Аджайл скрам что это
Что такое Agile, как работает Scrum и почему от KPI пора отказываться?
«Гибкие методологии управления», Aglie – последние несколько лет эти термины не просто на слуху, они в абсолютном тренде. Даже мы, команда Kickidler используем методологию Agile в своей работе. Сегодня разберёмся в том, почему давно проверенные KPI уступают место новым подходам, а также поговорим о том, как контролировать сотрудников в Agile.
Что такое Agile?
Прежде всего, Agile – это не «ещё один метод управления компанией» и не какая-то конкретная практика. Agile представляет собой полноценную методологию: комплексное собрание инструментов, подходов и принципов, которые необходимы и достаточно для выстраивания любого бизнес-процесса в организации.
Главная идея Agile: контроль с сохранением максимальной гибкости в планировании и реализации проектов. Эта мысль появилась в Кремниевой Долине, где новые тренды возникали, развивались и гибли в течение считанных недель. Счёт шёл на часы: та мысль, которая ещё вчера могла родить нового титана рынка, сегодня уже никому не была интересна. Традиционный метод прямого управления, которого придерживались консерваторы, в таких условиях просто не работал – и так появился Agile.
В чём разница между Agile и Scrum?
Agile – это, собственно, методология, основные принципы которой вы найдёте чуть ниже. Можно назвать Agile фундаментальным базисом для выстраивания компании нового поколения. Scrum же – это «структурный подход»: один из инструментов Agile, который используется чаще всего.
Суть Scrum в создании универсальных проектных команд, внутри которых уже есть все необходимые специалисты: дизайнеры, разработчики, маркетологи. Исчезает сам формат сотрудничества между отделами: все, кто нужен, уже состоят в команде. Кроме того, к ней обязательно присоединяются «владелец продукта» (куратор проекта) и scrum-мастер, организатор работы.
Рабочий процесс в Scrum выстраивается спринтами – это периоды продолжительностью 7-30 дней, в зависимости от команды и проекта. На каждый спринт формируются свои задачи, по которым в конце подводятся результаты. А дальше следует новый спринт.
Манифест Agile и основные принципы
Всё строится на следующих ключевых правилах:
Это очень простые тезисы, но часть из них полностью противоречит привычным для консервативного бизнеса стратегиям прямого контроля и управления. Отсутствие бюрократии, самоорганизация внутри команд – новые нормы современного мира, что приводит нас к очевидному вопросу:
KPI устарели?
Система KPI хороша всем, кроме одного: чем дальше в 21-й век, тем хуже она работает. Чтобы понять, почему так происходит, нужно обратиться к истокам и посмотреть на 1954-й год. Именно тогда Питер Друкер, один из самых выдающихся теоретиков менеджмента в истории, представил свою концепцию «ключевых показателей эффективности».
Мысль была проста и элегантна: «Работодатель хочет, чтобы сотрудник выполнял определённый объём работ. Нужно определить для каждого работника – а в более широком понимании для каждого проекта или подразделения – некие ключевые показатели, которые позволят понять, справляется человек или нет».
KPI чаще всего очевидны: для маркетинга это количество лидов, для отдела продаж – собственно продажи. Для производства – объём выпускаемой продукции и процент брака. Для офиса – время, проведённое сотрудником за компьютером, в рабочем приложении. И так далее.
Однако у KPI есть ключевой недостаток: неповоротливость. Питер Друкер разрабатывал эту концепцию для рынка пятидесятых, стабильного и предсказуемого. Планирование на месяцы и годы вперёд было нормальным явлением, поэтому компания могла себе позволить вложиться в определение KPI, донесение их до сотрудников и контроль над соблюдением этих показателей.
Сегодня мы живём в совершенно другом мире: рынок меняется ежемесячно, ежедневно, а иногда и ежечасно. KPI устаревают раньше, чем вы их окончательно принимаете, становятся непоказательными. И здесь на сцену выходят новые методы организации работы.
Чего хочет современный работодатель?
Пользуясь KPI, мы устанавливаем жёсткие рамки конкретных показателей и загоняем в них сотрудника. Например, если для маркетолога ключевой параметр – количество лидов или заявок, он будет его повышать в ущерб их рентабельности в средне/долгосрочной перспективе. Работники на производстве могут увеличивать выработку, игнорируя рост расходов на обслуживание оборудования и замену инструментов. И так далее.
Современная практика показывает: KPI – это лишь промежуточный этап, который косвенно относится к настоящим требованиям работодателя. На самом же деле бизнес всегда стремится к выполнению вполне конкретных целей: росту выручки. Снижению расходов. Повышению конверсии рекламы. И так далее.
Методология Agile построена как раз на понимании этого принципа в сочетании с высокой динамикой рынка. Если упрощать, работает простое правило: ставите цель на короткий период – получаете результат – ставите новую цель. На первый план выходит не достижение каких-то абстрактных, численных показателей, а удовлетворённость конечного пользователя результатом вашей работы: клиента, руководителя, себя самого и т. д.
Как контролировать сотрудников без KPI?
Agile предполагает работу в проектных группах с контролем над достижением ценности. Вся деятельность ведётся короткими итерациями: 2-3 недели на выполнение одной цели – например, это может быть «снизить дебиторскую задолженность клиентов перед компанией на 40% и более». Команда работает, еженедельно проводятся общие совещания-планёрки с обсуждением результатов, по истечении срока подводятся итоги.
Такой подход работает, но при этом важно понимать: переход от привычных KPI к Agile-методологии, которая предполагает высокую вовлечённость сотрудника в процессы и определённую степень личной ответственности, не всегда проходит гладко. Более того, даже в процессе работы в agile-модели сотрудники могут время от времени пытаться снизить личный вклад в проект, «выехав на плечах других». Мир не стал идеальным, поэтому даже если ваша команда использует принципы agile, контроль за ней все равно нужен.
