Sprint что это такое
Спринт (Sprint)
Спринты — это короткие регулярные циклы работы длиной не более четырех недель. Спринты должны быть достаточно короткими, чтобы команда не теряла концентрацию, и при этом достаточно длинными, чтобы поставлять значимый инкремент работы. Первые Скрам-команды работали Спринтами длиной в месяц, сейчас же большинство команд работают одно- или двух-недельными циклами. Следующий Спринт начинается сразу же по окончании предыдущего.
Спринт включает в себя остальные 4 Мероприятия Скрама. Спринт начинается с Планирования и завершается Обзором и Ретроспективой. Каждый день Спринта проводится краткая встреча, которая называется «Ежедневный Скрам», или просто стендап (Stand-Up), на которой все участники стоят, чтобы встреча была максимально короткой.
Спринт начинается и завершается в заранее определенные даты. Его продление не допускается. Не допускаются также никакие изменения в Бэклоге Спринта, которые ставят под угрозу достижение Цели Спринта. Команда не берет в рамках Спринта никакую дополнительную работу, пока Цель Спринта не будет достигнута, или же если эта работа несёт столь большую ценность, что просто обязана быть в этом Спринте.
Одно из 5 Мероприятий Скрама. Эта встреча длится не более пятнадцати минут и проводится каждый рабочий день в одном и том же месте в одно и то же время. В нем принимают участие все разработчики. На нем озвучивается информация для оценки прогресса и отмечаются препятствия. В результате разработчики могут прийти к необходимости перепланирования работы внутри Спринта.
Одно из 5 Мероприятий Скрама. Проводится в конце Спринта, чтобы клиенты и заинтересованные лица провели инспекцию Инкремента и дали обратную связь по нему, а Скрам-команда, при необходимости, сделала адаптацию Бэклога Продукта. Для Спринта длиной в месяц Обзор Спринта длится не более 4 часов.
Одно из 5 Мероприятий Скрама. На этой встрече Скрам-команды происходит планирование работы на следующий Спринт. Для Спринта длиной в месяц встреча длится не более 8 часов. Она завершается созданием Бэклога Спринта и включает обсуждение 3-х тем:
Одно из 5 Мероприятий Скрама. Ретроспектива Спринта дает Скрам-команде возможность провести инспекцию своей работы и создать план улучшений на следующий Спринт. Ретроспектива проходит после Обзора Спринта, перед Планированием Спринта. Для Спринта длиной в месяц эта встреча ограничивается 3 часами.
Активность, которая проводится Владельцем Продукта при участии всех членов команды. Включает добавление деталей, оценку и упорядочивание элементов в Бэклоге Продукта.
Не относится к официальным Мероприятиям Скрама, однако зачастую проходит в виде мероприятия (встречи).
Уточнение бэклога обычно занимает не более 10% времени Скрам-команды в Спринте.
Мы хотим, чтобы компании были крутыми, а люди в них — счастливыми
Спринты
Спринт — это короткий временной интервал, в течение которого scrum-команда выполняет заданный объем работы.
Просмотр тем
Что такое спринты?
Спринт — это короткий временной интервал, в течение которого scrum-команда выполняет заданный объем работы. Спринты лежат в основе методологий scrum и agile, и правильный выбор спринтов поможет вашей agile‑команде выпускать более качественное программное обеспечение без лишней головной боли.
«При использовании scrum продукт разрабатывается в ходе нескольких итераций с фиксированной продолжительностью, которые называются спринтами и разбивают большие сложные проекты на небольшие задачи», — говорит Меган Кук, менеджер группы товаров для Jira Software в Atlassian.
Многие ассоциируют Scrum-спринты с Agile-разработкой программного обеспечения настолько часто, что Scrum и Agile принимают за синонимы. Однако это не так. Agile — это набор принципов, а Scrum — методика для активного решения задач.
