Vivo и oppo в чем разница

Диванная аналитика №149. Чем отличаются OPPO F7, Vivo V9 и OnePlus 6, стратегия BBK Corporation

На днях обсуждали выход на российский рынок модели OPPO F7, который состоится в ближайшее время, и то, как в компании пересмотрели ценовую политику. Мой собеседник был уверен, что в OPPO сделали выводы из провала прошлого года, когда неадекватный уровень стоимости привел к мизерным продажам. Да и сегодня продажи остаются крайне низкими, за первый квартал во всех розничных сетях страны было продано около 35 000 смартфонов OPPO, то есть это все модели, включая относительно недорогие (данные MRG). В процессе обсуждения натолкнулся на то, что марка OPPO моим собеседником рассматривалась отдельно от двух других – OnePlus (дочка OPPO) и Vivo (дочка BBK Corporation, которой принадлежит и OPPO). Независимость трех брендов друг от друга, кажется, находит подтверждение в том, что это физически разные офисы, юридические лица и они даже конкурируют между собой, выстраивают стратегию на каждом рынке по-своему. Но если абстрагироваться от этих признаков независимых брендов, то моментально выяснится, что это фикция и BBK Corporation развивает три марки параллельно, чтобы решить ряд бизнес-задач. Управление этим конгломератом происходит не на уровне конкретных марок, а скорее при создании продуктового предложения. Это интересная задачка из мира большого бизнеса, которую можно и нужно рассмотреть внимательно, так как подобный подход встречается в различных областях и иногда он может быть единственно верным для обхода антимонопольных законов при достижении доминирующей доли на рынке. Давайте на примере OPPO, Vivo и OnePlus увидим, как стратегия владельца, а именно BBK Corporation, определяет ценовую политику, продуктовый набор и другие характеристики каждого бренда.

Единый R&D-центр, централизованная закупка компонентов и другие уловки

Каждый производитель смартфонов несет расходы на создание модельного ряда, компании предпочитают стандартизовать шасси (это как механическая часть аппарата, например, корпус и его материалы, так и электроника). Стандартизация необходима для того, чтобы добиться максимальной эффективности при закупках как комплектующих, так и материалов, например, пластика. В зависимости от материала или компонента мы можем говорить о максимальной эффективности закупок, которая наступает при объеме производства от двухсот пятидесяти тысяч единиц продукции до миллиона. Дальнейший рост закупок не приводит к ощутимому выигрышу в себестоимости того же пластика. Для некоторых компонентов объем закупок регулируется иными соображениями, например, это касается чипсетов, здесь скидка достигается общим объемом закупок, который растянут как минимум на несколько лет, плюс массовая скидка на лицензии и другие аспекты, которые формируют цену на процессоры для смартфонов.

Когда вы создаете шасси для текущего модельного ряда, то вы оптимизируете закупки многих компонентов, но вы вынуждены вносить изменения в смартфоны, чтобы они отличались друг от друга. Например, самый легкий способ добиться разницы в их восприятии – это варьировать диагональ экрана, что, в свою очередь, напрямую влияет на размер устройства, емкость батареи. И получается, что эффективность закупки экранов теряется, у вас возникает необходимость покупки таковых у одного поставщика, чтобы добиться массовой скидки, или начинается рыскание по рынку в поисках эффективной цены и невозможность гарантировать себе нужный объем поставок. При первом подходе вы получаете почти все, что вам нужно, но средняя цена дисплея выше, чем если вы ситуативно будете искать предложения. И если для маленькой компании второй подход единственно верный, то большой бренд в его рамках существовать не может, хотя есть пример Xiaomi, эта компания пытается жить во второй парадигме и постоянно ищет самые эффективные предложения, что зачастую приводит к росту брака, так как варьируются поставщики и качество их компонентов.

Фундаментальным правилом рынка является то, что любой товар может быть продан в некоем минимальном количестве вне зависимости от его качества и характеристик. Если товар правильно оценен, имеет хорошие характеристики, а также маркетинг и PR, то его продажи, очевидно, будут выше. Но базовые продажи в любом случае обеспечиваются даже для самой неизвестной марки. И тут мы сталкиваемся с первой уловкой, которая может обеспечить вам на начальном этапе определенный рост и экономию на закупках компонентов.