И здесь на помощь приходят методы непрямого контроля. Вам нужен способ проверять «уровень старательности» сотрудника, не привлекая его внимания – так вы не подорвёте доверие к принципам agile, но сможете держать руку на пульсе.
Мониторинг с помощью системы учета рабочего времени Kickidler даёт всю необходимую информацию: вы видите, сколько времени сотрудник проводит в рабочих приложениях, насколько он активен, какие ведёт переписки, чем вообще занимается на протяжении дня. При этом сам специалист даже не подозревает о вашем внимании.
Другой метод – дать сотрудникам возможность самим контролировать собственную продуктивность, без участия или с минимальным участием руководства. Для этой задачи идеально подходит новый инструмент программы Kickidler Автокик.
Автокик – это автоматические уведомления о нежелательных событиях и интерфейс самоконтроля сотрудника. Первая функция позволяет показывать сотруднику автоматическое уведопление, например, если он бездействовал в течение получаса, посещал непродуктивный для работы сайт или запускал нежелательную программу, например, игру. Интерфейс самоконтроля позволит сотруднику видеть собственную продуктивность за день, учитывая продуктивную, непродуктивную деятельность. Бездействие и общее количество отработанных часов. Специально для удаленных команд мы разработали возможность сотруднику самостоятельно включать и отключать граббер-агент программы, чтобы никто не имел доступ к компьютеру сотрудника в нерабочие часы.
В результате KPI как таковых нет, но вы сохраняете контроль над ситуацией. А в будущем можно использовать тот же Kickidler как платформу для самомодерирования отношения внутри команды – например, организовать открытый доступ к отчётам по активности работающей по проектам группы. «Все видят всех», полная прозрачность: такой подход увеличивает ответственность сотрудников и снижает вовлечённость руководителя, обеспечивая одновременный рост результатов.
Жёсткий прямой контроль уходит в прошлое. Сейчас наступило время гибких методологий и непрямого управления: попробуйте выстраивать работу по-новому, а наши инструменты вам в этом помогут.
Система учета рабочего времени
Agile/Scrume/Kanban как выравнивать процессы, максимизировать процессы
Материал подготовлен в рамках обучения Product University, январь, 2021
Для начала определим кто такой менеджер?
Менеджер — это человек производящий и управляющий потоками, для оптимизации производственной деятельности и достижения поставленных целей и результатов.
Менеджер должен уметь правильно ставить задачи команде, следить за результатами поставками, он также должен знать основы Agile, Scrume, Kanban. Чтобы иметь представления как работать с командой.
Agile (agile software development, от англ. agile – проворный, шустрый, сообразительный) – это семейство «гибких» подходов к разработке ПО.
А теперь простыми словами, некоторые считают что Agile это методология, но любой опытный Product Manager скажет Вам что Agile это способ мышления он не включает практики, а определяет принципы и ценности это некая философия, которыми руководствуется команда.
Подход к проектам по разработке ПО
• Гибкая методология разработки,
• Постоянное формирование требований на основе целевого видения продукта
• Короткие горизонты планирования (1-2 мес.)
• Реализация внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля
• Каждый участник процесса «конвейерной сборки» вовлекается в процесс переосмысления своих задач и общего дела; каждый может вносить изменения и даже остановить разработку
1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Таким образом, не отрицая важности того, что справа, всё-таки больше ценится то, что слева.
Особенность реализации проектов
• Фиксированы срок и стоимость проекта.
• Лучший контроль качества – контроль результата каждой итерации
Scrum (в переводе с англ: схватка, потасовка, толпа) — методология управления проектами, применяется при необходимости гибкой разработки; методология делает акцент на качественном контроле процесса разработки
Scrum – самая популярная из гибких методологий разработки
Позволяет решать задачи
• с минимальными затратами.
РЕЗУЛЬТАТ КАЖДЫЕ 2 НЕДЕЛИ!
В Scrum задачи принято оценивать в Story points или в часах. Без оценки не получится сформировать спринт: ведь нам нужно знать, успеем ли мы сделать задачи за 2 недели. Через 2 недели мы получаем ценную статистику — сколько часов или Story points команда смогла сделать за спринт.
Velocity — это производительность команды за один спринт. Этот параметр позволяет Scrum менеджеру предсказать, где команда будет через 2 недели.
Перед началом спринта команда сама формирует список задач на итерацию, далее запускается спринт.
ОЧЕНЬ ВАЖНА РОЛЬ ВЛАДЕЛЬЦА ПРОДУКТА, который постоянно участвует в проекте, понимает, что должно быть достигнуто, оценивает все риски и выгоды.
По методологии Scrum, оптимальной является группа из 5-9 ЧЕЛОВЕК.
Как максимизировать и выравнивать процессы?
На самом деле здесь уже все продумано, и придумать велосипед не нужно!
Используется всего четыре артефакта:
Sprint Backlog – это обязательство команды: что они должны выполнить за ближайшие 2 недели. Каждое требование разделено на задачи, которые представлены на доске.
Это краткое описание того, ради чего выполняется данный спринт, цель на спринт помогает команде принимать обоснованные решения.
Этот артефакт необходим для того, чтобы команда проекта могла самостоятельно принимать решение в случае появления альтернативных путей решения задачи. Чтобы решения команды были осознанными, Product Owner определяет цель спринта.
Sprint Burndown Chart
Есть несколько процессов, которые принято называть ритуалами. Каждый ритуал выполняется неукоснительно и в строгом соответствии с подходом. На практике такие процессы стараются немного адаптировать, но ключевые принципы не изменяют.
Ритуалы в скрам это:
Sprint Planning Meeting (встреча по планированию спринта)
Daily Meeting (ежедневная встреча команды).
