Антикризисный план что такое

Как составить антикризисный план по шагам

Распространение коронавируса и снижение цен на нефть привело к кризису похуже того, что случился в 2008 году. Российской экономике не удалось избежать негативных последствий двойного удара. Пострадали сферы транспорта, туризма, производства, развлечений, HoReCa, потребительских товаров. Во многих из них падение — запредельное. Как долго продлится спад и когда начнется восстановление, предсказать пока сложно. Поэтому компаниям нужны действенные антикризисные планы.

Как составить антикризисный план

Шаг № 1. Проведите стресс-тест и определите «линию смерти» (death line) — время, которое есть у компании до наступления краха при условии, что продажи будут падать, а затраты — расти заданными темпами.

Выберите базовую стратегию в зависимости от ситуации в компании, ее ресурсов и возможностей, а также от целей владельцев. Основных вариантов четыре:

1. Экспансия — увеличение доли рынка компании и поглощение конкурентов. Вариант подойдет компании, у которой есть ресурсы, эффективная бизнес-модель и сильный менеджмент.

2. Прорыв — ставка на прорывной проект, продукт, технологию.

3. Выход из бизнеса — изъятие средств из компании, прекращение инвестиций и воспроизводства, максимизация прибыли любой ценой. Эти меры поднимут стоимость продажи бизнеса.

4. Сохранение — сохранение главных функций и компетенций, ключевых сотрудников, «сброс» всего остального: вспомогательных, второстепенных процессов и активов. Это — наиболее распространенная стратегия, в рамках которой стоит рассмотреть дальнейшие действия и решения.

Шаг № 2. Сформируйте антикризисный штаб.

Примите взвешенное решение о том, кто возьмет на себя функции и полномочия кризис-менеджера:

Источник

Антикризисный план что такое

Журнал «Маркетинг Менеджмент»

Теоретически, у каждой компании должен быть так называемый план «Б», который предусматривает стратегические и тактические действия в условиях резкого падения спроса. Практически, после десятилетия непрерывного роста, у 99% наших компаний такого плана нет. Грядет новый мировой кризис, компании снова в панике.

Поэтому, приступим к разработке и одновременной реализации плана «Б» прямо сейчас. Ниже приведены семь пунктов, которые будут самыми важными в нашем плане.

1. Сокращение издержек

Очевидно избыточные вещи сократить нетрудно. Переместите компанию офис меньшего размера или дальше от центра, чтобы сократить расходы на оплату аренды. Продайте корпоративные автомобили. Организуйте для части сотрудников работу на дому или на аутсорсинге, если это возможно. Остановите инвестиционные программы, эффект от которых ожидается не ранее, чем через два — три месяца. И так далее.

Труднее с бизнес-единицами и бизнес-процессами. Не размазывайте экономию тонким слоем по всей компании. Вместо того, чтобы сократить издержки каждого отдела и каждого процесса на 10%, подумайте о том, что сократить на 100%.

Пример: Деловые конференции принято проводить в отелях. Можно договориться с отелем и получить «антикризисную» скидку, можно попробовать сэкономить на питании участников, заменив семгу колбасой, а пирожные круассанами. А можно найти подходящее помещение в каком-нибудь ночном клубе, который днем все равно пустует, и заплатить только за кофе-паузы и бизнес-ланч. И это будет в 10 раз дешевле. Важный момент: в стремлении сэкономить, старайтесь держать баланс, чтобы мероприятия оставалось презентабельным.

Пример: Существенные издержки издательского бизнеса приходятся на услуги типографии (печать журналов) и курьерской фирмы (доставка). Можно попробовать договориться о снижении цен на 10-15 %, а можно выпустить журнал в онлайн формате, и тем самым ликвидировать издержки и на типографию и на доставку.

Ищите неординарные решения. Разрушайте границы. И не поддавайтесь ложным страхам. Не бойтесь, что сотрудники подумают, что у компании дела плохи. Бойтесь, что если дела и в самом деле станут плохи, то думать об этом будет уже некому. А сотрудникам просто и честно объясните, что вы делаете и почему.

2. Безопасность

Срочно переведите счета в абсолютно надежные банки. Их немного, а значит и выбрать нетрудно.

