Rms что это в гостинице
Revenue Management: новый инструмент в индустрии гостеприимства
Продажа номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене
Если хотите увеличить выручку
Будет горячо!
Как получить больше прибыли с блюда?
ЧТО ТАКОЕ REVENUE MANAGEMENT?
Revenue Management, или управление доходностью, — это технология определения лучшей цены для обеспечения высокой доходности гостиницы на основе прогнозирования спроса. Если говорить проще, то это продажа правильного номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене. Именно Revenue Management определяет основные векторы и стратегии работы департамента продаж.
КТО НАЧАЛ ПРИМЕНЯТЬ REVENUE MANAGEMENT
Еще несколько лет назад Revenue Management применялся только в крупных сетевых отелях, но сегодня наметилась явная тенденция развития этой технологии. Сегодня Revenue Management приходит и в небольшие отели, где управлением доходами занимается один сотрудник, который зачастую выполняет и другие управленческие функции.
Иначе обстоят дела в сетевых отелях или независимых гостиничных комплексах с большим номерным фондом. Например, в «Космосе» есть целый отдел управления доходами, сотрудники которого ежедневно отслеживают изменения на рынке гостиничных услуг и анализируют продажи собственных номеров, чтобы своевременно скорректировать цену и совершить сделку на самых привлекательных условиях.
В Россию технология управления доходностью гостиниц пришла с Запада в начале 90-х годов вместе с международными гостиничными брендами. Но впервые эта технология была применена в сфере авиаперевозок.
Пионерами диверсификации цен на один и тот же продукт в зависимости от времени продажи и рынка реализации стали British Airways с тарифным планом Early Bird (ранняя пташка), то есть раннее бронирование. Следующими были American Airlines, которые придумали термин «концепция увеличения доходности» (Yield Management), внедрив внутренние системы учета и анализа для аналитики продаж, разработки тарифных планов и системы ограничений.
Сеть гостиниц Marriott была первой, кто инвестировал в автоматизацию сбора и анализа информации. И инвестиции не были напрасными — уже к середине 90-х в Marriott разработали стратегию тарифных планов, позволяющую получить значительный дополнительный доход. А к началу XXI века практически все международные гостиничные сети активно использовали инструменты управления доходностью.
Следующим шагом стал прогноз потребительского спроса на длительный период в сочетании с оптимизацией текущих расходов и формированием линейки тарифных планов. Наиболее успешной в этой сфере стала гостиничная сеть IHG. IHG выявила восприимчивость между сегментом потребителя и ценовым фактором и проанализировала эластичность цены на каждом отдельном рынке в связке с продолжительностью пребывания в гостинице (LOS — Length of Stay).
КАК ПРИМЕНЯТЬ IT-РЕШЕНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ
Несовершенство систем учета продаж, низкая глубина продаж, серьезные колебания между спросом и предложением и жесткая конкуренция со стороны брендовых гостиниц: все это привело к активному развитию направления управления доходностью в независимых гостиницах в последние годы. Появилось немало российских RMS (Revenue Management System) — продуктов в различных ценовых сегментах, которые позволяют автоматизировать процесс сбора как внутренних данных из системы управления гостиницы, так и данных о других игроках рынка.
Для гостиниц, только начинающих внедрять Revenue Management, очень важно на первых этапах правильно определить и сформировать сегментацию спроса, которая определяется сочетанием таких факторов, как локация, перечень предоставляемых услуг, конкурентное окружение и эластичность цен. Для анализа конкурентов можно и нужно использовать широко распространенные инструменты, такие как STR, ежедневно предоставляющие отчеты по основным показателям гостиницы (загрузка, средняя цена и доходность на номер) в сравнении с выбранным пулом конкурентов, а также изучать открытые цены конкурентов в электронных каналах продаж и различные ресурсы обмена информацией между гостиницами.