Scrum Master следит за ходом встречи, побуждает участников высказываться полностью и слушать говорящего.
Sprint Review – сдача спринта Product Owner
По завершению каждого спринта команда обязана провести демонстрацию полученного результат.
Ценность Scrum для обычного заказчика во многом состоит в том, что результат работ (плохой или отличный, не важно) будет продемонстрирован в любом случае. Это знает и команда и Product Owner и другие заинтересованные лица. Если команда не проводит демонстрацию (иное название Sprint Review), то это дискредитирует все преимущества гибких процессов.
Ритуал, который направлен на обмен опытом внутри команды. Встреча проводится после Sprint Review. На встрече присутствует вся команда и Scrum Master. На встрече может присутствовать Produt Owner, если считает нужным.
Методика проведения встречи варьируется в зависимости от проекта, его команды и просто традиций в коллективе. Тем не менее, должны быть озвучены ответы на следующие вопросы:
Kanban, это система управления бережливыми производством (перевод с японского: «сигнал»/«карточка»), которая использует информационные карточки для передачи заказа на всех этапах изготовления. Простыми словами, мы отслеживаем весь путь продукта, от идеи до выхода “на полку магазина”.
Kanban — это метод для разработки продуктов, который помогает наладить текущие процессы и не перегрузить команду. Незавершенные задачи не простаивают и потоком движутся по цепочке создания продукта или его поддержки.
Kanban используют для реализации проектов.
Kanban дает больше гибкости, если под гибкостью понимать частоту смены приоритетов. Если вчера разработчик залил выполненную задачу, а сегодня получили данные с «передовой» и узнали, что вот эта штука не работает так, как было задумано, то дают новые требования. Дополненные новые задачи поднимаются вверх и программист берет эту задачу «сверху», выполняет ее и, к вечеру все работает как надо. Все счастливы и эффективны как никогда.
В Канбан «скорость работы команды» отсутствует и считается только среднее время на полную реализацию задачи
Бэклог — задачи, которые надо выполнить
Задачи, которые в данный момент разрабатываются
Задачи, которые выполнены, но еще не переданные тестировщикам
Задачи, готовы к передаче отделу тестирования
Задачи, которые проходят проверку проект-менеджером (ПМ)
Основной инструмент отображения статуса по задачам. Главный принцип: мы видим на каком этапе производственного процесса находится та или иная задача. Плюс, отслеживается время на всех участках, то есть всегда можно обнаружить “узкие места” в системе и поработать с ними.
Количество столбцов вы определяете сами исходя из особенностей своего проекта. Важно, чтобы это были основные этапы, которые проходит ваш продукт. Пример выше, это плюс-минус основные этапы, которые проходит интернет продукт.
Scrum и Agile для чайников
Комментарий Котиков
Для начала. Scrum и Agile — в чем разница? Если коротко, Agile — это философия, семейство гибких подходов к разработке ПО. Scrum — один из таких подходов. У него есть братик — Kanban. Он тоже подход, используемый в Agile.
На этой неделе я прошла двухдневный тренинг по Agile/Scrum (произносится «эджайл» и «скрам»). По гибким методологиям разработки программного обеспечения написано много заумной и не очень литературы, многое я читала. Но только после двухдневного погружения в тему у меня наконец собралось базовое понимание предмета, из которого я пишу эту заметку.
Эджайл и скрам помогают организовать процесс работы в команде так, чтобы выпускать интересный пользователю продукт регулярно и часто.
В некоторых банках путь идеи к пользователям благодаря эджайлу сократили с двух лет до шести месяцев — в других компаниях шесть месяцев цикла разработки сжались в три. В наше суматошное время это истинное конкурентное преимущество, особенно для малых игроков.
Принципы скрама можно применить совершенно ко всему: например, к работе над творческим продуктом. Это, конечно, не «канонический эджайл», скрам-евангелисты будут скрежетать зубами, зато ваши процессы будут двигаться бодрее. Шашечки или ехать?
Кое-что из эджайла и скрама можно взять даже в индивидуальную работу. Обеспечить регулярную публикацию постов, отмерять нагрузку на исполнителя, оценивать будущие задачи по времени и не забывать анализировать качество проделанной работы — смотрите, за нас уже всё придумали. Осталось внедрить.
Эджайл
(англ.agile —«проворный, шустрый, сообразительный»)
Концепция гибкости:
Подставьте свой вид деятельности вместо слова «разработка» — и эти принципы станут близкими и понятными.
«Работающий продукт — основной показатель прогресса», «простота как искусство минимизации лишней работы» и «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов» — правда, звучит разумно?
Книжку «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу я читала совсем недавно. Вполне бодрый подход ко всем отраслям на свете
Скрам
(англ. scrum — толкотня в борьбе за мячик в регби)
Тут стоит напомнить, что это моя личная и субъективная точка зрения на скрам. Здесь я размышляю о применимости элементов скрама как в творческих проектах, далеких от IT, так и в индивидуальной работе (скажем, над блогом). Много точных деталей для этого придется упустить; я стараюсь сохранить простоту текста и не перекормить читателя терминологией.
Жесткость скрама заключается в структуре. Есть некий набор подходов, работающих вместе лучше, чем по отдельности. Вытащить что-нибудь и заиспользовать вам, я надеюсь, никто не запретит.
Обычно скрам происходит там, где есть некий продукт, имеющий ценность для пользователей и заказчиков, и нужно как можно быстрее на пути к цели понимать, в том ли направлении мы сейчас бежим — или надо корректировать курс. Формат скрама позволяет выпускать очередную версию чаще, регулярно получать обратную связь и быстро дорабатывать продукт, а также — улучшать процесс работы.