Если вас не связывают с поставщиками стопроцентно доверительные отношения, исходите из предположения, что любой ваш поставщик может в любой момент обанкротиться, и вас об этом заранее никто не предупредит. Поэтому проведите переговоры с тремя — пятью альтернативными поставщиками, проработайте договоры и схемы доставки, чтобы в случае чего быстро переключиться. Если технологии позволяют, делайте закупки сразу у двух — трех разных поставщиков.

Покупайте с оплатой по факту, или с отсрочкой платежа.

Продавайте по предоплате, но тут нужна гибкость. Ваши клиенты тоже могут испытывать затруднения. Если вы займете слишком жесткую позицию в отношении оплаты, ваши клиенты найдут того, кто предложит более мягкие условия, и вы можете проиграть. С другой стороны, большая отсрочка, предоставленная клиенту, в условиях кризиса может закончиться отсутствием оплаты вообще. Ищите баланс.

Постоянно проверяйте, как себя чувствуют ключевые специалисты и продавцы. Проще всего это сделать, разговаривая с ними. Если есть проблемы с коммуникацией, найдите хорошего посредника. Если лучшие сотрудники вас внезапно покинут, да еще с клиентской базой. Это и в хорошие времена непросто пережить, а уж в плохие и подавно.

3. Клиенты

Лично выходите к потребителям. Обычно информация идет к руководителям через мощную систему фильтров. Чем выше руководитель, тем менее реалистичную картину он получает. Чем выше руководитель, тем позже он узнает плохие новости. Если вчера рынок прощал подобные вещи, то сегодня отсутствие прямой связи с покупателями станет критичным.

Если ваш рынок В2В, позвоните нескольким клиентам. Прямо сейчас. Договоритесь о встрече и поезжайте. Только не рассказывайте им о себе, а спросите у них о них. Спросите о том, как они пользуются вашим товаром, что они с ним делают, что они о нем и о вас думают, и что они предложили бы изменить в ваших отношениях.

Если ваш рынок В2С, идите в любой магазин, торгующий вашим товаром, и поработайте продавцом. Простым продавцом. Вы узнаете своих покупателей так, как вам никто не расскажет. Заодно вы узнаете массу интересного и о том, как дела у ваших конкурентов. Если вы сами руководите магазином, поставьте свой рабочий стол прямо в торговом зале. Поставьте стол в таком месте, чтобы вас не толкали, но чтобы вы могли все видеть и слышать. Посмотрите, как это организовано в IKEA.

Держите руку на пульсе клиентов. Единственный способ делать это — самому продавать. Продавайте как можно чаще. Минимум — раз в неделю. Тогда, если поведение покупателей в отношении ваших товаров и услуг будет меняться, вам не потребуются месяцы на проведение исследований, чтобы понять, что происходит и почему. Вы всё узнаете первым, и у вас будет возможность реагировать быстро.

4. Альянсы и Ценность

Вступайте в альянсы. Самый простой пример альянса, это когда не четыре мамы каждый день на четырех автомобилях везут по одному ребенку в школу, а когда одна мама раз в четыре дня в одном автомобиле везет четырех детей в одну школу.

Особенно эффективные альянсы можно создавать с компаниями, у которых переменные издержки на клиента малы по сравнению с полными издержками.

Пример: Допустим, себестоимость показа фильма в кинотеатре составляет 2000 рублей. Если в кинозал на 100 мест продано 20 билетов по 100 рублей, то сеанс уже состоится. Добавление нового зрителя не добавит издержек к себестоимости сеанса. Переменные издержки на 21-го зрителя практически равны нулю. Так же и на 22-го и на 23-го. Если вы предложите кинотеатру что-то, что его заинтересует, в обмен на эти билеты с нулевыми издержками, а потом прибавите эти билеты в качестве бесплатного приложения к своему товару, то у товара появится новая ценность. Да, эта ценность будет интересна не всем покупателям, но суть примера понятна.

Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов

Такая экономика характерна для авиа- и ж/д транспорта, всевозможных медиа, и вообще информационной индустрии, для образовательных, культурных и зрелищных предприятий, для телекоммуникационной отрасли, и т.п.

Посмотрите вокруг, подумайте, с какими компаниями и в чем вы можете объединиться, чтобы уменьшить общие издержки и создать большую ценность для клиентов.

5. Продукты и услуги

Когда покупательская способность снижается, подумайте, как сделать товар более доступным. Между прочим, это не всегда означает, что он должен быть более дешевым, хотя цена в кризисные времена, конечно же, важна.