Revenue Management строится на работе с различными отчетами. Отчеты по индивидуальному заезду позволяют выявить потенциальных клиентов, с которыми еще не заключены годовые контракты. Ежедневный анализ мероприятий, проходящих на базе гостиниц-конкурентов, дает возможность не только спрогнозировать спрос на период, но и сформировать сегменты и клиентскую базу для развития продаж вашей гостиницы. Контроль за продажей номеров более высоких категорий, даже при их минимальном количестве, позволяет не только увеличить доход, но и оптимизировать расходы.
ОВЕРБУКИНГ: КАК С НИМ РАБОТАТЬ
Максимально приблизиться к стопроцентной загрузке по максимальным ценам в даты пикового спроса позволяет так называемый овербукинг (Оverbooking, перебронирование), когда один и тот же номер бронируется сразу несколькими клиентами.
Овербукинг — очень популярный инструмент управления доходностью в гостиницах категории 3–4 звезды и крайне редко используется в премиальном сегменте в связи с ограниченностью предложения. Для успешного перебронирования необходимо детально анализировать отчеты по незаездам, ранним заездам и поздним выездам и, конечно же, ситуацию на рынке.
Я рекомендую подписывать несколько годовых соглашений с фиксированными ценами для релокации гостей в случае перебронирования или форс-мажора с гостиницами вашей сети или отелями, наиболее подходящими по звездности и локации.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ — ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДОХОД
Многие гостиницы, к сожалению, рассматривают услуги по проведению мероприятий как дополнительные и не уделяют пристального внимания аналитике и инструментам управления доходностью в этом направлении, и это значительно снижает потенциальную выручку гостиницы.
В гостиничном комплексе «Космос» мы имеем уникальную ситуацию на рынке Москвы, когда основная часть гостей привлекается через каналы online и прямых продаж в наиболее маржинальном сегменте. Имея 1770 номеров, мы можем позволить себе активно развивать большое количество индивидуальных и групповых сегментов, в том числе и по мероприятиям, предлагая различные тарифные планы и продукты для каждой целевой аудитории в соответствии с сезонностью, оперативно реагируя на любые колебания спроса и предложения.
Например, с середины ноября 2015 года мы запустили в продажу новую услугу — Новый год в гостинице «Космос». Разрабатывая эту программу, мы ориентировались на два сегмента — гостей из регионов (им мы предложили банкет, ночь в номере повышенной комфортности, поздний завтрак) и москвичей, которые могут заказать только банкет в одном из наших залов. При формировании цены на это предложение мы проанализировали продажи предыдущего года, когда впервые вышли на рынок с этой услугой, и поняли, что не стоит ощутимо повышать цену, ведь благосостояние населения не улучшилось. Таким образом, мы сделали ставку не на доход, который мы можем получить от привлечения одного гостя, а на стопроцентную заполняемость залов.
Сегодня методиками Revenue Management интересуются все больше владельцев и управляющих гостиниц, в том числе с малым номерным фондом, однако еще далеко не всем удалось внедрить системы управления доходностью. Можно сказать, что рынок в этом направлении только развивается. Именно поэтому я уверена, что управление доходностью — как по продаже номеров, так и по оказанию дополнительных услуг, предоставлению площадей банкетных и конференц-залов, проведению мероприятий — будет основным трендом индустрии гостеприимства еще многие годы.
Системы revenue-менеджмент в отеле: как всё устроено. Разбираемся с Леонидом Комаровым, IPL Consulting — партнер Infor Hospitality
Что нам известно про RMS?
ИТ системы revenue-менеджмента — это узкопрофильная тема и даже специалисты часто не имеют детального представление, как всё устроено. Сами разработчики RMS способствуют такому представлению, т.к. их презентации зачастую малоинформативные и обобщенные.
Разберём здесь детально ряд вопросов, которые помогут отелю увеличить доходы:
Как обычно работает revenue-менеджер?
Для примера возьмем отель с 5 типами номеров с глубиной бронирования 30 дней.