Если вы работаете в команде, скрам предписывает всем участникам процесса стремиться к взаимозаменяемости, к способности «подхватить» провисающую задачу, если сосед заболел, к обмену навыками и коллективной ответственности за продукт. Индивидуализма в скраме мало. Решения принимаются коллективно (по строгим принципам), никто не может надавить и заставить выбрать другое решение, если команда уверена, что остановилась на верном.
Поэтому даже если мы все уверенно побежали в неправильном направлении, у нас будет в конце спринта возможность его скорректировать и починить то, что нас направляет не туда. Команда в скраме самоорганизующаяся и самонастраивающаяся.
Команда в скраме
Стандартный размер скрам-команды — 7 плюс-минус 2 человека. То есть от пяти до девяти. Бывает скрам-масштабирование: можно из 25 команд состроить систему работы над гигантской задачей. Но основная единица скрама — команда.
В каждой команде есть:
Устройство спринт
Работа в скраме состоит из спринтов. Все спринты устроены одинаково. Предполагается, что с каждым следующим спринтом команда становится всё сыграннее и эффективнее. В скраме учишься на своих ошибках, но быстро — каждый спринт анализируешь, что именно натворил и как хочешь это исправить.
У продакт оунера есть список идей от бизнеса для осчастливливания пользователей. Он называется «продакт бэклог» (product backlog, список продуктовых идей). В нем идеи отсортированы по важности и значимости.
В каждом спринте есть спринт бэклог (sprint backlog, список задач на спринт) — отсортированный список идей, которые команда решила сделать за ближайший спринт. Смысл скрама в том, что команда сама оценивает сложность каждой задачи и решает, какие задачи войдут в очередной спринт.
Задача в спринте имеет известный команде вес (известно, сколько времени на неё уйдет), к ней прикреплен исполнитель, она является понятной и важной. Если неизвестно, сколько времени уйдет на задачу, нужно её разбить на более мелкие части.
В начале своей жизни команда всегда плохо планирует. Это объективная реальность. Но она ведет статистику того, что ей удается сделать за спринт, и со временем планирует всё точнее. Ей помогает итоговая встреча спринта — ретроспектива. На ней можно обсудить слабые моменты уходящего спринта и придумать способы делать по-другому.
Обычно в спринт влезает 5 плюс-минус 2 идеи. Если идеи слишком большие, команда их дробит так, чтобы в каждом спринте можно было что-нибудь маленькое, да показать.
В скраме идеи называются юзер-сториз (user stories, истории про пользователей) и формулируются так: «Я как (роль?) хочу (что?) для того, чтобы (зачем?)». Таким образом команда видит не только функциональность, но и смысл её создания, причем для конкретной роли: пользователь, заказчик, покупатель.
Результатом спринта всегда является что-то, что можно показать. Показывает работу команда на демо в конце спринта.
На мой взгляд, скрам-процесс похож на работу над коллективным блогом. Такой процесс помог бы соблюсти регулярность, свести воедино экспертизу авторов и не набирать столько, что не успеешь сделать.
Структура спринта
Спринт начинается с планирования: команда садится и обсуждает: вот эту идею берем, вон ту не берем. В IT этот процесс может затягиваться на пару часов, потому что обсуждение идет вплоть до деталей. В случае работы с блогом это может превратиться в обсуждение тем и плана статей, которые потом останется сесть и написать — понимая, что пишем, когда и зачем.
Каждый день есть стендап-митинг (stand up meeting, совещание стоя) на 15 минут. Делать его стоя важно: если кто-то заболтается, остальные красноречиво будут переминаться с ноги на ногу и чесать ухо. Можно использовать какой-то предмет, чтобы говорил в один момент времени только один участник, и передавать его по кругу.
Каждый участник стендапа по очереди отвечает на три вопроса:
Все завязывающиеся в процессе детальные разговоры уходят за пределы стендапа. Стендап — это точка, в которой можно поймать проблемы или узнать, что мы с коллегой почему-то делаем одно и то же одновременно, а значит — кто-то из нас может заняться чем-то другим.
Вообще поддержанием всех вот этих четких правил поведения должен заниматься скрам-мастер. Это обычно идеологи технологии, верящие в нее и готовые выстраивать процесс для максимальной эффективности проведенного вместе времени. Без скрам-мастера процессы выродятся в минимально возможные, потому что человек ленив и экономичен.
В конце спринта происходит демо (demo, демонстрация) с показом того, что удалось создать в течение спринта, спринт-ревью (sprint review, обзор спринта) с пересмотром продакт-беклога и разговорами о том, ЧТО мы делаем, а также ретроспектива (retro) — что мы делали не самым лучшим образом весь спринт и хотим улучшить далее — о том, КАК мы это делаем.
«Если бы у меня было восемь часов для того, чтобы срубить дерево, я бы шесть часов потратил на заточку топора». (приписывается лесорубу и президенту Аврааму Линкольну)
Где Agile ужасен, особенно Scrum
Гибкость — без сомнения хорошая вещь, и в манифесте Agile есть смысл. По сравнению с хрупкой практикой под названием «водопад», Agile заметно лучше. Тем не менее, на практике гибкие подходы часто наносят глубокий вред, и в действительности вряд ли здесь уместна дихотомия Agile/Waterfall.
Я видел, как множество вариантов Agile, называемых Scrum, реально убивают компанию. Под «убивают» я имею в виду не «ухудшение культуры», а скорее когда акции компании падают почти на 90% за два года.
Что такое Agile?
Agile вырос из среды веб-консалтинга, где он приносил определённую пользу: при работе с привередливыми клиентами, которые не знают, чего они хотят, обычно приходится выбирать из двух вариантов. Или одолеть клиента: установить ожидания, соответствующую оплату за переделки и поддерживать отношения равенства, а не подчинения. Или принять некорректное поведение клиента (как, скажем, приходится многим дизайнерам) и ориентировать рабочий поток вокруг клиентской дисфункции.