Многочисленные сходства между глобальными задачами agile и процессами scrum вполне справедливо приводят к тому, что эти два понятия ассоциируются друг с другом. Благодаря спринтам команды могут следовать agile‑принципу «частой поставки рабочего программного обеспечения», а также реализовать agile‑задачу «реагирования на изменения в соответствии с планом». Установки scrum — прозрачность, проверка и адаптация — дополняют agile‑методику и играют главную роль в концепции спринтов.
Руководство по Scrum закладывает прочную теоретическую основу для обсуждения спринтов. Мы хотим внести немного красок в эту тему и делимся рекомендациями от людей, которые занимаются этой работой каждый день.
Как планировать и выполнять спринты в scrum
Авторы Scrum действительно все предусмотрели. Чтобы запланировать предстоящий спринт, нужно провести собрание по планированию спринта. Планирование спринта — это мероприятие, на котором команда сообща отвечает на два основных вопроса: какую работу можно выполнить в этом спринте и как она будет выполняться?
Выбором подходящих рабочих задач для спринта занимаются совместно владелец продукта, Scrum-мастер и команда разработчиков. Владелец продукта определяет цель спринта и задачи из бэклога продукта, при выполнении которых она будет достигнута.
Затем команда создает план, согласно которому будут выполняться задачи бэклога, чтобы к окончанию спринта вся работа была завершена. Выбранные рабочие задачи и план по их выполнению называется бэклогом спринта. К концу совещания по планированию спринта команда готова приступить к работе. Для этого необходимо просто выбирать задачи из бэклога спринта и менять их статус с «В работе» на «Готово» по мере завершения работы.
В течение спринта команда собирается на ежедневные Scrum‑совещания (стендапы), чтобы обсудить ход работы. Такие совещания нужны, чтобы выявить блокеры и проблемы, которые могут повлиять на достижение цели спринта.
По окончании спринта команда показывает выполненную работу на обзоре итогов спринта. Здесь можно продемонстрировать итоги работы заинтересованным сторонам и другим участникам команды до того, как они попадут в рабочую среду.
Завершите цикл спринтов на моем любимом собрании — ретроспективе спринта. Здесь команда может определить области, требующие улучшения в следующем спринте. С этими сведениями можно начинать следующий цикл спринта. Вперед!
Что стоит и не стоит делать
Даже если основы уже известны, большинство команд спотыкается в начале работы со спринтами. Меган Кук завершает эту дискуссию списком действий, которые стоит и не стоит делать при использовании спринтов, которые она сформулировала за годы своей работы.
И если уж вы работаете над тем, чтобы стать сильным специалистом по scrum, выполняя рекомендации, ознакомьтесь также с действиями, которые выполнять не следует.
Чего не стоит делать.
Оптимизируйте спринты с помощью автоматизации
Когда вы поймете, как работают спринты, вы сможете оптимизировать процессы, используя автоматизацию. Вот три правила автоматизации, которые часто используются в спринтах Jira.
Эти и сотни других правил автоматизации можно найти в библиотеке шаблонов Jira Automation.
Подробнее о спринтах
Спринты настолько известны (и настолько эффективны), что их часто считают первым шагом на пути к повышению гибкости. Но мы выяснили, что для освоения спринтов необходимо овладеть некоторыми взаимосвязанными понятиями Scrum и Agile. Изучите остальные статьи по Scrum, чтобы расширить знания и стать еще на шаг ближе к счастью от использования Scrum.
Значение слова «спринт»
Источник (печатная версия): Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999; (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
Спринт в лёгкой атлетике — бег на 100, 200 и 400 м,
Спринт в велосипедном спорте,
Спринт в биатлоне. Есть на 10 км и 7,5 км,
Спринт в плавании — 50 и 100 м,
Спринт в лыжных гонках,
Спринт в методологии разработки Scrum.
Спринт — ракета системы ПРО США (состояла на вооружении в 1975—1976 гг.).
Российская лотерея «Спринт»
СПРИНТ, а, мн. нет, м. [англ. sprint] (спорт.) Бег на короткую дистанцию.
