Revex что это в финансах
revenue expenditure
1 revenue expenditure
2 revenue expenditure
3 revenue expenditure
4 revenue expenditure(s)
См. также в других словарях:
revenue expenditure — UK US noun [U] (also revenue expense, ABBREVIATION revex) ► ACCOUNTING, FINANCE money that a company spends on activities that are directly related to making sales in a particular period: »Grants can be awarded for either capital or revenue… … Financial and business terms
revenue expenditure — Expenditure written off to the profit and loss account in the accounting period in which it is made. Such expenditure is deemed to have been incurred by the revenue generated within that financial period … Accounting dictionary
revenue expenditure — Expenditure written off to the profit and loss account in the accounting period in which it is made. Such expenditure is deemed to have been incurred by the revenue generated within that financial period … Big dictionary of business and management
revenue expenditure — Expenditure on *short term expenses that is charged to an *income statement in the period in which it is incurred. Contrast *capital expenditure … Auditor’s dictionary
revenue expenditure — noun : an expenditure allocable to and chargeable against revenue contrasted with capital expenditure … Useful english dictionary
revenue expenditure — /ˌrevəˌnju: ɪk spendɪtʃə/ noun expenditure on purchasing stock (but not on capital items) which is then sold during the current accounting period … Dictionary of banking and finance
expenditure — The costs or expenses incurred by an organization. They may be capital expenditure or revenue expenditure. Although expenditure is usually incurred by an outlay of money, expenditure may also arise in accounting by the acknowledgment of a… … Accounting dictionary
expenditure — The costs or expenses incurred by an organization. They may be capital expenditure or revenue expenditure Although expenditure is usually incurred by an outlay of money, expenditure may also arise in accounting by the acknowledgement of a… … Big dictionary of business and management
expenditure — *Money spent to cover *costs and *expenses. See *capital expenditure and *revenue expenditure … Auditor’s dictionary
Revenue Deficit — When the net amount received (revenues less expenditures) falls short of the projected net amount to be received. This occurs when the actual amount of revenue received and/or the actual amount of expenditures do not correspond with predicted… … Investment dictionary
Revenue and Expenditure Control Act of 1968 — The United States Revenue and Expenditure Control Act of 1968 created a temporary 10 percent income tax surcharge on both individuals and corporations through June 30, 1969.It also delayed the scheduled reduction in the telephone and automobile… … Wikipedia
Что такое CAPEX и почему он важен для инвестора
CAPEX (capital expenditure — капитальные расходы) — затраты предприятия на приобретение внеоборотных (со сроком действия более 1 года) активов, а также на их модернизацию.
Это может быть как покупка материальных активов вроде оборудования, транспорта или объектов недвижимости, так и затраты на приобретение нематериальных активов, таких как лицензии, патенты, торговые марки и пр.
Капитальные инвестиции необходимы компании для наращивания производства, поддержки оптимального уровня маржинальности и, в целом для обеспечения достаточной прибыльности бизнеса.
Упрощенно можно сказать, что CAPEX это долгосрочные инвестиции предприятия для поддержания целевого уровня прибыльности.
Компании из разных отраслей нуждаются в различном объеме инвестиций. Отрасли и виды деятельности, требующие более высоких вложений в основные средства, называют капиталоемкими. К таким можно отнести нефтегазовую, металлургическую, горнодобывающую, электроэнергетическую и другие отрасли.
Потребительский сектор, розничные сети, сферу услуг — называют трудоемкими, потому что их главным капиталом являются люди, в то время как объем капиталовложений в основные средства может быть небольшим относительно объема реализуемой продукции.
CAPEX и OPEX
В противоположность капитальным затратам, сокращенно CAPEX, часто ставят операционные расходы, сокращенно OPEX (operational expenditure). Отличие заключается в том, что OPEX представляет собой затраты, связанные с обеспечением текущей деятельности, а не инвестициям в будущее. К операционным затратам относятся себестоимость продукции, коммерческие, управленческие и административные расходы и т.д.
