Service level что это в логистике

Уровень сервиса (Service Level)

Наиболее часто уровень сервиса определяется через 7+1 правило управления логистикой и цепями поставок, также называемое идеальный заказ (perfect order):

Такой способ оценки уровня сервиса уже стал достаточно стандартным для большинства компаний, а многие из них даже имеют весьма качественные данные и необходимые информационные технологии для постоянного мониторинга.

Уровень сервиса может (и должен) давать возможность для более широкой оценки эффективности управления в логистике и цепях поставок. Необходимо оценивать прямые и косвенные показатели, определяющие способность цепи поставок гибко реагировать на рыночный спрос и обеспечивать его удовлетворение, постоянно повышая уровень логистического обслуживания.

Чаще всего выделяют три дополняющих друг друга варианта оценки уровня логистического сервиса:

Первый, называемый α-уровень сервиса, представляет собой метрику, которая может быть ориентирована либо на события, либо на циклы в цепи поставок. С событийной точки зрения α-уровень сервиса определяется вероятностью того, что поступающий заказ может быть полностью выполнен с использованием текущих складских запасов. При определении этой вероятности берется в расчет предопределенный период (связанный со стратегическими целями компании), выражаемый в днях, неделях или относительно цикла обработки заказа. С точки зрения циклов α-уровень сервиса определяется как доля периодов, в течение которых не было ситуации «out of stock» («нет на складе»).

Расчет показателей уровня сервиса может осуществляться как в разрезе отдельных номенклатурных позиций, так и по исполнению заказов в целом. При этом можно рассматривать как количество товара, так и его стоимость, что дает немного разные взгляды на последствия низкого уровня сервиса для компании. Например, доля недовложений, рассчитанная исходя из количества недопоставленного товара, определяет степень эффективности цепи поставок по сравнению с теоретическим «идеалом». В то время как доля недовложений, рассчитанная в денежном эквиваленте, показывает, как низкая эффективность цепи поставок влияет на финансовый результат деятельности компании (ее оборот). Такой показатель также называется «потери по причине отсутствия товаров».

Повышение уровня логистического сервиса и затраты на его обеспечение

Поэтому цели значительного повышения уровня логистического сервиса и качества обслуживания клиентов должны опираться на оценку размера логистических затрат, которые компания вынуждена будет вложить для поддержания обещанного уровня обслуживания.

Источник

Что такое уровень сервиса и почему он важен

Важно понимать, что уровень сервиса I рода не отвечает на вопрос “Какое количество спроса компания упустит в моменты дефицита”. Он определяет лишь вероятность полного отсутствия дефицита за цикл поставки.

Уровень сервиса II рода или уровень насыщения спроса (fill rate) как раз отвечает на вопросы: “Какое количество спроса мы удовлетворим?” или “Сколько именно дефицита возникнет?”

Как рассчитать уровень сервиса II рода

УС II рода = удовлетворенный спрос/ (удовлетворенный спрос + упущенный спрос) *100%

Сравнение уровней сервиса I и II рода

График, на рисунке ниже показывает, сколько дополнительного запаса нужно иметь компании, если она хочет увеличить показатель уровеня сервиса. Страховые запасы на нем рассчитаны в единицах стандартного отклонения спроса. Подробнее о стандартном отклонении и о том, как рассчитывается страховой запас, читайте в статье “Формула расчета страхового запаса и пример решения”

Если посмотреть на красный график (уровень сервиса I рода), то видно, что его возрастание ведет к значительному увеличению страхового запаса. Напомним, что он отвечает за то, чтобы не было дефицита ни единого товара между поставками. Поэтому даже увеличение уровня сервиса I рода на 1 % может привести к существенным увеличениям страхового запаса.

Уровень сервиса II рода (синий график) имеет более пологий вид. Поэтому его изменение не так сильно сказывается на страховом запасе. Например, при уровне сервиса 90% страхового запаса может практически не быть, а при его повышении до 95% он возрастет незначительно. Напомним, уровень сервиса II рода отвечает за то, какой процент спроса будет удовлетворен.

Используя уровни сервиса I и II рода для управления товарными запасами нужно их разделять и четко понимать для каких целей они рассчитываются.