Источник: «Толковый словарь русского языка» под редакцией Д. Н. Ушакова (1935-1940); (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: плодоножка — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Ассоциации к слову «спринт»
Синонимы к слову «спринт»
Предложения со словом «спринт»
Сочетаемость слова «спринт»
Понятия со словом «спринт»
Отправить комментарий
Дополнительно
Предложения со словом «спринт»
Благодаря итеративному процессу разработки и коротким спринтам задачи получались небольшими и понятными.
Это значит, что вам придётся тратить часть своего времени на разработку прототипов того, что программисты будут делать в ходе следующего спринта.
А можно пробовать разные подходы, описанные agile-гуру в своих блогах, которые нацелены на помощь команде в нахождении практик, помогающих достигать цели спринта.
Что такое спринты в программировании
Это время, за которое команда успевает решить какую-то часть задач.
Когда вы попадёте на работу в ИТ-компанию, вы обязательно услышите одну из этих фраз:
Разберём, что это за спринты такие и зачем они нужны.
Ситуация
У команды разработчиков есть большой проект, где нужно сделать много разных вещей:
Времени на всё — 6 месяцев, и кажется, что этого достаточно. Но это может быть обманчиво, потому что команда расслабляется, каждый начинает делать что-то своё, а за месяц до финала выясняется, что вместе эти отдельные части работать не будут. Например, сервер не отдаёт данные в нужном формате для веб-страницы, приложения хранят данные только у себя и не умеют отправлять их на сервер, а авторизация в соцсетях работает только на Андроиде.
Чтобы этого не произошло, используют спринты.
Что такое спринт
Спринт — это небольшой фиксированный отрезок времени, в который команда делает какую-то ограниченную часть проекта. Например, команда может двигаться двухнедельными спринтами, с каждым спринтом добавляя в проект новые возможности.
Задача спринта — чтобы по его итогу что-то работало. Например, если мы взяли в спринт единую авторизацию в сервисе, то к концу спринта она должна работать и быть протестированной. Нельзя к концу спринта сказать «Ой, ну ничего, в следующий раз доделаем». К концу спринта должно быть готово.
Что делают в спринте
Цели у спринта могут быть общими для всей команды. Например:
А могут быть для каждого свои:
Кто именно и что делает — это определяет кто-то из руководителей, например, тимлид или менеджер проекта. У него в голове цельная картинка проекта, которую он раскладывает на конкретные маленькие шаги. Менеджер отвечает за корректную постановку задач, а разработчик — за то, чтобы эта задача была выполнена в срок.
Что после спринта
После спринта проводят ретроспективу — это встреча, на которой команда сама оценивает свой результат. Например, они могут обсудить такое:
Цель ретроспективы — подвести итоги спринта и понять, как лучше строить работу в следующем спринте, чтобы всё получалось лучше и интереснее, чем в этом.
После ретроспективы всё по новой.
Где нужны спринты
Спринты применяют для сложных или долгих проектов — там, где на старте непонятно, что конкретно по шагам нужно сделать, чтобы получить результат. Если проект сложный, спринты помогают упростить его, разбивая задачи на более понятные, чтобы каждая задача занимала один спринт.
В долгих проектах спринты держат в тонусе всю команду и не дают расслабляться в самом начале, когда кажется, что времени ещё очень много. Тогда цель каждого спринта — планомерно улучшать то, что есть, и постепенно добавлять новые возможности в сервис или приложение.
Если же задача решается за пару дней или пару недель, то спринты не нужны — нужно просто собраться и сделать.
Все знают, что компьютеры состоят из единиц и нулей. Но что это значит на самом деле?
Если ты можешь сделать страницу о себе, ты можешь сделать всё.
Ваш пропуск в мир винтажных приставок и хакерских игрушек
Это не про функции!
Каждый разработчик однажды ЛИШИЛСЯ ВСЕГО, потому что не сделал бэкап.
Это нереляционные базы данных.
И что это вообще такое
Одно делается для удобства, а другое — для защиты.
Стыдно — когда видно
Вся разница — в режиме энергосбережения
Рассказ об ошибках, которые можно предусмотреть заранее.