Программисты обычно не очень хорошо работают с клиентами. Мы слишком буквальные люди. Нам нравятся системы с чётко определённым поведением. Это усложняет нам взаимодействие с гуманитариями, потому что мы склонны воспринимать каждый запрос буквально, а не выяснять, что они хотят на самом деле. На корпоративном уровне гибкие методы (вне консалтинговой среды) идут дальше и предполагают, что инженеры недостаточно умны, чтобы понять, чего хотят их внутренние «клиенты». Это означает, что работа распыляется на «пользовательские истории» и «итерации», которые часто лишают нас удовлетворения от выполненной работы, а также любой надежды на долгосрочное видение, куда идут дела.
В целом обычно создаётся два типа работ, будь то внутри компании или для подрядчика. На высоком уровне нанимаются со стороны высококвалифицированные специалисты. На нижнем — сбрасывается на сторону вся работа, которую не хотят делать. Очевидно, что один класс консультантов получает уважение, а другой нет. Плохо управляемые консалтинговые фирмы в конечном итоге часто становятся «мусоропроводами» для низкоквалифицированной работы. Scrum будто создан для таких организаций, где отношения с клиентами настолько плохи, что за инженерами нужно наблюдать на ежедневной основе, потому что они стали отстойником для низкопробной работы, бесполезной для карьеры, которую никто не хочет делать (и вероятно, это не очень важная работа, отсюда низкие тарифы и уважение).
Насильственная прозрачность
На рабочем месте в IT есть много трендов, которые делают карьеру программирования чрезвычайно непривлекательной, особенно для творческих, умных людей.
Самым вопиющим примером являются офисы открытой планировки. Они не продуктивны. В них трудно сконцентрироваться. Они антиинтеллектуальны, поскольку люди боятся быть пойманными, читая книги (или просто думая) на работе. Когда вы заставляете людей притворяться продуктивными, они на самом деле теряют продуктивность. Офисы открытой планировки вообще не для продуктивности. Речь идёт о корпоративном имидже. Стартапы с венчурным финансированием используют такие планировки для демонстрации инвесторам, чтобы офис выглядел занятым. (Проще говоря, программист в открытой планировке больше ценится как офисная мебель, а не за код, который пишет). По разным культурным причинам это сделало вариант открытой планировки «крутым» и «грязным», и теперь он заражает корпоративный мир в целом.
Хорошо известно, что творческие люди теряют креативность, если их просят объясниться во время работы. То же и с программным обеспечением. Программистам часто приходится работать в условиях односторонней прозрачности. Эти системы Agile часто неправильно применяются и требуют унизительной прозрачности работы, несмотря на отсутствие взаимности. Вместо того, чтобы работать над фактическими долгосрочными проектами, которыми человек мог бы увлечься, они низведены до работы над атомизированными, функциональными «пользовательскими историями» и часто запрещают работать над улучшениями, которые не связаны с краткосрочными, непосредственными потребностями бизнеса (часто спускаемыми сверху). Этот неправильный, но распространённый вариант Agile исключает понятие собственности и расценивает программистов как взаимозаменяемые, одинаковые компоненты.
Scrum — худший вариант, с глупостью двухнедельных «итераций». Это вызывает ненужное беспокойство о микрофлуктуациях производительности человека. Нет абсолютно никаких доказательств, что такой подход действительно ускоряет или улучшает разработку в долгосрочной перспективе. Он просто заставляет людей нервничать. Многие в бизнесе думают, что это хороший подход, потому что работа «идёт быстрее». Я в IT-индустрии уже десять лет, как менеджер и как рабочая пчела. Это неправда.
Специфические недостатки Agile и Scrum
1. Бизнес-ориентированная разработка.
Agile часто подают в сравнении с «водопадом». Что такое водопад?
Подход Waterfall действительно ужасен. В нём «работа катится вниз», где каждый уровень организационной иерархии выбирает то, что он считает «интересным материалом», и передаёт дальше. Проекты определяются руководителями, архитектура проектируется архитекторами, личные сроки устанавливаются менеджерами среднего звена, реализация выполняется рабочими лошадками верхнего уровня (программистами), а затем операции и тестирование передаются лошадкам нижнего уровня. Это крайне нефункциональная схема. Когда люди чувствуют, что все важные решения уже приняты, у них нет мотивации работать как можно лучше.
Водопад воспроизводит социальную модель дисфункциональной организации с определённой иерархией. В свою очередь, Agile довольно часто реплицирует социальную модель дисфункциональной организации без чётко определённой иерархии.
У меня смешанные мнения о названиях должностей вроде «старший» и «директор», и тому подобное. Они имеют значение, и я сам, вероятно, не приму должность ниже уровня директора, но я ненавижу их значение. Если вы посмотрите на Scrum, он специально лишает прав старших, самых способных инженеров, потому что здесь они обязаны придерживаться установленных процессов (работа только над созданными задачами, 5-10 часов в неделю на планёрках). Эти процессы спроектированы для людей, которые начали программировать месяц назад.
Как и несостоявшееся коммунистическое государство, которое уравнивает людей путём распространения бедности, Scrum в своей чистейшей форме ставит всю разработку на один и тот же низкий уровень: не чётко прописанный, но явно ниже уровня деловых людей, которым дана полная власть решать, над чем работать.
Agile в своей обычной реализации увеличивает частоту обратной связи, всё равно не давая инженерам никакой реальной власти. Это проигрышная сделка, потому что это означает, что программистов с большей вероятностью будут дёргать или наказывать, когда работа занимает больше времени, чем она якобы должна занимать. Это создаёт много беспокойства и спешки, но на самом деле мало связано с тем, что действительно имеет значение: создание отличных продуктов.