Пример расчета уровня сервиса в Forecast NOW!

В Forecast NOW! можно рассчитывать фактический уровень сервиса за прошлый период, а также устанавливать его как целевой показатель для планирования запасов и формирования заказов.

Планирование уровня сервиса в программе Forecast NOW!

В Forecast NOW! можно установить целевой уровень сервиса, а также понять, какой уровень сервиса будет обеспечиваться разным размером запасов. Прежде чем проводить расчеты уровня сервиса программа моделирует спрос и вероятность его возникновения в период заказа. Пример расчетов спроса на 1 день:

Из таблицы видно, что спрос 0 может возникнуть с вероятностью 87,63%, спрос 1 – 0,25% и т.д.

Расчет уровня сервиса I рода

Предположим, что мы планируем хранить 15 штук товара и хотим понять, какой уровень сервиса I рода мы обеспечим. Для этого нужно узнать, с какой вероятностью у нас может возникнуть дефицит. Он возникнет, если спрос составит 16 штук (вероятность 0,26%) или 17 штук (вероятность 0,28%) или 19 штук (вероятность 2,79%). Таким образом, уровень сервиса I рода при хранении 15 штук товара составит 96,67% (дефицит может возникнуть в 2,79%+0,28% +0,26% = 3,33% случаях).

Также мы можем решить обратную задачу – понять, сколько нужно хранить товара, чтобы обеспечить определенный уровень сервиса I рода (например, 95%). Храня 0 штук товара, дефицит не возникнет в 87,63% случаев, храня 1 штуку товара, мы обеспечим 87,63% (вероятность спроса 0) + 0,25% (вероятность спроса 1) = 87,89%. Запаса 5 штук хватит для 91,84% случаев (сумма вероятностей возникновения спроса в 0,1,2,3,4 и 5 штук).

Таким образом, для каждого возможного объема запаса мы рассчитаем гарантированный им уровень сервиса I рода. Для обеспечения 95% необходимо найти запас, обеспечивающий максимально близкий к 95% уровень сервиса и при этом превышающий это целевое значение. Для рассмотренного примера это запас в 9 штук:

Forecast NOW! все вышеприведенные расчеты проводит автоматически. Также по итогам расчетов можно понять, сколько дополнительно нужно хранить запаса, чтобы обеспечивать более высокий уровень сервиса.

Расчет обеспечиваемого уровня сервиса II рода

Программа сама производит все необходимые расчеты и формирует заказ таким образом, чтобы запас обеспечивал целевой уровень сервиса (I или II рода).

Расчет фактического уровня сервиса

Forecast NOW! рассчитывает, какой уровень сервиса был достигнут в прошлом периоде (по отдельному товару, группе товаров, торговой точке или сети в целом). Обычно оценивается уровень сервиса II рода (какой % спроса был покрыт). В примере на рисунке продажи за год составили 300 штук, упущенный спрос за 17 дней дефицита (рассчитан программой) – 16 штук, фактический уровень сервиса II рода по товару составил 300/ (300+16) = 94,94%.

Для группы товаров уровень сервиса рассчитывается как среднее значение по уровню сервиса для каждого товара группы. Товары с нулевым уровнем сервиса в расчёте не учитываются:

Источник

Расчёт уровня логистического сервиса (уровень удовлетворения спроса запасами) Валерий Разгуляев

Расчёт уровня логистического сервиса (уровень удовлетворения спроса запасами)

Выполняя консалтинговые проекты, я не раз сталкивался с ситуацией, когда представители заказчика больше упирали на проблему с дефицитами и неликвидами, не всегда уделяя должное внимание определению оптимального уровня удовлетворения спроса остатками. Оптимальным я называю такой уровень, который позволяет получать максимальную прибыль, причём в первую очередь – в абсолютном значении, а уже во вторую – в аналоге ROI – доходности на каждый рубль, вложенный в запасы.

1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Склад нужен. Часто к вам приходят или звонят клиенты, которые согласны купить что-то только, если это есть у вас на складе прямо сейчас. Склад – это дополнительный уровень сервиса, за который согласны платить дополнительные деньги и без которого некоторые, вообще, не согласны работать с вами.