«Спринт»: как за неделю разработать новый продукт вашей компании (работая по 6 часов в день)
Робот-«дворецкий» Savioke был разработан для обслуживания номеров в гостиницах и отелях. Он сам мог делать все необходимое: прокладывать маршрут, ездить на лифте и привозить в номера всякую мелочевку вроде зубных щеток, полотенец или легких закусок. Была одна проблема. Команда Savioke переживала, что «дворецкий» может не понравиться гостям. В Savioke не могли определиться, как именно он должен вести себя с людьми. Слишком уж велик был риск, что доставка средств гигиены роботом может показаться кому-то из гостей фактом не слишком приятным — жутковатым или даже омерзительным.
Компания Starwood, владеющая несколькими сотнями гостиниц и отелей, разрешила провести у себя «полевые» испытания. Но до этого момента Savioke предстояло найти ответы на целый ряд крайне важных вопросов — в противоположном случае можно было бы поставить крест на всем проекте. Времени оставалось всего ничего: «дворецкий» должен был приступить к работе через несколько недель. Это была оптимальная ситуация для «спринта».
В первую очередь команда позаботилась о том, чтобы иметь в своем распоряжении неделю, свободную от прочих дел. Все запланированные встречи были отменены. На всех ящиках электронной почты были включены автоответчики, предупреждающие адресантов, что им не могут ответить. «Как робот-„дворецкий“ должен вести себя с людьми?» — только этот вопрос заботил сотрудников Savioke. Следующим пунктом стало определение дедлайна. Было оговорено, что гостиница примет робота для «полевых» испытаний уже в пятницу, когда «спринт» должен подойти к концу. Клапан давления был открыт.
На решение всех вопросов и создание прототипа оставалось четыре дня. Понедельник начался с обсуждения всего, что так или иначе касалось проблемы. Основатель Savioke Стив Казинс рассказал, насколько важно, чтобы их разработка соответствовала уровню удовлетворения запросов постояльцев: для любой гостиницы этот показатель имеет чуть ли не священное значение, а потому его там регулярно измеряют, скрупулезно отслеживая малейшие колебания.
Если за время испытательного периода «дворецкому» удастся повысить значение упомянутого показателя, гостиницы закажут больше роботов. Если же этого не произойдет — кривая удовлетворения останется неизменной или поползет вниз, — их молодая и быстроразвивающаяся компания останется без заказов, а значит, окажется в весьма шатком положении.
Критической точкой была первая встреча робота с гостем, которая могла произойти где угодно: в вестибюле, лифте, коридоре… Им предстояло выбрать один единственный пункт, на котором бы и сосредоточились: столь короткий срок не оставлял возможности работать над несколькими задачами одновременно.
Стив выбрал момент первой доставки: если организовать его правильно, клиент будет в восторге; если же допустить хоть один промах, то управляющему гостиницы придется потом целый день отвечать на неудобные вопросы озадаченных постояльцев.
Во вторник команда переключилась с формулировки проблем на поиск решений. Вместо мощного коллективного мозгового штурма каждый работал индивидуально. Причем занимались этим не только разработчики: свои варианты готовили и главный инженер Тесса Лау, и директор по развитию Изуми Яскава, и даже глава компании Стив Казинс. К утру среды заметки с наработками заняли свое место на стенах комнаты для совещаний. Какие-то идеи оказались новыми, какие-то — старыми: их либо уже однажды отвергли, либо вовсе не взяли в разработку.
Всего набралось 23 возможных решения. Надо было свести это количество к удобоваримому минимуму. Большинству организаций на это потребовалось бы несколько недель, проведенных в бесконечных собраниях и столь же бесконечной переписке по электронной почте. У них же был ровно 1 день. Пятница неминуемо приближалась, они все чувствовали это, а потому прибегли к голосованию и структурированной дискуссии — методам, благодаря которым решения принимались быстро, спокойно и без лишних препирательств. Испытания должны были включить в себя выжимку лучших идей дизайнера Savioke Эдриана Канозо, предложившего сделать роботу «лицо» и добавить «саундтрек» — попискивания и дзиньканье.