Если у вас только один бренд, то ваши базовые продажи моделей составят Х штук. Нам не так важно, какое именно число будет составлять этот Х, важно, что это вполне определенное, конкретное число для каждого рынка. Что случится, если вывести на рынок другую марку с очень близкими характеристиками продуктов, с минимальными отличиями, но другим именем, историей и тому подобным? Ответ очевиден, базовые продажи составят тот же Х. Получается, что если вы владеете двумя сходными марками, то вы с легкостью можете обеспечить двукратный рост продаж и, соответственно, увеличить закупки материалов и компонентов, как минимум, в два раза. Эта причина на начальном этапе и привела к появлению в рамках BBK Corporation двух брендов – OPPO и Vivo.

Это очень прагматичный и простой подход, расходы на ведение двух брендов окупаются в долгосрочной перспективе, а экономия на R&D очевидна, все разработки ведутся в одном месте. В рамках Vivo, OPPO и OnePlus утверждается, что каждая компания имеет свои центры разработки, и частично это правда. За скобками остается то, что под разработкой в таких центрах понимают косметические изменения моделей по сравнению с базовым шасси, которое дает единый R&D. И под косметикой тут понимаются изменение корпуса, небольшие вариации пластика и металла, чуточку другой софт. Но базовые модели остаются ровно теми же. Давайте рассмотрим это на конкретном примере, чтобы у вас было понимание, как это работает на практике.

Птенцы одного гнезда – OPPO F7, Vivo V9, OnePlus 6

Итак, в этом сезоне у трех компаний появляются три модели с очень близкими характеристиками и позиционированием, исключение составляет OnePlus 6, так как это флагман и вся марка построена вокруг идеи того, что пользователь получает максимальные технические характеристики за разумные деньги. Во многом OnePlus 6 скорее сравним с флагманами от OPPO/Vivo, которые в России не представлены. Но это не играет особой роли, так как идеи, заложенные в аппарат, и то, как он создавался, напрямую проистекают из указанных моделей. Давайте посмотрим на таблицу с характеристиками моделей, чтобы увидеть, что в них одинаково, а что отличается.

Давайте начнем с самого простого, а именно аккумулятора. Каждый производитель может маркировать батареи в зависимости от своих надобностей с разбросом в 10% в ту или иную сторону, обычно производители маркируют батареи в нижнюю сторону, то есть чуточку занижают емкость. Фактически во всех трех аппаратах стоит одна и та же батарея, которая физически никак не отличается, это та самая экономия на закупках компонентов, о которой мы говорили выше.

В OPPO F7/Vivo V9 мы видим ровно такой же подход для фронтальных камер, они одинаковы и имеют сходные возможности, дают одинаковую картинку. Но с точки зрения маркетинга нужно было подчеркнуть их «отличия». Так, в камере OPPO F7 появился один лишний мегапиксель, физически же эти камеры полностью одинаковы и никак не отличаются.

А вот основные камеры имеют отличия, причем довольно заметные, тут и другая диафрагма, и другие модули. Повторюсь, что OnePlus 6 тут выступает как флагман и сильно отличается по стоимости, отсюда другие решения, которые смогли применить. Например, тут совсем другой объем встроенной и оперативной памяти, он вытекает из позиционирования. Но в OPPO F7/Vivo V9 с точки зрения памяти полный паритет. А среди отличий можно назвать отсутствие записи 4К в OPPO, это просто маркетинговый ход, никаких технических препятствий для реализации этого тут не было.

Сходные размеры экрана и одинаковое разрешение позволяют сэкономить на разработке, фактически это то самое шасси, о котором мы говорили, несмотря на то, что в OnePlus экран AMOLED. Но в первых двух моделях экраны физически одинаковы, это снова маркетинг, который «съел» 0.07 дюйма в OPPO F7. Чтобы понимать, насколько велико различие, скажу, что это 1.7 мм! Фактически для такого изменения диагонали достаточно чуточку больше нарисовать рамку на защитном стекле, и ничего не изменится в восприятии аппарата.

Часто мне приходится слышать, что OPPO – это марка более высокого ценового класса, чем Vivo, что их разводят по цене именно так. Обычно разница в цене между этими брендами на аналогичные модели составляет 7-10%. По факту между OPPO и Vivo создают баланс, год назад выше позиционировали OPPO, сейчас это Vivo, что вы видите на примере перечисленных моделей. Создается видимость упорной борьбы между марками, где в нечеловеческих усилиях Vivo чуточку вырывается вперед. Это классическое управление брендами в рамках одной компании, а именно BBK Corporation. И тут самое время заговорить о независимости офисов OPPO и Vivo.