Для эффективного управления таким отелем мы должны планировать на будущие 30 дней стоимость по каждому из пяти типов номеров. Если мы перемножим эти две цифры, то каждый день мы должны определять 150 ценовых значений.
А если на каждый тип номера мы имеем как минимум 3 вида тарифа ‒ BAR, RacRate, Non Refundable? Значит, ревеню менеджер этого отеля, приходя на работу, должен определить 450 прогнозов и ценовых решений.
Скорее всего, у него не будет времени чтобы спланировать все эти варианты цен даже в течение целого дня.
Как справиться с этой работой?
Обычно, revenue-менеджер не управляет каждый день всеми видами цен на все виды комнат и на всю глубину бронирования.
Он, как показывает практика, концентрируется на каких-то критических периодах, контрольных точках. Это могут быть или ближайшие дни, или пиковые даты спроса на будущее периоды или другие критические зоны загрузки. Остальные периоды планируются приблизительно по установленным заранее стратегиям.
Каковы финансовые потери отеля от «приблизительного» управления ценами?
Точно никто не знает, но по статистике потери отеля от неточного управления ценами составляют от 5 до 20 % от годового оборота. Для отеля с оборотом, например 100 млн рублей в год потери от 5 миллионов до 20 млн руб. в год.
Как можно избежать «приблизительного» управления ценами и перейти к полноценному и все охватному ценовому планированию?
Установить ИТ систему с элементами искусственного интеллекта и мощным математическим аппаратом анализа и прогнозирования, расчета ценовых рекомендаций по всем сегментам работы отеля.
Что должна делать ИТ система?
Этот анализ должен проходить на базе многолетних данных о загрузке вашего отеля, обо всех параметрах ваших постояльцев, о выручке отеля. Все эти данные вносятся для построения максимально подробных и детализированных отчётов по бронированию по сравнению год к году, период к периоду, в любом разрезе данных календаря. Данные должны строиться по типам номеров, по сегментам постояльцев, по мероприятиям, по сезонам и другим удобным вам параметрам.
Прогнозировать будущие показатели работы вашего отеля на основе математических аналитических моделей. Ранее в материале Welcome Times отельеры поделились главными проблемами при внедрении RM в отеле. Одна из них — это сложность заранее рассчитать свою ценовую политику. Системы revenue-менеджмент должны решать этот запрос.
Сравнивать цены вашего отеля с ценами ваших конкурентов на любом временном периоде для построения корректных рекомендаций.
Рекомендовать определенные ценовые решения ‒ повышение, понижение цен, открытие и закрытие определенных тарифов, предельные уровни скидок, размер овербукинга, upsell.
Моделировать результат работы в зависимости от выбранных ценовых решений. Это может быть моделирование загрузки отеля, выручка, RevPAR и другие KPI, интересные для вашего отеля.
Оценивать эффективность поступающих групповых заявок в зависимости от прогноза состояния спроса на заявленный период, длительных корпоративных контрактов.
И все это должно происходить комплексно, непрерывно и регулярно в соответствии с выбранными параметрами обновления ‒ ежедневно, каждые 12, 6, 4 часа или даже после каждого поступившего бронирования.
Все ли системы, которые называют себя системами динамического ценообразования или системами revenue management являются таковыми?
К сожалению, нет. Я для себя делю системы на предупреждающие, ограниченной функциональности и полной функциональности.
Предупреждающие системы строго говоря вообще системами ДЦ и RM не являются, хотя в своей рекламе и продвижении очень упирают именно на эти термины.
Суть их работы сводятся к тому, чтобы получить от отеля ряд фиксированных параметров, например, данные за прошлый год, или прогноз отеля относительно хода загрузки и затем, запросив опять же у отеля ход текущего бронирования показывать отелю, где у него происходят отклонения от его же собственного прогноза.
Такие подсказки или предупреждения достаточно важны для отеля, ибо избавляют специалистов от большого объема рутинной аналитической работы, но их полезность невысока.
Настоящие системы ДЦ обязательно выполняют две важнейшие функции ‒ математическое прогнозирование будущей загрузки и доходов отеля и выдачу математически обоснованных ценовых рекомендаций.