Наступил четверг. На создание прототипа для пятничного испытания оставалось всего 8 часов — ничтожно мало для решения такой амбициозной задачи. И все же они управились в срок. Тесса и одна из ее подопечных, инженер Эллисон Це, занялись программированием и отладкой движений «дворецкого», воспользовавшись видавшим виды ноутбуком и джойстиком от PlayStation. Эдриан надел огромные наушники и принялся за работу над звуковым сопровождением. Смоделированное на iPad «лицо» заняло свое место в верхней части робота. К 17 часам прототип был полностью готов.
Перед испытанием представители Savioke отправились в ближайший отель Starwood, расположенный в городе Купертино, штат Калифорния, и договорились с несколькими постояльцами об участии в тестировании. Администрация выделила отдельный номер, в котором и должна была расположиться импровизированная исследовательская лаборатория. Первое тестирование началось в 9:14.
В номере сидевшая на диване девушка внимательно изучала убранство комнаты. Интересно, для чего сюда пригласили именно ее? Рядом с ней стоял человек по имени Майкл Марголис, представлявший интересы компании-инвестора — фонда Google Venture. Ему хотелось, чтобы постояльцы вплоть до самого последнего момента оставались в неведении относительно сути исследования. Именно он занимался подготовкой тестирования, способного ответить на вопросы, заботившие команду Savioke.
Майкл поправил очки и стал спрашивать девушку о проживании в гостинице. Где она держит чемодан? Когда его открывает? Что будет делать, если вдруг обнаружит, что забыла взять зубную щетку? — Не знаю. Позвоню на ресепшен? — Хорошо. — Майкл записал что-то в своем блокноте, а потом указал на телефон. — Позвоните, пожалуйста, прямо сейчас. Девушка взяла трубку и набрала номер. — Никаких проблем, — ответил на ее просьбу портье. — Я сейчас же пришлю вам зубную щетку. Дождавшись, пока его собеседница повесит трубку, Майкл вернулся к вопросам. Часто ли она меняет чемоданы или постоянно пользуется одним и тем же? Когда в последний раз она забыла взять в поездку что-нибудь необходимое? Дзззыынь! Телефонный звонок прервал очередной ее ответ. — Ваша зубная щетка доставлена в номер, — услышала постоялица механический голос.
Без лишних раздумий девушка повесила трубку, подошла к двери, взялась за ручку, повернула ее, потянула на себя… В нашем импровизированном «штабе» вся «спринт»-команда столпилась у мониторов, с нетерпением ожидая первой реакции. — Боже мой! — промолвила она. — Это же робот! «Дворецкий» медленно открыл свой блестящий люк. Внутри лежала зубная щетка. Пока постоялица нажимала кнопки на сенсорном экране, подтверждая доставку, робот дружелюбно попискивал и дзинькал. А получив от гостьи в качестве оценки максимальные пять звездочек, отпраздновал это радостным танцем, покрутившись из стороны в сторону. — Это очень круто. Если они начнут использовать этого робота, я буду останавливаться здесь постоянно, — сказала девушка.
Перед началом «спринта» сотрудники Savioke переживали, оправдает ли робот возложенные на него ожидания. Теперь же было ясно: непосредственный характер, которым они его наделили, стал ключом к сердцам постояльцев.
Уже через три недели робот приступил к полноценной работе в той же гостинице. Его ждал оглушительный успех. За первый месяц работы он собрал более миллиарда упоминаний в самых различных СМИ. К концу лета у Savioke возникли проблемы с производством: предложение попросту не поспевало за спросом.
Первым делом определитесь с концептом
Человек — существо сложное и переменчивое, и предсказать, как он отреагирует
на ту или иную новинку, совершенно невозможно. В провале наших идей в большинстве случаев виноваты мы сами: подводит излишняя самоуверенность в оценке того, насколько хорошо потенциальные клиенты поймут наш продукт и заинтересуются ли они им вообще. Качественно сделанный концепт даст вам более точное представление о системе или технологии, которую вы собираетесь создать. Сосредоточившись на нем, вы сможете найти ответы на многие насущные вопросы еще до того, как приступите к реализации проекта.