Склад стоит денег. Хранение и обработка: принять, разгрузить, отгрузить, пересчитать товар – всё это стоит денег. И вам для расчётов понадобится цена обслуживания товара. Можно рассчитывать всё очень детально, но это потребует большого времени и затрат просто на расчет. Поэтому произведём примерную оценку. Например: средний складской остаток в ценах себестоимости – 15 миллионов, затраты на склад – 2,25 миллионов в год, – это составляет 15% от себестоимости продукции. Но это только прямые затраты. Есть ещё и косвенные: пока товар лежит на складе, мы ничего не можем делать с деньгами, которые истратили на этот товар. И за год просто от «заморозки» 15 миллионов рублей мы потеряем 3,75 миллионов рублей – ещё 25% от себестоимости продукции. То есть к первоначальным 15% надо прибавить ещё 25% годовых. Но это не всё, есть ещё затраты связанные со складскими фондами: строительство, покупка и обслуживание техники, непредвиденные затраты. Такие затраты составят ещё примерно 1,5 миллиона, что составит 10% от себестоимости продукции.

В результате получается, что хранение любой продукции на складе стоит компании 50% годовых от её стоимости.

Задача. Разработать критерий оптимального объёма складских остатков и способ расчёта нормы складского запаса для каждой позиции, который можно было бы использовать для определения объёма необходимого дозаказау поставщика.

2. ПРИМЕР НЕЭФФЕКТИВНОСТИ 100%-НОГО УРОВНЯ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ СПРОСА ОСТАТКАМИ

Спрос – количество единиц по позиции, которое было бы продано за период, если бы эта позиция лежала на складе в течение всего периода в необходимом количестве.

Уровень удовлетворения спроса остатками – это отношение суммированных продаж компании за период к суммированному спросу за тот же период в той же компании.

Теперь через этот уровень удовлетворения спроса остатками надо определить, какое количество определённой позиции нам необходимо держать на складе. Если это количество будет равно максимально возможному спросу за период между заказами этой позиции, то мы сможем обеспечить 100%-ный уровень удовлетворения спроса остатками. Но дело в том, что зависимость необходимого складского запаса для удовлетворения определённого уровня спроса остатками растёт не линейно. То есть для обеспечения 100%-ного уровня вместо 90%-ного может понадобиться увеличить складские запасы не на те же 10-11%, а удвоить или даже утроить их – так происходит, когда наблюдается большая неравномерность спроса. А следствием из удвоения объёмов запасов служит и удвоение стоимости его обслуживания, которое может и не окупиться дополнительной маржой от удовлетворения большего спроса.

Например, на этом графике, мы видим, что маржа, которую мы получаем при обеспечении уровня удовлетворения спроса остатками в 90% – наибольшая. А, значит, если перед нами не стоит стратегическая задача непрерывного процесса обеспечения этой позицией наших клиентов – то наиболее выгодным будет поддержание остатка на уровне удовлетворения спроса остатками именно в 90%. Это может быть не позволительно, когда мы обеспечиваем собственное производство, или у нас есть жёсткая договорённость с клиентами. Для большинства же складских позиций обеспечение 100%-ного уровня удовлетворения спроса остатками – обычно не обязательно и как мы видим из графика – менее прибыльно, а в ряде случаев – даже убыточно.

Простейший пример, хорошо подтверждающий такую ситуацию – продажи при каждодневном довозе до нормы складского остатка. В данном примере рассмотрены четыре стратегии, задаваемые нормой складского остатка в 50, 100, 150 и 200 единиц. Эта норма означает, что на каждое утро в точке продаж было это количество, которым и торговали в течение дня. Соответственно, продажи за день равны минимуму между спросом и этим нормативом. При этом маржа от продажи единицы товара равна трём рублям, а затраты на хранение единицы товара в течение дня равна одному рублю:

Источник

Service level что это в логистике

Работа по оказанию услуг, т.е. по удовлетворению чьих-либо нужд, называется сервисом.

Логистический сервис осуществляется либо самим поставщиком, либо экспедиторской фирмой, специализирующейся в области послепродажного обслуживания.