Кремниевая долина сделала много ошибок, особенно в последние пять лет, но кое-что сделала правильно. В том числе ввела концепцию «инженерной» компании. Для инженеров не всегда лучше управлять всей компанией целиком, но когда инженеры управляют разработкой и устанавливают приоритеты, то выигрывают все: инженеры счастливы работой, которую им назначают (или, ещё лучше, сами себе назначают), а бизнес получает гораздо более высокое качество разработки.
В конечном счёте, Agile (как практикуется) и Waterfall — формы бизнес-ориентированной разработки, и поэтому ни одна из них не подходит для разработки качественного ПО или мотивации сотрудников.
2. Подчинённое положение молодых.
К сожалению, в разработке ПО развилась культура подчинённого положения молодых с (крайне ошибочной) концепцией программирования как «игрушки молодых мужчин», хотя почти никто из лучших инженеров не молод, и довольно многие из лучших вообще не мужчины.
Проблема с двухнедельными итерациями Agile (или «спринтами») и пользовательскими историями заключается в том, что нет стратегии выхода. Там нет варианта «Нам не придётся больше это делать, когда мы достигнем [X]». Предполагается, что эта система навсегда: ориентированные на бизнес митинги никогда не исчезнут. Архитектура, НИОКР и развитие продуктов уходят из работы программиста, потому что не вписываются в атомизированные «истории пользователей» и двухнедельные спринты.
В результате, для более-менее опытных программистов так работать некомфортно, ведь они хотят взять на себя виды проектов, которые игнорируются в этой структуре, а такие проекты трудно оправдать с точки зрения краткосрочной ценности для бизнеса. Техническое совершенство имеет значение, но очень трудно убедить людей в этом факте, если они упорно не хотят убеждаться.
Однажды я работал в компании, где менеджер по продуктам сказал, что разница между старшим инженером и младшим инженером — в способности давать более точные оценки по срокам. Ну, вообще-то нет. И это даже оскорбительно. Я ненавижу оценки, потому что они генерируют политики и на самом деле не делают работу быстрее или лучше (на самом деле, обычно наоборот).
Самое худшее в оценках — что они стимулируют выполнение работы, которую можно оценить. Это заставляет программистов отдавать предпочтение простым вещам низкого уровня, которые на самом деле не нужны бизнесу (даже если неуклюжие менеджеры среднего звена думают иначе), но это «безопасно». Всё, что на самом деле стóит делать, имеет ненулевой шанс неудачи и слишком много неизвестных параметров для разумной оценки сроков. Концентрация Agile на краткосрочной ценности для бизнеса в конечном итоге отталкивает людей от работы, которая действительно нужна компании, ради управления репутацией каждого программиста в режиме реального времени.
Такая культура наталкивает на мысль, что программирование — это ребячество, от которого нужно избавиться к 35 годам. Я не согласен с таким мнением. На самом деле, я думаю, что это вредная мысль. Мне 30 с небольшим, и я чувствую, что только начинаю хорошо программировать. Преследование старших программистов только потому что они достаточно опытны, чтобы знать, что этот гибкий/scrum-процесс не имеет ничего общего с информатикой и что он не добавляет ценности — это ужасная идея.
3. Слишком краткосрочный подход, что глупо и опасно.
Agile предназначен для второстепенных консалтинговых фирм, у которых нет достаточного кредита доверия, чтобы вести переговоры с клиентами на равных, и которые сталкиваются с жёсткими сроками, а каждый клиентский проект является экзистенциальным риском. Он для «маргинальных» аутсайдеров. Но вот проблема: Scrum часто развёртывают в крупных компаниях и финансируемых стартапах. Но люди идут в такие компании, потому что не хотят быть аутсайдерами. Они хотят безопасности. Вот почему они работают в этих компаниях, а не создают свои собственные. Никто не хочет быть позади, если в этом нет значительной личной выгоды. Agile в корпорации означает боль и риск без вознаграждения.
Когда каждый клиентский проект несёт экзистенциальный или серьёзный репутационный риск, Agile может оказаться подходящим решением, поскольку фокус на краткосрочных итерациях полезен, когда компания находится под угрозой и может исчезнуть в долгосрочной перспективе. Агрессивное управление проектами имеет смысл в чрезвычайной ситуации. Это не имеет смысла как постоянная договоренность; по крайней мере, не для талантливых программистов, у которых есть менее стрессовые и более приятные варианты.
В рамках Agile технический долг накапливается и не решается, потому что бизнес-люди, назначающие задания, не увидят проблемы, пока не станет слишком поздно или, по крайней мере, слишком дорого её исправить. Более того, отдельные инженеры вознаграждаются или наказываются исключительно на основе текущих двухнедельных «спринтов», то есть никто не смотрит на пять «спринтов» вперёд. Agile — всего лишь один бессмысленный, близорукий «спринт» за другим: никакого прогресса, никаких улучшений, просто тикет за тикетом, за тикетом.
Люди, согласные с тасованием бессмысленных заданий, могут это вынести, но действительно хорошие инженеры ненавидят идти на работу в понедельник утром, не зная, над чем они будут работать в этот день.
4. Он не имеет никакого отношения к построению карьеры.
Отдельные пользовательские истории не хороши для карьеры инженеров. К 30 годам ожидается, что вы способны работать на уровне всего проекта и что вы, по крайней мере, готовы выйти за рамки такого уровня в инфраструктуру, архитектуру, исследования или руководство.
В чрезвычайной ситуации, будь то консультация, стремящаяся успокоить важного клиента или корпоративная «военная комната», мысли о резюме могут подождать. Мало кто откажется от пары недель неприятной или иной работы, не имеющей отношения к развитию карьеры, если это действительно важно для компании. Важность работы здесь приоритет. Если вы можете сказать «Я сидел в штабе и по 20 минут в день общался с гендиректором», это оправдывает выполнение тупой работы.