Когда для вас формируют модельный ряд и характеристики устройств в одном R&D, то вы получаете не только товар, но также и его себестоимость, которая устанавливается не вами. При этом материнская компания устанавливает также и другие барьеры, например, указывает, что вы не можете зарабатывать меньше 20% на модели. И получается, что BBK Corporation полностью контролирует «независимые» офисы OPPO/Vivo/OnePlus, так как контролирует модельный ряд, себестоимость и также оптовые цены. Для BBK это сильно упрощает жизнь, так как втискивает каждую компанию в узкие рамки, они становятся контролируемыми, и в их рамках невозможны какие-то свершения. Тот же OnePlus стоит на отшибе и не так связан с OPPO/Vivo, так как это компания одной модели и ценообразование там не так важно в связке с другими продуктами. А вот рассматривать OPPO/Vivo как независимых производителей, несмотря на все внешние признаки, невозможно.

В Азии, вне родного китайского рынка, экспансия BBK Corporation с марками OPPO/Vivo достаточно успешна. Ландшафт тех рынков любопытен, это небольшой сегмент А-брендов и сборная солянка из B/C-брендов, которые и составляют основной костяк продаж. В BBK предлагают устройства по ценам ниже, чем у А-брендов, и с более интересными характеристиками, но при этом сильно тратятся на маркетинг и рекламу. И создают мнимую конкуренцию, когда предлагается на выбор или OPPO, или Vivo, каналы продаж разводятся и розница бьется между собой, доказывая, что их товар лучше. Относительно недорогой и хороший способ для продвижения товаров BBK. В России такой подход изначально не мог сработать, так как рынок принципиально отличается. Во-первых, Россия заметно больше, и для того, чтобы достучаться до массового потребителя, требуется затратить громадные бюджеты на рекламу, которых в BBK просто нет. Во-вторых, рынок насыщен различными марками и считается зрелым, как результат, никто не ждет OPPO/Vivo с распростертыми объятиями, а доказать, что это бренд, в BBK не могут, смотрите первую причину. И это подводит нас к тому, что взять российский рынок нахрапом не получится, тут нужна кропотливая, постоянная работа. Но на это в BBK пойти не могут, так как это совсем иной стиль ведения дел, чем принят в корпорации. То есть это небольшие, постоянные усилия на длинной дистанции в среде, которая неизвестна компании и вызывает много вопросов. Самый частый вопрос, что задается: почему не работают наши успешные практики с рынков Азии в России. И тут можно сказать простую штуку. В BBK не смогли запустить механизм конкуренции между OPPO и Vivo в России, потребитель и продавцы более образованны, чем на других рынках, и воспринимают марку как единое целое, близнецов-братьев. И тут накладывается отсутствие эффективных цен, каких-то особенностей аппаратов. Это неплохие смартфоны для своего уровня, при другой стоимости они могли бы даже собрать заметные продажи. Но политика BBK, которая устанавливает вводные, не позволяет это реализовать. А значит, ближайший год мы будем наблюдать ровно тот же тяни-толкай, когда прощупыванием цен и рынка попытаются как-то закрепиться на нем. Но особых результатов это не даст. Ни Vivo, ни OPPO в 2018 году заметными игроками на российском рынке смартфонов стать точно не смогут. И винить в этом локальные офисы глупо, они не управляют продуктовой матрицей, не могут что-либо изменить.

Еще один важный момент, который дает прямую выгоду для BBK в Китае, это то, что две «независимых» марки позволяют избежать внимания антимонопольных органов, так как юридически это разные компании. И с внешней точки зрения они даже конкурируют, но вы теперь точно знаете, что это мнимая конкуренция и направлена она на повышение прибылей акционеров в BBK Corporation, что логично.

Основная проблема всех марок BBK в России – это только непонимание головной корпорацией уровня конкуренции на российском рынке и неправильности текущего ценообразования. Уровень цен для каждой из марок завышен примерно на 25-30%, что уничтожает все шансы на благополучные продажи и рост доли до каких-то заметных величин. Для сравнения приведу пример Huawei/Honor, что инвестируют в рынок в долгосрочной перспективе и это уже дает результаты, компания – номер два по продажам в России, и рост продолжается.

Расскажите, какое у вас восприятие марок OPPO, Vivo, OnePlus и что им нужно сделать, чтобы стать интересными конкретно для вас.