2.7.2. Система логистического сервиса

Формирование системы логистического сервиса

Определение политики предприятия в сфере оказания услуг связано с формированием системы логистического сервиса и предполагает проведение комплекса взаимосвязанных работ.

При этом сегментация потребительского рынка может осуществляться по географическому фактору, по характеру оказываемых услуг или другому признаку. Выбор значимых для покупателей услуг, их ранжирование и определение стандартов логистического обслуживания производится путем проведения опросов потребителей.

Уровень логистического обслуживания

Основным критерием, позволяющим оценить систему сервиса, как с позиции поставщика, так и с позиции получателя услуг, является уровень логистического обслуживания.

Уровень логистического обслуживания – это количественная характеристика соответствия фактических значений показателей качества и количества логистических услуг оптимальным или теоретически возможным значениям этих показателей. Расчет уровня логистического обслуживания выполняется по следующей формуле:

где Y – уровень логистического обслуживания;

m – количественная оценка фактически оказываемого объема логистических услуг;

М – количественная оценка теоретически возможного объема логистического сервиса.

Пример 2.7.1. Рассмотрим деятельность оптового предприятия, торгующего запасными частями к автомобилям определенной марки. Допустим, что общий список запасных частей для автомобилей данной марки содержит 2000 видов, из которых на предприятии постоянно имеются 500 видов. Тогда уровень обслуживания будет равен

Уровень обслуживания можно оценивать также, сопоставляя время на выполнение фактически оказываемых в процессе поставки логистических услуг со временем, которое необходимо было бы затратить в случае оказания всего комплекса возможных услуг в процессе той же поставки. Расчет выполняется по следующей формуле:

где n и N – соответственно фактическое и теоретически возможное количество оказываемых услуг;

t i – время на оказание i-й услуги.

Для оценки уровня логистического обслуживания выбираются наиболее значимые виды услуг, оказание которых сопряжено со значительными затратами, а отсутствие – с существенными потерями на рынке.

Зависимость расходов на сервис от уровня обслуживания показана на рис. 2.7.1.

Рис. 2.7.1. Зависимость затрат на обслуживание от уровня обслуживания

Начиная от 70% и выше затраты на сервисное обслуживание растут экспоненциально в зависимости от уровня обслуживания и при достижении уровня 90% увеличение объема логистического сервиса становится невыгодным. При этом снижение уровня обслуживания ведет к увеличению потерь, вызванных ухудшением качества сервиса (рис. 2.7.2).

Рис. 2.7.2. Зависимость потерь, вызванных
ухудшением обслуживания, от уровня обслуживания

Задача логистической службы заключается в поиске оптимальной величины уровня обслуживания. Графически оптимальный размер уровня сервиса можно определить, построив суммарную кривую F, отражающую поведение затрат и потерь в зависимости от уровня обслуживания (рис. 2.7.3).

Рис. 2.7.3. Зависимость затрат и потерь от величины уровня обслуживания

2.7.3. Критерии качества
логистического обслуживания

Гибкость поставки характеризует степень удовлетворения пожелании клиента об изменении первоначальных условий поставки без нарушения согласованного срока выполнения заказа. Сюда относят возможность изменения формы или способа передачи заказа, вида тары и упаковки по сравнению с установленными в рамках спецификации заказа и др.

Надежность поставки определяет способность поставщика соблюдать обусловленные договором сроки выполнения заказа. Существенным фактором, влияющим на надежность поставки, является наличие предусмотренных договором обязательств (гарантий), в силу которых поставщик несет ответственность за нарушение сроков поставки.

Длительность выполнения заказа характеризует календарный период с момента получения заказа до поставки партии товаров потребителю. Длительность выполнения заказа включает в себя время оформления заказа, изготовления (если заказанные товары отсутствуют на складе), упаковки, отгрузки и доставки потребителю.

2.7.4. Послепродажное логистическое обслуживание

Послепродажное логистическое обслуживание представляет собой комплекс услуг по техническому обслуживанию товаров в течение всего срока их эксплуатации, информированию и обучению потребителей.