Команда
«Спринт» чем-то напоминает это тщательно спланированное и блестяще исполненное ограбление. Вам и вашей команде придется выложиться на все сто, извлечь максимум из своих талантов и оптимально расходовать время, которое будет в вашем распоряжении. Чтобы достойно справиться с задачей, которая стоит перед вами, потребуются все ваши умственные способности (и немного хитрости). Только максимальная мобилизация всех ресурсов позволит преодолеть препятствия, возникшие у вас на пути. Чем разнообразнее будут эти ресурсы, тем лучше. Для этого и нужна команда. Карманника, пожалуй, искать не придется, зато вам совершенно точно понадобится лидер. Идеальной «спринт»-команде нужен свой Дэнни Оушен — человек, наделенный достаточной властью, чтобы принимать решения. Назовем его Распорядителем — именно так, с большой буквы, ведь в его руках окажется судьба всего проекта. Его роль трудно переоценить — именно ему предстоит принимать все самые важные решения. Распорядитель должен досконально знать проблему, обладать собственным ее пониманием и четко видеть критерии ее возможного решения.
Семь друзей Оушена
Идеальный размер команды — 7 человек или меньше. Если их окажется 8, 9 или больше, «спринт» начнет буксовать, да и добиться от каждого максимальной концентрации и продуктивности будет нелегко. А вот если их будет 7 или меньше — все пойдет как по маслу. (Да-да, мы знаем, что у Дэнни Оушена было 11 друзей)
Так кто же вам нужен? Наверняка вам захочется работать с теми, кто будет непосредственно реализовывать проект — создавать продукт или запускать сервис. Это инженеры, разработчики, дизайнеры, менеджеры по производству и так далее — кому, как не им, знать все-все о продуктах и услугах, над которыми работает ваша компания. Скорее всего, у них уже имеются определенные соображения относительно проблемы, ради которой затевается «спринт». Впрочем, это не значит, что вам надо набирать только тех, кто и так обычно работает вместе. Чем разношерстнее команда, тем эффективнее «спринт». Вам понадобятся не только исполнители, но и теоретики — специалисты в определенных областях, причем каждый в своей.
Найдите того, кто может создать проблемы
Речь идет не о том, кто обожает споры ради споров, но о таком, кто имеет противоположную точку зрения на проблему и ее решение. Это умный, сильный, уверенный в своей правоте специалист, работать с которым будет не очень комфортно. Пригласив его в команду, вы, с одной стороны, обеспечите себе защиту: даже роль гостя позволит ему почувствовать причастность к процессу, вовлеченность в принятие решений по проекту. Но есть и другая, более серьезная причина. Такие люди смотрят на проблемы под совершенно иным углом. Их, на первый взгляд, безумные идеи и решения могут оказаться вполне успешными. Впрочем, даже если этого не случится, само наличие противоположной точки зрения подстегнет остальных членов команды, что пойдет только на пользу.
В большинстве случаев в списке кандидатов в «спринт»-команду оказывается больше 7 имен. Ничего страшного тут нет — наоборот, это знак того, что коллектив у вас подбирается сильный и работоспособный. И все же, каким бы сложным ни был выбор, вам придется его сделать.
Время
Вы начинаете в 10:00 и заканчиваете в 17:00; один час отводится на обеденный перерыв. Да-да: во время «спринта» вам придется трудиться всего-то по 6 часов в день. Дольше не значит лучше. Собрав нужную команду, правильно распределив время между разными видами деятельности и сведя на нет возможные отвлекающие факторы, вы сможете добиться стремительного прогресса, работая при этом по вполне щадящему расписанию.
Освободите в своем расписании полных 5 дней
Почему именно 5 дней? Ограничение в 5 дней заставляет волей-неволей сфокусироваться на решении главной задачи, отказаться от бесплодных дискуссий. При этом у вас останется достаточно времени, чтобы создать и испытать прототип, не свалившись в конце концов от изнеможения. А так как в большинстве компаний принята именно пятидневка, «спринт» должен вписаться в рабочий график просто идеально.