Источник

Как отличить смартфоны Redmi от Realme, а Vivo от Oppo

Xiaomi

Первый смартфон компании Xiaomi — Mi 1, был представлен 18 августа 2011 года. Главным преимуществом этого смартфона была его относительная дешевизна, достигнутая за счёт экономии сопутствующих расходов, таких как реклама, продажа в оффлайне и даже экономия на материалах упаковки, что позволило установить в Mi 1 флагманское по тому времени железо. На протяжении многих лет компания радовала фанатов доступными флагманами и лучшими бюджетными смартфонами на рынке, но в 2019 году глава компании, Лей Цзюнь объявил, что Xiaomi больше не будет «топом за свои деньги».

Теперь под брендом Xiaomi выпускаются исключительно премиальные модели. Модельный ряд Redmi преобразовался в самостоятельный бренд и специализируется на недорогих моделях. Суббренд Poco ориентируется на зарубежные рынки, а Black Shark — на мобильных геймеров.

Разделение брендов заметно лишь в названии — предустановленные приложения и оболочка одинаковые. Исключением являются JoyUI в Black Shark, которая является MIUI (фирменная оболочка Xiaomi) с небольшими изменениями, а также Poco Launcher (главный экран) в одноименных смартфонах бренда, который в остальном имеет обычную MIUI.

Несмотря на разделение смартфонов под разный ценовой сегмент, зачастую многие смартфоны Xiaomi, Redmi и Poco имеют одни и те же характеристики и дизайн. Исключением становится лишь логотип. Так, Redmi Note 10 Pro для рынка Китая – это глобальная версия Xiaomi Poco X3 GT, китайский Redmi K40 Gaming идентичен Poco F3 GT, а премиальный Xiaomi Mi 11X – это тот же Poco F3.

Также недавно компания объявила, что отказывается от названия Mi в своих флагманских устройствах. Так, вместо нового Xiaomi Mi 12 китайский вендор представит просто Xiaomi 12.

Компания BBK Electronics известна благодаря своим DVD-плеерам, получившим широкое распространение в странах СНГ, а также бытовой технике. Однако мало кто знает, что это – самый крупный производитель смартфонов в мире, который суммарно обходит по продажам устройства Samsung и Apple.

Дело в том, что BBK – это материнская компания смартфонов, выпускаемых под брендами Oppo, Vivo, OnePlus, Realme и IQOO.

Согласно исследованию Counterpoint по состоянию на 2 квартал 2021 года, суммарная доля мирового рынка смартфонов одних лишь Oppo и Vivo превышают долю Samsung и Apple.

В отличие от Xiaomi, разделение «дочек» BBK более заметно – каждый бренд имеет собственную оболочку. В Oppo предустановлена ColorOS, для поздних моделей Vivo есть Funtouch OS (в более новых устанавливается OriginOS), в OnePlus на глобальном рынке – OxygenOS (в Китае предустановлена прошивка с ColorOS), у Realme это Realme UI, а в IQOO идет оболочка от Vivo – OriginOS.

При этом в июне Пит Лау, генеральный директор OnePlus, заявил о слиянии компании с Oppo, но заверил, что OnePlus останется самостоятельным и независимым брендом, продолжив работать над тем, чтобы предоставлять пользователям наилучшие продукты и опыт.

Huawei

В 2009 году Huawei выпустила свой первый смартфон под управлением ОС Android, а уже в 2011 году задумалась о создании собственного суббренда, чтобы захватить ещё большую долю рынка, не создавая прямую конкуренцию.

Honor выпустила первый смартфон в середине 2013 года. Изначально, взяв пример с Xiaomi, Honor позиционировался как интернет-бренд, приобрести смартфоны которого можно было только на сайте компании или через интернет-магазины.

Honor также рекламировался как бренд для молодых – его продвигали через соцсети, продавался лишь в интернете с соответствующей кошельку молодых людей бюджетной ценой.

Huawei устанавливала на смартфоны собственного бренда и Honor идентичный интерфейс в виде EMUI. Исключением были Honor Magic с оболочкой Magic UI, которая кроме нескольких «фишек» ничем не отличалась от EMUI.

Кроме того, смартфоны Honor получали те же предустановленные приложения, что и смартфоны Huawei. Отличались в основном железо, материалы и качество корпусов – Honor получал менее дорогие.

