального наставничества.
Создание механизмов и культуры развития требует вовлечения персонала на всех уровнях организации, независимо от возраста и положения. Однако нередко старшие сотрудники испытывают трудности, когда им приходится осваивать новые технологии и приемы работы, помочь в этом может модель реверсивного наставничества (Reverse Mentoring). Подобно традиционному наставничеству, эта модель предполагает взаимодействие между двумя сотрудниками. При этом опытный, высококвалифицированный профессионал, старший по возрасту, опыту или позиции, становится подопечным младшего по этим параметрам сотрудника, который считается его наставником по вопросам новых тенденций, технологий и т.д. Для многих организаций такая модель наставничества помогает решить проблему недостаточной компетентности сотрудников старших возрастов в области информационных технологий и интернеткоммуникаций, повысить их мотивацию и нейтрализовать опасения по поводу своего будущего в организации, наладить взаимопонимание и дружеские отношения между разными поколениями.
И наконец, стоит сказать о командном наставничестве (Team Mentoring), которое помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. Два или более наставников работают вместе или по отдельности с одним или группой подопечных, чтобы помочь им достичь определенных целей развития, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности. Пожалуй, это самая сложная в реализации модель наставничества, но ее применение для решения задач подготовки будущих лидеров может обеспечить лучшие результаты, чем какая-либо другая. Командное наставничество может быть полезным в ситуации, когда компания активно расширяется, например открывая новые филиалы, или существует реальная возможность потери ключевых руководителей или специалистов, а кадровый резерв в компании отсутствует.
В таблице дана краткая характеристика наиболее распространенных в практике моделей наставничества.
Создание программ наставничества является сложным, но необходимым решением для современной организации, так как эффективная система развития персонала нуждается в инструментах, обеспечивающих интегрированный и индивидуально ориентированный подход к формированию ее кадрового потенциала. Наставники помогают преодолеть разрыв между теорией и практикой, дополняя знания, полученные подопечным в ходе формального обучения, практическим опытом. Наставничество помогает талантливым и амбициозным молодым сотрудникам планировать свою карьеру, развивать соответствующие навыки и компетенции, становясь более самостоятельными, ответственными и целеустремленными. Наставничество содействует транслированию ценностей, видения и миссии организации на все ее уровни через тесные отношения между наставником и подопечным сотрудником, помогая им понять и внести необходимые изменения в индивидуальный стиль работы и поведения.
Подводя итог, стоит подчеркнуть, что разнообразие моделей наставничества позволяет любой организации сформировать наиболее подходящий для себя подход, создавая тем самым мощный инструментарий развития персонала.
Список литературы:
1. Ахметова С. Г. Новые образовательные технологии в организации неформального обучения персонала компаний // Креативная экономика. 2012. № 7. С. 98-104.
2. Невская Л. В., Эсаулова И. А. Система развития инновационного кадрового потенциала предприятий // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2013. № 21. С. 72-76.
3. Сотников Н. З., Сотникова С. И. Профессиональная карьера работников: стратегический подход к развитию талантов // В сборнике: Управление талантами и трансформация корпоративной культуры»; Материалы международной конференции. Под редакцией О. Б. Алексеева, Э. В. Галажинского, А. О. Зоткина. 2016. С. 22-27.
4. Управление персоналом в России: история и современность: Монография / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
5. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. № 2. С. 80-98.
8. Francis L.M. Shifting the shape of mentoring. T+D. Sep. 2009. Volume: 63 Issue: 9. Рp.36-39.
9. Lavin Colky, D., & Young, W. (2006). Mentoring in the virtual organization: Keys to building successful schools and businesses. Mentoring & Tutoring, 14(4), 433-447. doi:10.1080/13611260500493683