С точки зрения отчетности компании OPEX признается в качестве расходов в том периоде, в котором возник, и уменьшает чистую прибыль этого периода. В то же время CAPEX капитализируется на балансе предприятия и списывается в следующие годы постепенно в виде амортизации.
Где можно увидеть объем капитальных затрат компании?
Капитальные затраты компании за период можно увидеть в отчете о движении денежных средств (ОДДС) в консолидированной отчетности по стандартам МСФО. В подразделе «инвестиционная деятельность» они могут быть выделены отдельной строчкой «Капитальные затраты» или «Капитальные вложения», а также могут представлять из себя сумму строк «Приобретение основных средств» и «Приобретение нематериальных активов».
Что значит размер CAPEX для инвестора?
CAPEX используется в финансовом анализе предприятия при расчете свободного денежного потока, а также в некоторых финансовых коэффициентах. Однако сам по себе ожидаемый размер капитальных инвестиций в будущие периоды также может дать определенную информацию инвесторам.
У компании в общем случае есть два основных варианта распределения заработанной прибыли: выплата прибыли акционерам в виде дивидендов или через выкуп акций, либо инвестиции в основные средства (CAPEX). Таким образом, рост CAPEX снижает ожидаемый размер дивидендов, что приводит к снижению оценочной стоимости акций по модели DDM и пересмотру инвесторами долей этих акций в своих портфелях.
В то же время, CAPEX способствует развитию компании и росту ее прибыли в будущем, поэтому сам по себе он не является негативным. По сути выбор между дивидендами и CAPEX представляет собой выбор между тем, чтобы получить прибыль здесь и сейчас, и тем, чтобы получить прибыль в будущем, но в большем размере.
Подобное противоречие взглядов представляет собой длительный конфликт между акционерами ГМК Норникель Владимиром Потаниным и РУСАЛом Олега Дерипаски. Потанин видит необходимость более высокого CAPEX для расширения производства, в то время как РУСАЛу необходимы регулярные дивидендные выплаты для обслуживания и погашения своего долга. До 2023 г. между акционерами действует соглашение, по которому действующая дивидендная политика остается в силе.
Соответственно CAPEX логично воспринимать как негативный фактор лишь в том случае, если есть сомнения в его эффективности и целесообразности. Например, если компания работает с рентабельностью капитала на уровне 16% и вкладывает прибыль в развитие проектов с ожидаемой рентабельностью ниже среднеотраслевых, например 9%, то инвесторы могут пересмотреть в негативную сторону свои оценки ее акций, ведь в долгосрочной перспективе такая политика приведет к снижению эффективности предприятия.
Разумеется, менеджмент компаний не станет целенаправленно делать необдуманных вложений. Однако взгляд менеджмента и взгляд инвестиционного сообщества на перспективность новых проектов может различаться. Как вариант, такое может произойти из-за разного мнения по поводу будущего отрасли. Тогда акции активно вкладывающих в развитие компаний будут пользоваться меньшим спросом по сравнению с бумагами, по которым значительная часть прибыли будет распределена на дивиденды.
При этом стоит отметить, что капиталоемким предприятиям CAPEX нужен не только для расширения, но и для поддержания текущего уровня производства. Оборудование имеет тенденцию стареть и истощаться, поэтому с определенной периодичностью необходимо обновлять, реконструировать и совершенствовать производственные мощности.
В противном случае, в какой-то момент производство и прибыль начнут снижаться из-за истощения основных средств и станут обеспечивать более низкую рентабельность акционерного капитала. Поэтому с точки зрения акционера важно, чтобы компания поддерживала разумный баланс между дивидендами и инвестициями.
Одним из настораживающих сигналов является ситуация, когда CAPEX меньше амортизации. Это указывает на то, что производственные мощности теряют свою стоимость быстрее, чем компания вкладывает средства в их обновление.
Особенности российского рынка
Российский фондовый рынок является сравнительно молодым и за период своего развития успел как порадовать инвесторов высокой доходностью, так и «пощекотать нервы» переменчивостью и волатильностью, характерными для всех развивающихся рынков.