Далее функционал полноценный систем ДЦ может варьироваться ‒ некоторые, ограничиваются основными функциями, не утяжеляя себя большим дополнительным функционалом, а некоторые выполняют полный цикл управления доходами и даже прибыльностью отеля, обеспечивая динамическое ценообразование, overbooking, поддержку решений о стратегии и каналах продаж, а также оценку эффективности групп и корпоративных контрактов. В этих системах происходит оптимизация всех видов доходов, включаю функциональные пространства – банкетные и конференц-залы залы, F&B, переговорные и т.д.
Повышаем уровень дохода гостиницы: что скрывается под оболочкой RMS? Часть 1
Для того чтобы определить, каким образом моделирование данных позволяет увеличить эффективность работы RMS, решено было обсудить этот вопрос с доктором Рави Мехрота, Президентом и Руководителем Отдела Развития в IDeaS Revenue Solutions.
«Каким образом RMS использует моделирование данных и почему так важна «правильная» модель?»
Рави Мехрот: RMS использует моделирование данных для определения, систематизации и анализа массивов информации, необходимых для управления доходом и оптимизации ценообразования. Существуют множество факторов, которые необходимо принимать во внимание, когда производится определение правильной концепции для оптимизации ценообразования и системы управления доходом.
Модели данных представляют собой подробное описание комплексности алгоритмов работы программы. Многие модели используют параметры, которые выверяются по входным данным. Итог является показателем, который можно оптимизировать. Это и определяется как «правильная» модель и абсолютно необходимый компонент для эффективной работы RMS”
«Вы не могли бы разъяснить пошагово простейшую модель? Лучше всего такую, которая могла бы продемонстрировать спрос как результат изменения цены? »
Рави Мехрот: Безусловно. Например, давайте возьмем историю динамики ценообразования, соотнесем проданные комнато-ночи к простой зависимости между ценой и спросом. Результат такой модели, с учетом допустимой погрешности, может быть использован для максимизации ожидаемого дохода и в итоге получается оптимальный тариф. Давайте обратимся к простой модели, которая поможет объяснить концепции оптимизации цены.
В таком случае мы выделим 4 шага:
Входные данные (история динамики цен и количества комнато-ночей, проданных по таким ценам) используются для калибровки модели;
Уточнение параметров модели, применяемых для прогноза уникальной модели спроса и цены;
Максимизация дохода на основе модели; и
Итог: оптимальная цена, основанная на максимизированном результате.
Шаг 1: Давайте начнем с входных данных:
Шаг 2: Для демонстрации примера построим простую линейную зависимость между ценой и спросом. Такая зависимость покажет тренд и прогноз на будущее (Замечание для читателей: в RMS используется комплексная модель ценообразования, линейная зависимость рассматривается только в качестве наглядного примера):
Рисунок выше представляет собой модель линейной зависимости цены и спроса. При ценовом предложение 40$, прогнозируется продажа 60-ти номеров. Если стоимость 60$, 40 номеров будут проданы согласно прогнозу.
Согласно такой модели есть возможность соотнести доход от даты в будущем с предполагаемой стоимостью продажи номеров на эту дату. В случае предложения тарифа 60$, будет забронировано 40 номеров, что, в свою очередь, принесет доход – 2400$. По аналогии с вариантом: тариф 40$, забронированных номеров – 60, предполагаемый доход – 2400$. Отсюда следует важный вопрос: Какая из комбинаций наиболее оптимальна?
Шаг 3: Согласно нашему простому примеру, оптимальная стоимость та (с учетом использования динамичного ценообразования), что принесет больший доход. На рисунке ниже видно, что при цене в 50$, предполагается продажа 50 номеров, что принесет 2500$ дохода.
Шаг 4: В такой ситуации – оптимальный тариф – 50$.”