Но если нет чрезвычайной ситуации, программисты ожидают, что их карьерный рост будет воспринят серьёзно. Иначе они уйдут. «Я был в команде Scrum» означает, что вы груша для битья. Одно дело сделать тупую работу, потому что гендиректор признал, что неприятная задача добавит миллионы долларов стоимости (и он вознаградит её соответствующим образом). Но если вам просто назначили «пользовательские истории» и тикеты Jira — значит, вас рассматривают как лузера.
5. Цель определить низкие показатели, но при этом неприемлемо высок уровень ложноположительных результатов.
Scrum предлагается как хороший способ выявить «отстающих сотрудников». Проблема в том, что он создаёт больше неэффективно работающих программистов, чем выявляет. Это тотальная система слежки, в которой отдельные инженеры подробно показывают прогресс своей работы, с оценкой продуктивности.
В дебатах о гражданских свободах часто упоминается распространённая ошибка: аргумент «нечего скрывать». Некоторые любят утверждать, что вторжение в частную жизнь, скажем, правоохранительными органами, не является проблемой, потому что они сами не преступники. Эти люди упускают несколько ключевых вещей. Например, что законы меняются. Спросите любого, кто был евреем в Центральной Европе в 1930-х годах. Даже для респектабельных людей состояние слежки — это состояние тревоги.
Факт наблюдения меняет то, как люди работают. В творческих областях это вредит. Практически невозможно работать творчески, если нужно отчитываться о работе каждый день.
Здесь приходит на ум ещё одна тема: чувствительность к статусу. Программисты любят притворяться, что они преодолели несколько миллионов лет эволюции приматов, связанных с социальным статусом, но факт в том, что социальный статус имеет значение, и не стыдно признать этот факт. Пожилые люди, женщины, расовые меньшинства и люди с ограниченными возможностями, как правило, чувствительны к статусу на рабочем месте, потому что для них это вопрос выживания. Постоянное наблюдение за работой указывает на отсутствие доверия и низкий социальный статус, а самые чувствительные к статусу люди (даже если они лучшие работники) первыми страдают от усиления наблюдения. Если они чувствуют, что им не доверяют (и что ещё передаётся культурой, где каждый элемент работы должен быть одобрен?), то быстро теряют мотивацию.
Agile и особенно Scrum уязвимы для ошибки «нечего скрывать». Если ты не «плохой работник», ты ведь не против ежедневных планёрок, верно? Единственные люди, кто будет возражать против ежедневных отчётов о своей работе с точки зрения краткосрочной стоимости бизнеса — это «бездельники», которые хотят украсть деньги у компании, верно? Ну, нет. Очевидно, нет.
Культура насильственной прозрачности предназначена для самых нечувствительных к статусу людей: молодых, обычно белых или азиатов, привилегированных мужчин, которых ещё никогда не прессовали на работе. Для тех, кто думает, что HR и управление — пустая трата времени, а работник должен просто проглатывать унижения и оскорбления.
Часто от внедрения Agile/Scrum страдают лучшие сотрудники, потому что R&D эффективно устраняется. Одержимость краткосрочными «итерациями» или спринтами означает невозможность опробовать нечто новое, рискованное.
Правда об отстающих сотрудниках заключается в том, что определить их вы сможете без всякого Agile. Люди знают, кто они. Причина, почему некоторые команды заполняются бездельниками, некомпетентными или токсичными людьми, заключается в том, что никто ничего не делает с ними. Это проблема менеджмента на уровне персонала, а не на уровне рабочего процесса.
6. Пьяный эффект.
Похоже, агрессивный менеджмент может сделать некоторых слегка некомпетентных людей вполне трудоспособными. Я называю это пьяным эффектом: когда так себе девушки становятся подходящими, но по-настоящему симпатичные уже не хотят иметь с вами ничего общего. В преломлении на персонал — лучшие программисты уходят, поскольку им не хватает воздуха для креатива в системе, где всё соответствует правилам краткосрочной бизнес-прибыли.
С точки зрения менеджера, который не знает, как работает программное обеспечение, это может показаться приемлемым компромиссом: несколько «примадонн» уровня 7+ покинут корабль под парусом Дивного Нового Scrum, зато 3-ки и 4-ки станут вполне приемлемыми 5-ками. Проблема в том, что разница между программистами 7 и 5 существенно больше, чем между 5 и 3. Если вы потеряете своих лучших людей и своих лидеров (которые необязательно находятся на руководящих ролях), то небольшое повышение уровня некомпетентных, для которых предназначен Scrum, не приносит пользы.
Scrum и Agile играют в то, что я называю предвзятостью к смене статуса. По сути, многие люди судят о своих успехах или неудачах не объективно, а исходя из субъективных изменений в статусе. Убедить программиста уровня 5 согласиться на зарплату программиста уровня 3 в стартапе (в обмен на долю в стартапе) психологически расценивается не как потеря денег, а как серьёзная прибавка в статусе.
Agile/Scrum и культура дискриминации по возрасту в целом касаются получения наиболее впечатляющей статусной прибыли, а не фактической экономической прибыли. Её можно достичь, как правило, путём найма людей, которые принесут наибольшую ценность (даже если вы предлагаете на 50% выше рыночной ставки, потому что лучшие программисты стоят в 10-30 раз больше их рыночной ставки).
Люди, которые меньше всего осведомлены о том, какой социальный статус они «должны» иметь — это молодёжь. Вы найдете 22-летнего программиста уровня 6, который думает, что у него уровень 3 и который согласится на Scrum, но 50-летний уровень 9, вероятно, знает, что у него 9 и может неохотно принять условия уровня 8,5, но точно не опустится до 3 или даже 6. Поиск статусной прибыли, конечно, бесполезен. Эти пункты ничего не значат. Вы выигрываете в бизнесе на разнице в доходах и расходах, а не на разнице в бессмысленных пунктах статуса. Может быть, существует целая индустрия в привлечении инженеров 5-го уровня, расценивая (и оплачивая) их как 4, но в нынешних рыночных условиях гораздо выгоднее нанять 8 и относиться к нему как к 8.