Несмотря на то, что сегодня российский рынок стал гораздо более прозрачным, а экономика страны — более стабильной, среди инвесторов все еще сохраняется предвзятость в отношении капитальных инвестиций компаний. В общей массе миноритарные инвесторы предпочитают прозрачную дивполитику, включающую регулярные выплаты значительной части прибыли, что снижает их зависимость от неопределенности, связанной с новыми проектами.
Тем не менее, есть компании, где вся прибыль реинвестируется в бизнес и акционеров это ничуть не смущает. Ярким примером выступает российский IT-гигант Яндекс, для которого выгоднее оставлять все деньги в компании, учитывая актуальные темпы роста.
Кроме того, как было отмечено выше, для компаний из капиталоемких отраслей инвестиции необходимы не только для роста, но и просто для поддержания нормального уровня деятельности. Поэтому слишком низкий CAPEX также может быть тревожным сигналом в отношении способности компании генерировать достаточный уровень прибыли в будущем.
БКС Брокер
Последние новости
Рекомендованные новости
Ход торгов. Позитивное начало зимы
Высокие дивиденды в валюте с отсечками до Нового года
Сегодня на СПБ. Подбираем, пока подешевело
Продавать уже поздно
Хорошо растут и платят дивиденды
ФРС признала, что инфляция не временная, и готова ужесточать политику
Почему акции Apple держатся огурчиком на штормовом рынке
Salesforce дает смешанные прогнозы после отчета. Что с акциями
Адрес для вопросов и предложений по сайту: bcs-express@bcs.ru
* Материалы, представленные в данном разделе, не являются индивидуальными инвестиционными рекомендациями. Финансовые инструменты либо операции, упомянутые в данном разделе, могут не подходить Вам, не соответствовать Вашему инвестиционному профилю, финансовому положению, опыту инвестиций, знаниям, инвестиционным целям, отношению к риску и доходности. Определение соответствия финансового инструмента либо операции инвестиционным целям, инвестиционному горизонту и толерантности к риску является задачей инвестора. ООО «Компания БКС» не несет ответственности за возможные убытки инвестора в случае совершения операций, либо инвестирования в финансовые инструменты, упомянутые в данном разделе.
Информация не может рассматриваться как публичная оферта, предложение или приглашение приобрести, или продать какие-либо ценные бумаги, иные финансовые инструменты, совершить с ними сделки. Информация не может рассматриваться в качестве гарантий или обещаний в будущем доходности вложений, уровня риска, размера издержек, безубыточности инвестиций. Результат инвестирования в прошлом не определяет дохода в будущем. Не является рекламой ценных бумаг. Перед принятием инвестиционного решения Инвестору необходимо самостоятельно оценить экономические риски и выгоды, налоговые, юридические, бухгалтерские последствия заключения сделки, свою готовность и возможность принять такие риски. Клиент также несет расходы на оплату брокерских и депозитарных услуг, подачи поручений по телефону, иные расходы, подлежащие оплате клиентом. Полный список тарифов ООО «Компания БКС» приведен в приложении № 11 к Регламенту оказания услуг на рынке ценных бумаг ООО «Компания БКС». Перед совершением сделок вам также необходимо ознакомиться с: уведомлением о рисках, связанных с осуществлением операций на рынке ценных бумаг; информацией о рисках клиента, связанных с совершением сделок с неполным покрытием, возникновением непокрытых позиций, временно непокрытых позиций; заявлением, раскрывающим риски, связанные с проведением операций на рынке фьючерсных контрактов, форвардных контрактов и опционов; декларацией о рисках, связанных с приобретением иностранных ценных бумаг.
Приведенная информация и мнения составлены на основе публичных источников, которые признаны надежными, однако за достоверность предоставленной информации ООО «Компания БКС» ответственности не несёт. Приведенная информация и мнения формируются различными экспертами, в том числе независимыми, и мнение по одной и той же ситуации может кардинально различаться даже среди экспертов БКС. Принимая во внимание вышесказанное, не следует полагаться исключительно на представленные материалы в ущерб проведению независимого анализа. ООО «Компания БКС» и её аффилированные лица и сотрудники не несут ответственности за использование данной информации, за прямой или косвенный ущерб, наступивший вследствие использования данной информации, а также за ее достоверность.