Попробуйте перейти на менее качественное сырье, если это возможно. Но здесь надо быть очень осторожным. Если снижаете качество, — уведомляйте клиента и снижайте цену. В данной стратегии цель не в том, чтобы получить сверхприбыль, а в том, чтобы сохранить доступность товара для покупателей в условиях снижения их доходов. В противном случае покупатели посчитают снижение качества обманом, и ваши шансы на выживание резко снизятся.

В промышленных товарах уменьшите число функций, сделайте версии продукта в упрощенной комплектации, разумеется, также сопровождая это снижением цены на упрощенные варианты.

Если вы предоставляете услуги, попробуйте разбить их на составные части, элементы, этапы так, чтобы общую стоимость разделить на несколько сумм, каждая из которых невелика. В описаниях услуг, в коммерческих предложениях не суммируйте общую стоимость, крупные итоговые цифры плохо действуют на клиентов. Проще заплатить за пять отдельных услуг по 100 000, чем за одну комплексную услугу 500 000.

6. Продажи

Вообще спрос на рынке может упасть хоть в десять раз. Ваша задача — чтобы продажи не упали в десять раз не на рынке вообще, а именно у вашей компании в частности. А для этого есть только один путь — в десять раз лучше продавать.

Гениальные инвесторы гениальны тем, что умеют покупать, когда все продают, и продавать, когда все покупают. В реальном бизнесе подобное умение идти против рынка так же важно, и так же редко.

Если все сокращают рекламные расходы, вы их увеличьте (вы же, надеемся, уже продали корпоративные автомобили)! Когда ваши конкуренты замолчат, ваш голос будет услышан с намного большей вероятностью.

Если все сокращают бюджеты на обучение, то вы организуйте своим продавцам пять дополнительных тренингов. Только помните, что мы уже договорились арендовать для тренингов не конференц-залы пятизвездного отеля, а учебные классы местной школы.

Если все поднимают оклады продавцам, чтобы удержать их, то вы посмотрите на структуру доходов продавцов иначе. Подумайте, не стоит ли уменьшить оклады, но увеличить комиссионные. В условиях падения спроса нужны скорее не те продавцы, которые умеют принимать входящие заказы и хорошо обслуживать, а те, которые умеют делать активные исходящие продажи.

Инвестиции в продавцов, как правило, окупаются быстрее всего.

7. Надежда

Будьте оптимистичными, даже если для этого нет никаких поводов. В трудные времена людям нужна надежда. Когда нет уже ничего, остается только надежда. Давайте ее. Давайте ее своим сотрудникам, коллегам, клиентам. Пусть она будет бесплатным приложением к вашим товарам и услугам. Люди не любят покупать у мрачных типов, постоянно каркающих, что все плохо, особенно, если на самом деле все действительно плохо. В конце концов, мы же знаем, что экономика циклична, и что за любым кризисом рано или поздно будет подъем.

Источник

Репутационный кризис: как разработать антикризисный план

Часто в компаниях задумываются об антикризисном плане в самый разгар волны негатива или уже после кризиса. Однако, если быть к нему готовым заранее, можно выиграть время и минимизировать убытки в долгосрочной перспективе.

Евгений Глактионов, руководитель отдела по управлению репутацией в Tandem Group, рассказывает о работе с репутационным кризисом в компании.

Репутационный кризис — это неожиданный случай или ряд событий, выходящих из-под контроля, прерывающих нормальное функционирование организации и вызывающее настойчивое и нежелательное общественное внимание, которое влечет за собой ущерб репутации организации.

Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда остался недоволен качеством оказанных услуг. Мы привыкли, что достаточно написать пост об этом в социальных сетях, отметить аккаунт компании и служба по работе с клиентами отреагирует в течение 2-3 часов. Но мы не удивимся, если реакции ни на звонки, ни на гневные отзывы не поступает.

В России, где слабо развит институт репутации, бизнес может закрыть глаза на негативную реакцию общественности. Но публичный кризис чреват большими убытками или серьезной упущенной выгодой по ряду причин:

Даже после кризисной ситуации (пожар, производственные травмы, обман, мошенничество, технические сбои) потенциальные клиенты при поиске вашей компании будут видеть обилие негатива. Это отпугнёт многих.

Вы можете потерять ключевых сотрудников или упустить желаемых кандидатов из-за негативного информационного поля.