Несмотря на это, Huawei и Honor часто представляли одни и те же смартфоны с разными названиями и ценой. Например, Huawei GR5 и Honor 6X. Бывало и минимальное различие вроде наличия сканера отпечатков пальцев. Так, Huawei GT3 имел биометрический сканер, в то время как идентичный во всем остальном Honor 5C – нет.

В отличие от предыдущих примеров, в 2012 году ZTE создала суббренд Nubia для премиальных устройств, в то время как материнская компания предлагала устройства разной ценовой категории. Это был один из первых суббрендов на рынке. Первый смартфон, Nubia Z5, получил впечатляющие характеристики даже для того времени.

Кроме Nubia у компании был суббренд Red Magic, под которым выходили геймерские смартфоны, однако в конце 2020 года было объявлено об объединении – теперь Red Magic это модельный ряд бренда Nubia.

Lenovo

Некогда легендарная американская компания Motorola в 2011 году разделилась на два подразделения — Motorola Solutions и Motorola Mobility. Первая отвечала за телекоммуникации, а вторая разработку мобильных устройств.

С тех пор смартфоны Lenovo выпускаются в основном для рынка Китая, в то время как Motorola представлена во всем мире.

В 2015 году вышел первый смартфон суббренда Lenovo – Zuk Z1, который позиционировался как «убийца флагманов», но уже в 2017 году материнская компания отказалась от собственного суббренда, сосредоточившись на Motorola.

Зачем это все?

Некоторые пользователи путают Redmi и Realme, и не знают, что разнообразие брендов в магазине электроники — лишь видимость. Зачем же производители китайских смартфонов практикуют разделение на суббренды?

По словам ведущего аналитика Mobile Research Group Эльдара Муртазина, вендоры приходят к такому решению, когда их компания растет до такой степени, что уже упирается в так называемый стеклянный потолок. Чтобы компания могла дальше наращивать свое присутствие на рынке, ей необходимо вкладывать в это большие деньги, либо создавать суббренды.

«Любой товар имеет некий максимальный объем продаж, и это объясняет, почему та же Xiaomi постоянно запускает новые модели в новых модификациях и т.д. С брендами то же самое. Они делятся по позиционированию, цене, новым каналам – это позволяет расширить присутствие на рынке. Это по сути расширение рыночной доли в попытке захватить как можно большие продажи», — заключил Муртазин.

Источник

BBK: кто на самом деле стоит за Oppo, Vivo, OnePlus и Realme

Компания, не производящая смартфоны под своим именем, уже второй год входит в тройку лидеров по их продажам. Разветвлённая структура, активная экспансия на Запад и конкуренция с Apple — всё это лишь малый повод узнать о BBK Electronics.

Для жителей России и стран СНГ BBK чаще всего ассоциируется с недорогими проигрывателями и телевизорами, но мало кто знает о реальных масштабах её деятельности.

Имя BBK Electronics нельзя встретить среди устройств на рынке смартфонов — как минимум потому, что её сфера деятельности лежит в производстве аудио- и видеопроигрывателей, а также бытовой техники. Структурировав статистику по продажам смартфонов на глобальном рынке, можно увидеть следующую картину.

Не производя смартфоны самостоятельно, BBK занимает третье место по продажам в мире по итогам 2017 года, существенно превосходя всеми известных Xiaomi, Huawei и множество других популярных брендов.

Всё дело в том, что в состав компании входят такие бренды, как Oppo, Vivo, OnePlus и Realme — сразу несколько конкурирующих подразделений, обеспечивающих проникновение на разные сегменты рынка — как бюджетные, так и премиальные. Они имеют достаточно обширную аудиторию по отдельности и занимают серьёзную долю на рынке в объединении.

Кроме того, конкуренция между брендами существует не только на словах и заключается в независимой работе отдельных подразделений. По словам генерального директора OnePlus Пита Лау, дочерние компании не имеют общей стратегии — BBK скорее обязывает их действовать независимо, даже если это означает, что они конкурируют друг с другом за одни и те же ресурсы.

Главная сложность в оценке деятельности BBK Electronics — её подразделения, чаще всего действующие как независимые компании. Но суммировав их продажи, можно увидеть фактическую долю корпорации на мировом рынке.

Смартфоны под принадлежащими BBK брендами превзошли Apple в продажах на рынке Китая и вошли в тройку лучших на глобальном рынке за последние два года.

Пиком развития для компании стал первый квартал 2017 года, обеспечив ей второе место по продажам в мире. Сейчас доля BBK на рынке остаётся в неизменном положении — около трети рынка, немногим уступая продажам Apple и Samsung.