Как разговаривать на одном языке с инвестором. Финансовое планирование в IT
Наталья Баранова — финансовый директор группы компаний INVITRO. А ещё Наталья консультирует владельцев и топ-менеджеров компаний малого и среднего бизнеса, выступает как бизнес-коуч и ментор для начинающих предпринимателей. На фестивале РИТ++ Наталья рассказала, как предпринимателям и топ-менеджерам нужно планировать бюджет, чтобы обрести любовь инвесторов и не пугаться кассовых разрывов. Мы написали статью по следам этого выступления.
Немного фактов об INVITRO: это крупнейшая медицинская компания на постсоветском пространстве, работает в 6 странах, в состав группы входят 42 юридических лица, одно из них — INVITRO-Информационные Технологии. Наталью можно считать финансовым экспертом в IT-отрасли: она понимает проблемы, с которыми сталкиваются IT-компании, общаясь с финансовыми подразделениями и понимает, что финансовые директора хотят увидеть и услышать от руководителей IT-подразделений.
Без финансового планирования можно обойтись, если вам всё равно куда идти и чего вы хотите достичь.
Но, как только у компании появляются внятно обозначенные цели, перед менеджментом неизбежно возникают препятствия. Чтобы их преодолеть, финансовым планированием заниматься придётся.
Хорошая новость в том, что бюджет — это не уголовный кодекс и его можно (а иногда нужно) нарушать.
За последние 10-15 лет в бизнес-практике изменилось видение того, как устроен бюджетный цикл. На сегодняшний день вы не найдёте практически ни одной здравомыслящей компании, которая продолжает относиться к бюджету, как к некоторому закону, который высечен в мраморе. Каждому менеджеру, приходящему в INVITRO, и каждому предпринимателю, с которым работаю, я доношу мысль о том, что бюджет — это не уголовный кодекс. Его можно нарушать, если в этом есть осознанность и здравый смысл.
Бюджетирование — это гибкий инструмент, который позволяет компании уже сейчас увидеть, достигнет ли компания поставленных целей, и как распорядиться ресурсами, которые у нее есть.
В современной экономической теории есть два основных подхода к бюджетированию:
Первый подход исходит из того, что у компании есть ограниченные производственные мощности.
Ограниченные — это значит, что их сложно или невозможно увеличить или нарастить. Классический пример компании с таким подходом к бюджетированию — это металлопрокатный завод. Быстро построить такой завод трудно. В IT-отрасли это может быть готовый дата-центр с ограниченной производственной мощностью.
Компании с ограниченными мощностями строят свой процесс бюджетирования, исходя из логики «мы продадим всё, что сможем произвести». Планирование начинается от затрат. То есть сначала высчитывается, сколько нужно потратить, чтобы произвести максимум своей продукции, и потом уже её продавать. Естественные монополии — это классика жанра в этой концепции бюджетирования.
Второй подход к бюджетированию — это когда производственные мощности компании в принципе не ограничены или легко наращиваются.
Здесь логика другая: «мы произведём всё, что сможем продать». Такие компании планируются от продаж. Например, INVITRO — это классическое производство на 9 больших лабораторий. И тем не менее нарастить производственные мощности INVITRO может достаточно быстро, за 1,5-2 месяца. Поэтому финансовое планирование происходит здесь от рынка (от продаж).
Может показаться, что IT-компании относятся ко второй группе — вроде бы это услуги. Но тут стоит учесть: если ваш бизнес построен на уникальных людях с уникальными наборами компетенций, то эти люди с уникальным набором компетенций являются ограниченными производственными мощностями.
Приведём простой пример. Вы с друзьями решили устроить небольшой IT-бизнес. Вас всего пять человек: один бизнес-архитектор, парочка программистов, аналитик и, может быть, маркетолог, он же продажник. Представим, что вы договорились о том, что будете максимум своих личных человеческих ресурсов вкладывать на благо вашей компании. Но вряд ли у вас получится продуктивно работать больше 12 часов в сутки, это очень трудно. Но даже если вы работаете 12 часов в сутки 5 дней в неделю, ваш максимум ограничен 60 часами в рабочий день и 61-й час вы уже не продадите. Значит, несмотря на то, что у вас вроде бы компания, продающая услуги, вы должны планировать свою деятельность, исходя из первой концепции.