7. Нечестная реклама.
Здесь я сосредоточусь на Scrum. Некоторые утверждают, что Scrum является «экстремистским вариантом Agile», а другие — что это самый далёкий вариант от истинного Agile. (Возможно, здесь проявляется одна из проблем: мы не можем договориться о том, что является и не является Agile).
Решениям вроде Scrum есть своё место: очень ограниченное, временное. Нечестно говорить, что оно работает везде и на постоянной основе.
Для чего хорош Scrum
До того, как причуда Agile сделала его постоянным процессом, Scrum означало нечто вроде «красного кода» или «чрезвычайной ситуации». Если бы возникла неожиданная, быстро развивающаяся проблема, вы бы собрали своих лучших людей и сформировали экстренную команду.
У этой команды не будет чёткого менеджера, поэтому вы выберете лидера (например, “Scrum Master”) и дадите ему полномочия. Вы не хотите, чтобы он был официальным «менеджером людей» (так как он должен быть максимально беспристрастным). Поскольку кризис носит краткосрочный характер, карьерные цели отдельных лиц могут быть приостановлены. Это считается «спринтом», потому что люди должны работать так быстро, как могут, чтобы решить проблему, и потому, что им будет разрешено вернуться к своей обычной работе, как только спринт закончится. Кроме того, в такой чрезвычайной ситуации вам нужно дать понять, что никто не оценивается индивидуально. Основное внимание уделяется миссии и только миссии.
Когда вы навязываете процесс и требуете односторонней прозрачности всех работников, люди чувствуют, что за ними наблюдают. Они понимают, что их пометят как «слабых исполнителей», если неделя за неделей отдельные показатели пойдут не так. Такое обижает людей. Это дисфункционально. С другой стороны, если вы собираете группу проверенных специалистов, чтобы справиться с конкретным и ограниченным по времени кризисом, они не возражают против частых отчётов, если понимают, что это острота ситуации, а не их собственный низкий социальный статус, стал причиной этого.
Существует два сценария, которые должны прийти на ум. Первый — это корпоративная «военная комната». Но если конкретные лица (за исключением руководителей высшего звена) проводят в таком режиме более 4 недель в год, то с компанией что-то не так, потому что чрезвычайные ситуации должны быть редкими. Во-вторых, консультанты, которые пытаются зарекомендовать себя или плохо справляются с обслуживанием клиентов и установлением независимой репутации, и поэтому должны работать в условиях постоянного чрезвычайного положения.
Две проблемы
Таким образом, Scrum признаёт идею, что иногда власть нужно делегировать «экстренным» руководителям: они будут делать всё, что считают необходимым, чтобы выполнить работу, оставив споры на потом. Всё нормально. Иногда всё должно быть именно так.
Проверенная временем проблема с чрезвычайными полномочиями заключается в том, что часто они не уходят. Во многих случаях те, кто уполномочен руководить во время чрезвычайной ситуации, считают нужным продлить её. Это, безусловно, проблема менеджмента. Дисфункция и чрезвычайная ситуация требуют больше управленческих усилий, чем хорошо управляемая компания в мирное время. В результате многие руководители, особенно в области технологий, изыскивают возможности для чрезвычайных ситуаций и чрезвычайных полномочий.
Честолюбивому демагогу (скрам-мастер?) легче проявить себя в схватке с драконами, чем избежать их появления. Проблема с агрессивным настаиванием Scrum на бизнес-ориентированной инженерии заключается в том, что она делает ценностями («сотрудничество с клиентами») привлечение и убийство драконов (известных как «требования»), когда может быть более разумным не выманивать тех из своих пещер.
Agile и Scrum прославляют чрезвычайные ситуации. Это их главная проблема. Некая версия того, что индустрия видеоигр называет «шоу-тайм». Это не позволяет устойчиво работать. Агрессивный акцент на индивидуальной производительности, отсутствие заботы о карьерных целях людей при распределении работы и мандат, в соответствии с которым люди работают только на заявленный высший приоритет — всё это даёт большую пользу в краткосрочной чрезвычайной ситуации, но становится токсичным и деморализующим в долгосрочной перспективе. Люди стерпят краткосрочную потерю автономии, но только если впереди будет чёткая точка, когда они её вернут.
Вторая проблема заключается в том, что эта практика подаётся нечестно. Существует целая кустарная индустрия, которая выросла вокруг обучения компаний «гибкой» разработке программного обеспечения. Проблема в том, что большинство основных идей не новы. Терминология свежая, но понятия в основном устаревшие, неудачный «научный менеджмент» (который был далёк от научного и не работал). Опять же, эти процессы иногда работают для достижения чётко определенных целей в чрезвычайных обстоятельствах, но постоянный Scrum — это катастрофа.
Если избавиться от проблем Agile и Scrum, то у меня не будет такой сильной проблемы с концепциями. Если у компании есть команда только младших разработчиков и ей нужно быстро выпускать функции, она должна рассмотреть возможность использования этих методов в течение короткого времени, с планом отхода от них по мере того, как люди растут, а временные рамки становятся менее жёсткими. Но если подавать Scrum за то, что он есть — набор чрезвычайных мер, которые нельзя использовать для постоянного повышения производительности, — то будет гораздо меньше «покупателей» для него, и консалтинговая индустрия Agile перестанет существовать. Только через нечестную рекламу этих методов (прославленное «шоу-тайм», упакованное как постоянные исправления) они становятся доступными для продажи корпоративному миру в больших масштабах.