Помимо часового перерыва на обед (скажем, с 13:00 до 14:00) обязательно дайте своей команде несколько минут на отдых утром (около 11:30) и днем (приблизительно в 15:30). Подобные короткие перерывы помогают выпустить пар: и мозги отдыхают, и люди лишний раз могут убедиться, что за пределами «спринт»-комнаты продолжается жизнь с ее каждодневной работой, за которой нужно хотя бы следить.
В остальное же время команда должна выкладываться на 100%, сосредоточив все свои усилия на решении стоящей перед вами проблемы. А для этого понадобится закрыть ноутбуки и убрать подальше телефоны.
Никаких гаджетов!
На период «спринта» самым драгоценным вашим ресурсом станет время, а значит, все возможные отвлекающие факторы должны остаться за дверью помещения, где проходит «спринт». Никаких ноутбуков, телефонов и планшетов. Никаких шлемов виртуальной реальности, голографов (для читателей из будущего) и геймбоев (для читателей из прошлого).
Все эти гаджеты только тормозят «спринт», забирают на себя его инерцию и высасывают энергию из участников. Один взгляд на экран — и вы тут же перестаете обращать внимание на происходящее, становясь абсолютно бесполезным для собственной команды. Хуже того, вы тем самым словно говорите себе и окружающим: «Мы занимаемся чем-то неинтересным».
Запаситесь всем необходимым
Перед началом «спринта» убедитесь, что вам не грозит дефицит стандартных офисных принадлежностей, будь то стикеры, маркеры, ручки, тайм-таймеры (о них мы поговорим чуть позже) или старая добрая писчая бумага. Не забудьте о вкусных и полезных для здоровья закусках — благодаря им члены вашей команды будут всегда в тонусе.
Понедельник
Дискуссия, организованная вами в понедельник, задаст тон всему «спринту». Утром вам предстоит начать с конца, определиться с основной долгосрочной целью, а затем создать карту проблемы. После обеда — опросить экспертов, работающих в вашей компании, выяснить их мнение и, наконец, выбрать точку приложения усилий — то есть выделить серьезную, но при этом сравнительно легкую часть проблемы, которую получится решить за одну рабочую неделю.
Вторник
День должен начаться с прилива вдохновения и обзора уже существующих идей. Эти идеи необходимо скомбинировать и усовершенствовать. Во второй половине дня каждый член команды создаст набросок своего решения. При этом будут учитываться не столько художественные достоинства эскиза, сколько сами идеи.
Среда
К утру среды в распоряжении «спринт»-команды будет целая пачка набросков решений. Это прекрасно, однако тут возникает и определенная проблема. Физически невозможно создать такое количество прототипов и все их протестировать — вам нужен всего лишь один надежный вариант. Поэтому с утра придется заняться критическим анализом имеющихся эскизов и решить, какой из них оптимально подойдет для достижения долгосрочной цели «спринта». Во второй половине дня вы отберете лучшие элементы имеющихся набросков и на их основе создадите пользовательскую историю — пошаговый план, которому будет следовать ваш прототип. В среду «спринт»-команда завершает создание сториборда.
Четверг
В четверг вам предстоит на время принять философию «главное в нашем деле — видимость» и превратить свою пользовательскую историю в реалистично выглядящий прототип.
Пятница
«Спринт» начинается с постановки крупной бизнеспроблемы и формирования замечательной команды. И больше на первом этапе у вас почти ничего нет. К утру пятницы вы успеваете подготовить несколько перспективных решений, отобрать лучшие из них и создать реалистичный прототип. Одного этого уже было бы достаточно, чтобы считать неделю чрезвычайно продуктивной.
Но в пятницу вы пойдете еще дальше — проведете интервью с потенциальными потребителями и получите ценную информацию, увидев их реакции на созданный вами прототип. Тестирование оправдает все усилия, затраченные в течение недели. К концу дня вы будете точно понимать, что именно осталось доделать и в каком направлении следует двигаться дальше.