А теперь разберёмся в одном из принципов современного бюджетирования, в отделении текущих и капитальных расходов. Есть такие волшебные финансовые аббревиатуры — OPEX и CAPEX. Что они означают?
OPEX (OPeration EXpenditure) — текущие расходы. Текущие расходы воспроизводятся в том же производственном цикле и уменьшают прибыль текущего года. «Текущие» означает, что компания тратит деньги сейчас, и воспроизводит их сейчас, в этом же периоде, например, когда компания платит зарплату своим разработчикам и продает их разработки заказчикам. Они тратят сейчас и получают деньги сейчас.
CAPEX (CAPital EXpenditure) — капитальные расходы. В этом случае создается актив (имущество), который приносит доход в будущем, в следующих производственных циклах. CAPEX уменьшает прибыли следующих лет постепенно, через амортизацию.
Если мы говорим про CAPEX, то деньги мы тратим сейчас, но за счёт этих трат, мы создаём для компании актив (имущество). Этот актив будет принадлежать компании долгое время (больше, чем один год), и все это будет приносить деньги в следующих производственных циклах.
Например, мы создаем собственную разработку (софт), какое-то время мы тратим на это деньги (оплата своих разработчиков), потом этот софт собирается как отдельное программное обеспечение, и мы можем уже его продавать клиенту через сервис доступа, либо через лицензии, либо каким-то другим образом. Мы рассчитываем, что этот продукт будет приносить нам деньги в будущем.
CAPEX нельзя учитывать, как расходы текущего периода, и, соответственно, нельзя уменьшить прибыль текущего периода на эти расходы. Их надо собрать в отдельную кучку и списывать в уменьшении прибыли следующих лет, когда этот объект используется.
Получается интересная история: если мы занимаемся выделением капитальных расходов — мы осознали, что у нас будет создан какой-то актив, мы эти расходы собираем в отдельную кучку, и эта кучка не уменьшит прибыль текущего года. Если не уменьшит прибыль — значит, прибыль будет большая. Если мы вдруг по каким-то причинам это не осознали, не сделали, не можем или не хотим, значит, мы все расходы будем считать OPEX, и они уменьшат расходы прибыли текущего периода, то есть прибыль будет меньше.
Любая предпринимательская деятельность создается с целью получения прибыли. Любой собственник, любой инвестор ради этого бизнес и создаёт. При этом в учебниках по экономике можно найти определения более 50 видов прибыли. Дело в том, что за последние 30 лет в бизнес-практике на поверхность вышли некоторые показатели прибыли, которые считаются наиболее модными и интересными, прежде всего инвесторам и собственникам, и на них ориентируются все владельцы.
Одним из критериев определения прибыли является показатель EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization). Два последних слова — это как раз та самая амортизация CAPEX. Одно относится к материальным вещам (железо, мебель, здания), а второе слово используется для амортизации нематериальных вещей (в случае IT — это софт).
Если прибыль считать через этот показатель, то отделение CAPEX от OPEX позволяет показывать больше EBITDA, и этим сильнее радовать инвестора или финансового директора.
Например, в вашей компании есть бизнес-задачка: нарастить компьютерные мощности. Вы тем или иным способом подошли к решению этой задачи, и у вас есть два варианта развития событий:
Облако — это OPEX, а серверная — CAPEX. Как сделать выбор?
Для решения этой задачи необходимо понимать, что лучше с точки зрения бизнес-потребностей. Например, ваш выбор может быть ограничен законодательством. INVITRO, как медицинская компания, сталкивается с требованиями к персонализированным данным: хранить их за пределами Российской Федерации категорически запрещено. Компанию это сильно ограничивает в выборе.
Или, к примеру, у вашей компании по каким-то причинам есть требование соблюдения 100% конфиденциальности в хранении информации, для вас это важно. Современные облачные технологии не дают 100% конфиденциальности. Если вы понимаете потребности бизнеса, то вопрос «OPEX или CAPEX?» у вас не стоит. Вы принимаете решения, основываясь на других, не финансовых обстоятельствах.