Свежий пример — скандал вокруг шоу Comment Out за шутки про Белоруссию и Хабаровск:

После случившегося, бренды «Яндекс.Лавка», Unilever, Магнит и Mars отказались от дальнейшего сотрудничества с шоу.

Тем не менее, шоу не закрыли, просмотры не упали, а у канала «Чикен Карри» по-прежнему есть рекламодатели. Всё потому, что команда своевременно признала свою ошибку и сделала публичное заявление.

Или другой пример, который мы обнаружили в ходе репутационного аудита одного из наших клиентов:

Клиентский сервис просто не справился с потоком негатива из-за обычной проблемы в процессах организации. Компания публиковала официальные комментарии на отзывы клиентов, но делала это неточно и шаблонно, что спровоцировала новую волну гнева.

Репутационный кризис может затронуть любую компанию, а предотвратить долгосрочные последствия очень трудно — по данным Brand Analytics за ноябрь 2020 года в социальных медиа было опубликовано более 1,2 млрд сообщений (включая репосты и комментарии), это более 1,5 млн сообщений в час. Если на вас обрушивается негатив общественного мнения, контролировать это без профессиональных инструментов очень трудно.

Для начала необходимо определиться с предвестниками репутационного кризиса, наиболее распространенные:

Произошли внешние события, которые повлияли на ваш бизнес. Яркий пример — локдаун весной 2020 года. Ряду компаний пришлось закрыть офисы, они оказались не готовы к переходу на удаленную работу, а ритейлерам пришлось выйти в онлайн и организовывать доставку. В таких ситуациях всегда происходят сбои в логистике или качестве обслуживания, а недовольными могут оказаться десятки, сотни или тысячи клиентов.

Внутренний форс-мажор или человеческий фактор: произошел нестандартный прецедент с одним из ваших клиентов. Например, человек столкнулся с хамством или обманом со стороны одного из ваших сотрудников.

Отдельно стоит отметить влияние топ-менеджмента компаний. В случае, если руководство является публичным, все его высказывания или действия могут трактоваться негативно и накладывать тень на репутацию компании.

Не в каждой компании есть свой PR-отдел или разработан антикризисный план. Разберемся, что стоит предпринять в первую очередь, если ваша компания столкнулась с подобным кризисом.

Прежде всего нужно понять, какой источник негатива является основным. Откройте первые страницы основных поисковых систем по запросу бренда компании, загляните в Яндекс или Google Новости, подключите Google Alerts, воспользуйтесь стандартным поиском в соцсетях и выясните, какие люди или сообщества генерируют больше всего негативного контента. Начинайте прицельно работать с ними:

Позаботьтесь, чтобы читатель не увидел негатив при беглом взгляде. Достаточно сместить злобные комментарии вниз с первого экрана, скроллить будут немногие.

Общайтесь с авторами негативных постов от лица компании. Высказывайте свою выверенную позицию по поводу конфликта — и обязательно сохраняйте доброжелательность. Совсем неконструктивные сообщения можете оставить без ответа — не стоит поощрять троллей.

Отслеживайте появление новых сообщений с упоминанием бренда на постоянной основе. Мониторить можно автоматически через системы мониторинга, сразу добавьте «ядовитые площадки», а также самые популярные сайты и соцсети, которые характерны для инфополя именно вашего бренда, и реагируйте на упоминания. Не оставляйте без внимания и хорошие комментарии. Не прибегайте к автоматическим, шаблонным сообщениям, и отвечайте желательно в течение суток.

Предоставьте аудитории другую интересную новость. Это может быть уже существующий смежный инфоповод или что-то совсем новое.

Внедряйте новые «месседжи» прежде всего через соцсети и СМИ. Инфоповоды должны быть положительными или нейтральными. Важно получить поддержку со стороны лидеров общественного мнения и «агентов влияния» компании.

Изменяем контекст, в котором упоминается организация. Ищем возможности публиковать большие нативные статьи-лонгриды — позитивные или нейтральные, экспертные комментарии, интервью на тематических площадках и на сайтах партнеров.

Возможно, в вашем случае стоит сделать публичное заявление, чтобы остановить двоякие трактовки и переиначивание смыслов со стороны СМИ или сообществ.