Отдельно стоит выделить продажи компании на развивающихся рынках— так, например, Индия стала одним из главных покупателей китайской техники в этом году, внеся свой вклад в общие продажи принадлежащих BBK подразделений. Суммарная доля корпорации на рынке этой страны превзошла Xiaomi и Samsung — 30% против 28 и 25% соответственно.

Китайские копии Nintendo, три высших образования и размеренная жизнь в Калифорнии — историю основателя BBK Electronics Дуаня Юнпина сложно назвать заурядной.

Дуаня Юнпина, фактического владельца компании, довольно сложно встретить в медиапространстве. Один из немногих источников информации о нём — интервью для Bloomberg и запись публичной дискуссии с китайскими студентами в Стэнфорде.

Цитируя его последнее выступление в Америке: «Я антисоциален. Общественные мероприятия очень утомительны и требуют много времени. Слишком мало друзей, которых стоит заводить, и очень сложно узнать кого-то действительно хорошо».

Человек, владеющий сегодня третью мирового рынка смартфонов, родился в простой семье в городе Наньчан — одном из крупных промышленных центров Китая. После окончания школы получил два высших образования, по специальностям инженера по радиоэлектронике и направлению экономики.

Последним полученным образованием для Юнпина стала магистратура, завершённая в Китайско-европейской международной бизнес-школе — за два года там он получил магистра делового администрирования.

Во время нахождения Юнпина в академической сфере прошла его краткая преподавательская карьера в Beijing Radio Tube Factory — он преподавал для работников завода. После получения степени магистра по экономике Дуань начал свою карьеру в Zhongshan Yihua Group — на плечи выпускника легло управление убыточным заводом, с персоналом из менее чем 20 человек и значительными долгами.

Будущий основатель BBK вывел завод из кризиса, создав на его основе подразделение Subor Electronics Industry. Оно занималось производством дешёвых игровых приставок, конкурирующих с Nintendo на рынке Китая. Это позволило вывести завод из кризиса, превратив его в прибыльное предприятие.

Приставки, производимые компанией, представляли собой удешевлённые, обезличенные копии популярных в то время SNES и других продуктов Nintendo. Всё оригинальное, как и всегда, начиналось с подражания.

Тем не менее из-за разногласий с начальством Юнпин был вынужден покинуть пост исполнительного директора. В 1995 году Дуань разрывает свои соглашения с работодателем и основывает BBK Electronics — с 70% процентами принадлежащих ему акций.

На первый взгляд, общая структура корпорации и её история слабо отличаются от множества других. Система дочерних компаний, инвестирования в молодые проекты и прочее — следы заимствований успешных политик заметны и невооружённым глазом.

Говоря о развитии своей компании в интервью для Bloomberg, основатель BBK утверждал, что основные принципы, которыми он руководствовался при принятии большинства решений, — «тщательный отбор партнёров, быстрое реагирование на возникающие проблемы и последовательность (цельность) в своих действиях».

Интересен также его подход к инвестициям — по его мнению, «стоит ставить только на то, в чём вы уверены сами». Это хорошо укладывается в историю появления BBK на рынке смартфонов — с крайне осторожным развитием подразделений, без попыток «слепых» инвестиций.

Также сам Юнпин предпочитает «не инвестировать в проекты на ранней стадии развития» — он сделал единственное исключение для стартапа своего давнего друга — PinDuoDuo.

Довольно необычен скептицизм Юнпина по отношению к маркетологам и пиар-акциям. Отвечая на вопрос студентов Стэнфорда об его отношении к рекламным компаниям, он сказал, что в первую очередь компаниям стоит обращать больше внимания на качество производимого продукта, а затем уже заниматься информированием мира о его существовании.

Говоря об инвестициях, нельзя не провести параллели между появлением дочерних компаний и интересом корпораций к молодым специалистам. Спустя несколько лет после появления компания добилась успеха в сфере CD и DVD проигрывателей и открыла партнёрскую программу для развития бизнес-проектов — именно она стала основой для появления Oppo в 2004 и Vivo в 2009 годах.

Программа начала действовать в 1999 году. Вместе с её появлением началось сокращение доли Юнпина в акциях компании — до 17% процентов. Вскоре после этого, в 2002 году, глава BBK покинул Китай и переехал в Калифорнию. Со стороны это смотрелось как своеобразный уход от дел и повседневной рутины — Юнпин уже обеспечил себя и свою семью более чем достаточными средствами.