Очень редко решение можно принимать, исходя из финансовой логики. Например, вы решаете, что вам нужна серверная, в облако не пойдёте. Тогда стоит пойти на второй заход: серверную можно купить свою собственную или взять серверные мощности в аренду. Да, они будут только наши, но арендованные. Этот вопрос лежит сугубо в финансовой плоскости. На него будет отвечать финансовый директор, а не IT-директор. В этом случае, уже исходя из финансовой логики, вы делаете второй выбор.
Последовательность подготовки бюджета выглядит примерно так:
Всё достаточно просто, но важно обратить внимание на проблему увеличения оборотного капитала.
В практике Натальи Барановой как финансового советника был один случай. В декабре 2018 года к Наталье обратился предприниматель (средний бизнес). Показывая результаты деятельности за год, он воскликнул: «Не понимаю, что происходит! Моя компания растёт, причем классно и быстро — в 5 раз за год — замечательно! Но мне денег всё больше и больше не хватает». Начали разбираться:
Выдернуть из оборота 100 тысяч рублей — это нормально. Деньги не такие и большие, если рядом есть кошелёк (семейный бюджет, бизнес-ангел и тд). Этот кассовый разрыв можно покрыть. А когда совершенно неожиданно из оборота вываливается полмиллиона-миллион рублей, то это оказывается заметным — ты не можешь заплатить деньги даже бабе Мане, которая приходит убирать офис.
И это то, о чём всегда забывают предприниматели, особенно начинающие и в малом бизнесе: клиент платит не сразу. Если вы клиенту сдали работу 31 марта, это не значит, что 1 апреля у вас появятся деньги! В лучшем случае деньги появятся 5 апреля, более-менее нормально, если это будет середина мая. А если вдруг у вас госконтракт или крупная компания, у которой свои процедуры по согласованию платежей, то это может быть декабрь. А вам с этим надо что-то делать, бизнес должен быть готов к этому.
Важно помнить, что дебиторская задолженность есть всегда, если вы работаете в сегменте b2b. К тому же дебиторка всегда будет расти по мере роста бизнеса — пусть не линейно и не прямо пропорционально.
Дебиторскую задолженность не стоит рассматривать, как относительный показатель. Очень легко начать считать дебиторку как процент от выручки: «У меня дебиторка была один процент от выручки и осталась один процент от выручки!». Это конечно здорово и замечательно, но когда вы это переведёте в абсолютные цифры, окажется, что у вас была дебиторка сто тысяч рублей, а потом стала миллион. И вы должны знать, где взять этот миллион.
И ещё один момент, который важен для компаний, использующих в производственной деятельности запасы или комплектующие. Для того, чтобы что-то сделать для своего бизнеса, надо сначала что-то купить и положить на склад. Если вы растёте, то ваши запасы тоже будут увеличиваться. Для того, чтобы их создать, вам тоже где-то надо взять деньги. Чаще всего люди из непрофильных сфер, где недостаточное представление о микроэкономике, все время забывают именно про этот элемент подготовки бюджета.
Таким образом, бюджетирование решает 2 задачи:
Во-первых, увидеть места кассовых разрывов, где у вас не хватает денег, и заранее спланировать, что вы будете делать с этим.
Например, вы пойдете в свой венчурный фонд и заранее им скажете, что в этот момент времени вам потребуется финансирование, или найдёте другой источник (банк, семейный кошелёк и пр.) То есть вы заранее готовитесь к кассовым разрывам.
Во-вторых, увидеть, когда возникает прибыль, как таковая: превышение доходов над расходами.
Хочу обратить ваше внимание, что если вы не решаете первую задачку — увидеть кассовые разрывы и с ними справиться, есть высокая вероятность, что вторую задачу вы не решите никогда, потому что неплатёжеспособность и банкротство очень быстро настигает малый и средний бизнес.