Вопросы для повторения

© ФГОУ ВПО Красноярский государственный аграрный университет

Источник

Service level что это в логистике

Сегодняшние тенденции на мировом рынке по производству товаров и услуг таковы, что предприятия направляют свои усилия и капитал на профильную деятельность, предоставляя выполнение второстепенных функций аутсорсинговым компаниям или, реже, − специально создаваемым дочерним фирмам. В полной мере данная тенденция наблюдается и в логистической сфере.

Согласно Западной классификации логистической деятельности, в настоящее время выделяют 5 уровней логистического сервиса (Party Logistics – PL), которые отличаются и по спектру услуг, и по технологическому уровню:

1РL (First Рагtу Logistic) — Автономная логистика Данный сервис называется еще логистическим инсорсингом и характеризуется тем, что грузовладелец сам выполняет все логистические операции. Данная технология сформировалась еще в 70-80-х годах прошлого века.

2РL (Second Рагtу Logistic) — Традиционная логистика Второе название этой технологии: «логистика второй стороны» или частичный логистический аутсорсинг. При таком сервисе компания берет на себя часть логистических функций (планирование, складирование, формирование логистической цепочки), однако она прибегает к привлечению сторонней транспортной организации (подрядчика), так как сама не обладает собственным транспортом. В этом случае, обычно, привлеченная фирма имеет ограниченный функционал и регион перевозок и использует свой транспортный парк (материальные активы).

3PL (Third Рагtу Logistic) — комплексный логистический аутсорсинг 3PL-провайдер – это специализированная компания, которой поручается аутсорсинг всех или большей части логистических операций, то есть сам грузовладелец не занимается внешней логистикой. Провайдеры, относящиеся к данному типу, оказывают широкий спектр услуг и имеют в своем штате высококвалифицированных сотрудников. 3PL-провайдер не участвует в планировании всей логистической цепочки предприятия и не включен в хозяйственную деятельность клиента. Подрядчик оказывает комплекс услуг, в состав которых входят транспортировка товара, складирование, сквозное складирование, техническое управление складскими запасами, упаковка и экспедирование грузов.

К 3PL-провайдерам можно отнести те компании, которые оказывают подрядные услуги логистики и грузоперевозок, как, например, экспедиторские, курьерские и другие компании.

4РL (Fourth Рагtу Logistic) — интегрированный логистический аутсорсинг Это сервис, при котором грузовладелец привлекает стороннюю логистическую компанию и дает ей право оказывать услуги не только по комплексной транспортной логистике, но и по планированию и проектированию цепочек поставок, а также передает ей задачи по управлению логистическими бизнес-процессами на предприятии. Отметим, что если фирма-клиент пользуется услугами 3PL-оператора, то 4PL будет управлять и ими в том числе.

Сегодня большое количество достаточно крупных компаний пользуются услугами 4PL-провайдеров, например, TOSHIBA, SONY, FORD и многие другие. Внедряя современные технологии в построение своего бизнеса, компании повышают свою конкурентоспособность и расширяют свое присутствие на мировом рынке.

5PL (Fifth Рагtу Logistic) — «виртуальная» логистика Когда 4PL-провайдер начинает оказывать еще и услуги сетевого бизнеса, то он становится 5PL-оператором. Таким образом, это аутсорсер логистической сферы, который, используя глобальное информационно-технологическое пространство, способен оказывать весь спектр услуг. Яркими примерами 5PL-провайдеров можно назвать интернет-магазины, такие как eBay, Aliexpress, Amazon и др.

Многие эксперты считают, что 5PL-провайдеры сейчас не существуют и это лишь теория, что на самом деле это совершенствование 4PL-системы: автоматизация и оптимизация работы по поиску логистических решений. Сегодня борьба ведется как на экономическом уровне между субъектами рынка, так и на уровне политических союзов. Ведь политика всегда играет ведущую роль в развитии информационной среды, а мировая элита готова её стимулировать для захвата ведущей позиции в технологической сфере. Не секрет, что ЕС активно выделяет денежные средства на развитие IT-технологий, в области логистики в том числе. Так, в течение 20-30 лет, на территории Евросоюза может быть разработана единая логистическая информационная сеть. А она, в свою очередь, даст толчок в развитии 5PL-провайдеров.

Источник