ВНЕДРЕНИЕ RMS СИСТЕМЫ. КЕЙС НЕЗАВИСИМЫХ ОТЕЛЕЙ
«Система RMS помогает нам увеличивать наши показатели по отношению к рынку от 15% (благодарим компанию Hotel Advisors, позволяющую анализировать эти данные), а также экономить несколько часов в день на анализе данных и управлении ценами. А самое главное, я уверена, что наши открытые цены соответствуют спросу и приносят нам доход 24/7, за счет полной автоматизации управления ценами».
Мария Дударенко
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖЕР ОТЕЛЕЙ «М-ОТЕЛЬ» И «МАДЖЕСТИК БУТИК ОТЕЛЬ ДЕЛЮКС» В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ | 135 НОМЕРОВ СОВОКУПНО
Мария Дударенко поделилась опытом использования RMS системы от компании Hotellab в своих объектах размещения:
— Использование системы управления доходами (Revenue Management System) для увеличения RevPAR и экономии времени. Современные технологии в вашем отеле — один из ключей к успеху и достижению целей, а также к оптимизации и увеличению RevPAR.
Помимо системы управления отелем (PMS), система управления доходами (RMS) является тем компонентом, который должен быть неотъемлемой частью каждого современного набора гостиничных технологий.
Передовая RMS получает доступ к самой актуальной информации о спросе, рынке и конкурентах и предлагает вам динамические ценовые рекомендации на основе этих данных. Это позволяет вам оптимизировать управление ценами и максимизировать доход от номеров в любых рыночных ситуациях в режиме реального времени.
ОБ ОТЕЛЯХ
Наши отели – это современные и удобные гостиницы в центре Санкт-Петербурга с номерным фондом 61 и 74 номера соответственно. Мы придерживаемся самых высоких стандартов оказания гостиничных услуг. Важнейшее значение для нас имеет клиентоориентированность и комфорт гостей во время проживания в наших отелях.
КАК РАБОТАЛИ РАНЬШЕ
В наших отелях мы работаем с системами PMS Fidelio и менеджером каналов Travelline. Так как рынок Санкт-Петербурга всегда отличался своей динамичностью, мы всегда понимали важность максимально гибкого управлениям ценами и, поэтому, я всегда управляла минимальной открытой ценой напрямую в Travelline и не использовала BAR уровни (Типы дня) в системе PMS.
ПОЧЕМУ ПОСЧИТАЛИ ВАЖНЫМ ВНЕДРЕНИЕ RMS
На ежедневной основе нам приходится анализировать ситуацию в отеле на ближайшие 60-90 дней, а также делать это независимо, по каждой категории номера, чтобы сохранить максимальную гибкость в ценах.
Следовательно, нам нужно быть готовыми принять порядка 200 ценовых решений ежедневно на отель, а это огромный объем данных для анализа. Также, так как я сама занимаюсь Revenue Management в отелях, и нет отдельного Revenue Manager’a, мне было важно внедрить решение, которое будет понятно и доступно моим сотрудникам отдела бронирования, чтобы они могли работать с системой в мое отсутствие.
ПОЧЕМУ ВЫБОР ПАЛ НА RMS ОТ HOTELLAB
Проведя анализ рынка, мы поняли, что система RMS от Hotellab — единственная полноценная система управлениям доходами, разработанная и поддерживаемая в России. А для такого направления, как Revenue Management, нам была важна доступность и полноценный функционал системы. Дополнительно большим преимуществом, даже на фоне большинства западных RMS, являлась возможность работы по максимальной “Open Pricing” (ценообразование без уровней цен и зависимости между категориями), а именно — сопоставление конкурентного пула индивидуально под каждую категорию и учет минимальной эластичности спроса в обновлении ценовых рекомендаций).