Здесь чаще всего используются следующие методы:
Прямой подсчёт сумм по действующим договорам. Здесь всё просто: открываете договор, смотрите, что там написано и прямо считаете. Если вы внимательно посмотрите на свою бизнес-модель, окажется, что приблизительно 30% ваших расходов вы можете так спланировать. Любой финансовый директор скажет вам: «ОК».
Так планируются переменные расходы. Например, в INVITRO таким способом планируются расходы на приобретение драйверов к приборам в лабораторию. Известна стоимость написания одного драйвера, известно, сколько приборов стоит и сколько драйверов нужно обновлять или приобретать. Так же планируются расходы на аренду помещения, на зарплату бэк-офиса и т.д.
Экстраполяция данных предыдущих периодов. Это хороший метод, особенно если у вас большой бэкграунд с содержательными временными рядами. Но работать с этим методом надо очень аккуратно, если у вас высокая волатильность в динамике. Например, если ваш бизнес растет или падает, надо применять поправочные коэффициенты на экстраполяцию данных.
Если ваша компания растет кратно, это классно, но экстраполяцию предыдущих данных надо очень аккуратно применять в этих условиях, потому что экстраполяция никогда не учитывает достижения эффекта масштаба. В любом бизнесе эффект масштаба будет, и, если мы пользуемся данными прошлого периода, мы этого никогда не увидим.
Метод экстраполяции данных нельзя использовать ни при каких обстоятельствах, если у вас меняется бизнес-модель. Мне кажется это очевидным, пожалуйста, не забывайте. Например, если вы содержательно меняете свою продуктовую линейку, тогда этот метод не применяется.
Наталья Баранова считает, что использование сравнительных данных для бюджетирования не пригодно вообще. Сравнительный анализ — это история хорошая именно для анализа уже случившихся фактов. Сравнить себя с конкурентами, с такими же компаниями на рынке — это вообще здорово. Но для бюджетирования брать «а вот у соседей статья расходов такая, поэтому у нас должна быть такая же», по мнению Натальи, — абсолютный абсурд.
Нормирование — это определение величины (нормы) расхода на одну единицу чего-нибудь (в натуральных показателях — шт., кг, км, час, человек, рабочая станция, прибор).
Владельцы автомобилей хорошо знают норму расхода топлива на 100 км — литры на километры — это норма. Если вы свои расходы можете посчитать через нормирование на натуральный показатель, для финансового директора, и для любого вашего инвестора это будет наиболее убедительный метод.
Хорошо этот метод использовать:
В практике INVITRO-IT считаются следующие нормы:
В практике INVITRO ни один бюджетный цикл не обходится без составления матрицы продуктов и клиентов. Это очень простой инструмент, который Наталья Баранова советует использовать всем предпринимателям. Он наглядно визуализирует всё, что формируется в сервисных подразделениях компании. В INVITRO матрица делается для планирования доходов сервисных подразделений и для распределения затрат на внутренних заказчиков INVITRO-IT. Матрица представляет собой вот такую таблицу:
В столбцах можно вместо клиентов поставить виды расходов, например:
Эта таблица становится матрицей ваших расходов. Простая и удобная визуализация.
Прежде, чем перейдем к теме эффективности инвестиций, разберёмся на каком горизонте, какие бюджеты надо делать.
В группе компаний INVITRO, например, доходная часть планируется таким образом, что становится понятно, сколько денег компания заработает каждый календарный день в году. Доходы в INVITRO планируются ежедневно.
Когда вы планируете CAPEX, важно определить срок полезного использования и судьбу после окончания использования.
Для примера рассмотрим один из кейсов INVITRO. Было время, когда компания много денег вкладывала в железо: собственные серверы, рабочие станции и тд. Но в какой-то момент обнаружилось, что старое железо складируется и занимает комнату порядка 20 квадратных метров. Какое-то время никто не мог принять решение, что с этим железом делать. Причём, обнаружились эти 20 кв. м, когда это железо простояло уже год.
Когда планировали CAPEX, никто не учёл, что площадь 20 кв. м будет целый год занята таким непродуктивным способом. Когда финансисты INVITRO посчитали, во сколько обойдётся утилизация 600 кубометров старого компьютерного хлама, оказалось, что это стоит денег. Неожиданно, не правда, ли?