Возможно, это действительно имело место — но лишь частично. С момента переезда Дуань успел организовать публичное выступление в Стэнфорде — стенограмму беседы можно найти в англоязычном переводе — и основал фонд по поддержке китайских студентов в нём же.

Это хорошо укладывается в общую политику BBK Electronics, ориентирующейся на активное развитие молодых, самостоятельных разработок. Именно дочерние компании в своё время обеспечили проход корпорации в сегмент мобильной техники — и до сих пор являются залогом её благополучия на рынке.

BBK Electronics стала первым, полностью самостоятельным проектом Дуаня Юнпина. Начав свою карьеру в качестве преподавателя, Юнпин довольно быстро перешёл к кризисному менеджменту, обеспечив себе доброе имя и заработав существенный опыт в сфере управления.

Как уже говорилось выше, первые шаги Дуаня в предпринимательстве начинались в кресле директора небольшого и не самого успешного подразделения Zhongshan Yihua Group.

Получив под своё управление убыточный завод, погрязший в долгах, Юнпин довольно быстро превратил его в прибыльное предприятие, занимавшееся пусть и не самой честной деятельностью — копированием приставок от Nintendo, — но давшей подразделению новое дыхание.

Довольствоваться простым выходом из кризиса было мало. Юнпин хотел отделить компанию, получив существенную долю в её владении. Переговоры с руководством ни к чему не привели, и глава вернувшегося к жизни подразделения решил уйти в отставку. После ухода из компании Юнпин основал собственную фирму (BBK Electronics) и начал делать свои первые шаги в самостоятельной работе.

Первым делом Дуань сделал ставку на вход сразу в несколько сфер рынка техники — даже в случае частичного провала у компании оставался шанс отыграться в одном из выбранных сегментов рынка. В качестве основных направлений были выбраны производство обучающей электроники, аудио- и видеотехники, а также компактных телефонов.

Спустя некоторое время компания занимает лидирующие позиции на рынках VCD- и DVD-плееров в Китае. Прибыль также приносит производство бытовой техники — на этих двух сферах до сих пор сосредоточены основные ресурсы головного подразделения BBK.

Несмотря на успех в своей нише, компанию всё же настиг кризис. Производство проигрывателей и бытовой техники не подразумевало серьёзных путей для дальнейшего развития, а период застоя, происходящий на фоне активного развития мобильного рынка, не мог не вызывать негативной реакции у Юнпина.

Спасением для BBK стало развитие партнёрских программ и последовавшее за ними появление дочерних компаний, позволивших компании войти на рынок смартфонов без потери уже разработанного сегмента бытовой техники. Первой пробой стало подразделение Oppo, основанное при прямом участии Дуаня — дальнейшие проекты представляли собой куда более самостоятельные предприятия.

Одним из самых важных шагов в развитии компании стало сокращение доли её основателя до 17% — Юнпин решил обратиться к дальнейшему развитию партнёрских программ в ущерб общему контролю за корпорацией. Вслед за этим последовали инвестиции в развитие дочерних компаний — таких как Vivo и OnePlus.

Крайне неочевидный с первого взгляда ход стал одной из причин успеха компании. Основатель BBK не просто продал основную часть своих акций — по его мнению, распределение долевых бумаг среди работников компании позволило усилить их вовлечённость в общую деятельность. Сложно не желать успеха компании, от чьих акций зависит рост твоего благополучия.

Довольно сложно прогнозировать развитие именно BBK, учитывая переход её владельца к политике инвестиций. Компания успешно конкурирует с множеством брендов, останавливаясь только перед одним крупным соперником — Apple.

Юнпин и принадлежащие BBK подразделения смогли обойти Apple на локальном рынке и рынках развивающихся стран, но не достигли больших успехов на родных для неё рынках Америки и Европы. По утверждению самого Юнпина, BBK не находится на одном уровне с Apple — американская корпорация, по его мнению, обладает слишком сильной внутренней культурой и концентрацией на производимых продуктах.

Тем не менее, закрыв глаза на сравнение культуры производств у Apple и BBK, можно сделать вывод о фактической монополизации рынка китайских смартфонов одной малоизвестной корпорацией. Сложно сказать, удастся ли BBK провернуть тот же фокус на мировом рынке — но нельзя отрицать её нарастающее влияние на весь мобильный сегмент.

Источник