ПРОЦЕСС НАСТРОЙКИ RMS
На этапе запуска системы, с помощью алгоритма и поддержки Hotellab, были настроены рекомендации на каждую категорию и правила минимальной разницы (т.е., например разница между категорией Стандарт и Супериор, не может быть меньше 500 ₽, но может быть больше, если спрос позволяет). Была настроена интеграция данных из системы Fidelio с помощью нашего IT- менеджера, что стало большим плюсом ввиду отсутствия дополнительных расходов. Также был настроен ежедневный отчет по прогнозу, рекомендациям и динамике продаж, что мне помогает быть всегда в курсе дела.
Как только появилась интеграция с системой Travelline, то мы сразу настроили ее, и теперь, вместо ежедневных часовых трат на анализ и изменение цен, этот процесс происходит за несколько минут.
РАБОТА АЛГОРИТМА RMS В ПЕРИОД ПОСЛЕ ПАНДЕМИИ
На этапе запуска системы, с помощью алгоритма и поддержки Hotellab, были настроены рекомендации на каждую категорию и правила минимальной разницы (т.е., например разница между категорией Стандарт и Супериор, не может быть меньше 500 ₽, но может быть больше, если спрос позволяет). Была настроена интеграция данных из системы Fidelio с помощью нашего IT- менеджера, что стало большим плюсом ввиду отсутствия дополнительных расходов. Также был настроен ежедневный отчет по прогнозу, рекомендациям и динамике продаж, что мне помогает быть всегда в курсе дела. Как только появилась интеграция с системой Travelline, то мы сразу настроили ее, и теперь, вместо ежедневных часовых трат на анализ и изменение цен, этот процесс происходит за несколько минут.
ТЕКУЩАЯ РАБОТА С СИСТЕМОЙ
На данный момент сообщения системы Hotellab — это одни из первых отчетов, которые я смотрю каждое утро. А также, совместно с сотрудниками, проводим анализ данных и обновление цен минимум два раза в день, используя систему.
Дополнительно хочу отметить, что большинство наших пожеланий по функциям и обновлениям в системе появляются в течение нескольких недель, а любых оперативные запросы решаются моментально. Для меня это очень важный фактор при выборе партнеров.
Мария Дударенко
Генеральный менеджер отелей «м-отель» и «маджестик бутик отель делюкс» в Санкт-Петербурге
Revenue Management в гостинице: в чем смысл практики
Суть управления доходом в гостиницах можно свести к следующим общим определениям и объяснениям:
Наиболее классическое определение управления доходом, используемое в литературе звучит следующим образом (частично пересекается с базовой концепцией маркетинга):
Selling the Right Room to the Right Client at the Right Moment at the Right Price
“Продажа правильной комнаты правильному гостю в нужный момент по правильной цене”
Другими словами revenue management — это техника, нацеленная на определение лучшей политики продаж с целью получения максимального дохода в каждый из моментов на основе определения поведения спроса.
Техники revenue management выстроены на постоянной балансировке между ценой, по которой продаются номера, и загрузкой отеля, которая достигается при заданном уровне цен. Исходя из этого в период высокого спроса отелю необходимо правильно оптимизировать свои тарифы, по которым предлагаются номера, а в период низкого спроса и невысокой активности максимизировать трафик.
Методы и техники анализа, используемые в revenue management, направлены на определение возможного спроса на услуги для оптимизации использования номерного фонда гостиницы и установления соответствующих цен. Одна из часто допускаемых ошибок отельерами, которые руководствуются своими ощущениями и предположениями, является ничем не обоснованное повышение или понижение тарифов на определенную дату или период, т.е., например, сегодня отель продает номер на 01 июля по 2000 рублей, а завтра уже по 1000, при этом объективных причин для изменения политики продаж не было. Возможно, в какой-то момент это решение совпадет с рыночной конъюнктурой и оно будет правильным. Но в работе мы должны понимать, что можем предлагать номера по низкой цене только в том случае, если не предвидим высокого спроса. А это уже определяется на основе анализа и расчетов.
Revenue Management выводит работу не только отдела продаж или бронирования, но и всего отеля на более качественный уровень и помогает предвидеть и спрогнозировать изменения спроса, исключая принятие тактических решений под воздействием обстоятельств.