Как надо делать правильно? Например, в медицине, когда планируется приобретение крупного оборудования типа МРТ-КТ (большие приборы для радиодиагностики), в момент планирования этих инвестиций в стоимость владения этими объектами сразу закладывается и монтаж, и расходы на будущий демонтаж и утилизацию. Это оправданно, потому что любое железо рано или поздно сломается.
Если вы приобретаете что-то большое, стоит держать в голове, что CAPEX — это не только те деньги, которые вы заплатите в момент покупки или создания, оно ещё будет стоить каких-то денег на весь период владения.
Эффективность определяется как разница между суммой инвестиций (включая стоимость владения ими) и суммой будущих выгод, которые мы получим от этих инвестиций на всем горизонте времени, когда это будет работать.
Есть 4 критерия оценки, которые необходимо определить и посчитать, чтобы понять, насколько инвестиции эффективны:
Конечно, самый сложный из этих критериев — это сумма будущих ожидаемых выгод. Рассмотрим три примера, как оценивается эффективность IT-инвестиций в INVITRO.
В одном из проектов по роботизации в компании сделали следующее: сняли фотографию рабочего времени в кадровом отделе и посмотрели, сколько времени уходит на то, чтобы выдавать сотрудникам справки НДФЛ-2 (в INVITRO работает несколько тысяч сотрудников). Оказалось, что за счёт робота можно сократить 1,5 ставки в кадрах и сэкономить 1,2 млн рублей в год. Сумма инвестиций в проект — 300 тысяч рублей. Проект можно считать эффективным.
В INVITRO точно знают, что компания зарабатывает 45 млн рублей в день. Если фронт-офис встанет, из-за того, что к сервисам не будет доступа, компания будет терять по 45 млн рублей в день. Кроме того, есть ещё и репутационный риск — если клиент не может воспользоваться услугами компании, для INVITRO это репутационные потери.
Репутационные потери тяжело посчитать. Но в компании осознают, что они есть. Повышении отказоустойчивости стоило 150 млн рублей. Сравнив эту сумму с ежедневной выручкой и стоимостью восстановления систем после сбоя, финансисты INVITRO сделали вывод, что этот проект хорошо окупится.
В конце 2017 года в INVITRO закончилось внедрение WMS-системы на складе. До её внедрения во время ежегодной инвентаризации в компании обнаруживали отклонения в размере 3,5-4 млн рублей ежегодно. Внедряя WMS в INVITRO рассчитывали получить отклонения, близкие к нулю. Ноль не получился, но за 2018 год потери составили 26 тысяч рублей. При этом оборот складского комплекса компании составляет 3,5 млрд рублей в год. На такой объем потерей 26 тыс рублей можно пренебречь и считать, что это 0. Инвестиции в проект составили 8 млн рублей, эффективность этого проекта очевидна.
Надо признать, что не всегда возможно оценить заранее эффективность инвестиций в IT. На мой взгляд, это нормально. Достаточно часто мы должны принимать решения об инвестициях в IT-проекты, основываясь не только на экономических факторах и показателях.
В 2010-2011 гг в INVITRO было принято решение создать собственное фронт-лайн ПО «INVITRO Assistance». Оно сейчас внедрено, работает и бесконечно модернизируется. Это длинный, дорогой, многолетний IT-проект был запущен без расчёта экономической эффективности.
В компании было принято решение не рассчитывать экономическую эффективность, так как это невозможно было сделать. В момент запуска проекта на рынке не существовало в принципе (не только у нас в стране, но и за рубежом) ПО с необходимым компании функционалом. Поэтому невозможно было посчитать даже альтернативные издержки.
К тому моменту клиенты предъявляли совершенно другие требования к фронт-лайн софту, которых в нашем старом ПО не было, причем как внешние заказчики (клиенты), так и внутренние заказчики — наши производственники (технологи) и наш маркетинг, который у нас тоже достаточно активно работает в полях. Поэтому в этот проект мы зашли без оценки экономической эффективности, и нормально с этим живем.