Во время большого кризиса справиться с обилием комментариев вручную невозможно. Тем более это не могут сделать сотрудники компании: они просто могут не увидеть ситуацию целиком и оценить, куда нужно в первую очередь прикладывать силы. Для того, чтобы реагировать с высокой скоростью, нужны платные системы мониторинга. Мы в Tandem Group используем Brand Analytics и дополнительно прорабатываем контент вручную. Многие также используют YouScan, Медиалогию. Из бесплатных инструментов можно рассмотреть Google Alerts, но у сервиса есть свои недостатки: социальные сети система не мониторит. При помощи него вы можете проводить простой мониторинг ключевых слов в блогах, на форумах, новостных сайтах и на YouTube.

Люди охотнее высказывают свое мнение, когда оно совпадает с мнением большинства: если под новостью о компании есть позитивные комментарии, то вероятность, что человек оставит гневный отзыв меньше. Если позитива нет или страница пуста, то есть высокий шанс, что дискуссия пойдет в невыгодном ключе и будет разрастаться, привлекая все больше и больше читателей. Своеобразная «спираль молчания» немецкого социолога и политолога Элизабет Ноэль-Нойман. Поэтому вам потребуются «агенты влияния» от лица которых вы будете выстраивать новую информационную повестку.

Договоритесь с лояльными клиентами или лидерами общественного мнения о том, чтобы они поддержали вашу компанию в этот период. Им не нужно врать или приукрашивать, им достаточно транслировать вашу выверенную позицию. С их помощью вам будет проще контролировать кризис и быстрее вывести компанию из нее.

Сохраняйте хладнокровие даже в разгар кризиса. Не удаляйте лживые комментарии, не редактируйте уже опубликованные тексты, не договаривайтесь с администраторами площадок о модерации в ваших интересах. Такая тактика может обернуться против вас: пользователи часто делают скриншоты и информация о вашей «редактуре» может всплыть потом через соцсети или даже в СМИ. Может начаться новый виток кризиса.

Очень часто репутация сотрудников или топ-менеджмента компании тесно связана с репутацией фирмы, и когда подмочена их репутация, потери несет весь бизнес.

В сети может появиться лавина информации о личной жизни, работе, правовом поведении топ-менеджера или конкретного сотрудника. Чтобы справиться с этим, требуется тесное сотрудничество специалистов по управлению репутацией, PR-службы компании или внешними PR-агентствами.

В данном случае вам тоже подойдет тактика смещения фокуса и использования агентов влияния.

Не надо допускать ситуации, когда первые страницы поисковиков будут заполнены недостоверной и негативной информацией о вашей компании. Самый простой инструмент, чтобы начать работать над репутацией в поисковой выдаче — регистрация карточек на сайтах-справочниках и отзовиках. Их карточки индексируются поисковиками лучше, чем собственные сайты компаний.

Существующие карточки наполните актуальной информацией, добавьте список услуг, новые качественные фото. Если на каких-то популярных сайтах карточки все еще нет, самое время ее создать. Позаботьтесь о том, чтобы там появились позитивные отзывы, вырос положительный рейтинг.

По вашим брендовым запросам и ключевикам эти карточки попадут в поисковую выдачу и заменят сайты с негативной тональностью.

Когда волна прошла, в сети остается множество лживой, противоречивой информации или просто клеветы. Ваши будущие клиенты, партнеры или сотрудники не будут разбираться в том, правда это или нет.

Постарайтесь договориться с площадками об удалении информации, которая не соответствует действительности.

Источник

«Сэкономили копейки — проблем получили на тысячи». Как «включить» голову и провести оптимизацию — опыт 4-х кризисов

Как топ-менеджеру и собственнику «включить голову» — и адекватно оценить реальное положение дел в компании, а затем внедрить антикризисный план?

О подходах к оптимизации расходов, тонком сочетании финансовых расчетов — с мотивацией команды, во время серьезных, шоковых изменений, рассказывает собственник, предприниматель и бизнес-коуч Анастасия Занкович.

— Нет ничего опаснее для бизнеса в кризис, чем отрицание реальности первыми лицами.

Ряд экспертов призывают сегодня стать этаким лидером-оптимистом и мотивашкой, делать вид, что все хорошо. Но это не им в случае, если ситуация ухудшится, увольнять половину штата.

И первая мысль, которой я хочу поделиться: если в компании резко упали продажи, не платится своевременно зарплата, а босс рассказывает, какая у бизнеса глобальная миссия, как он нужен рынку и что «все будет хорошо», ничего особо не предпринимая — это, мягко говоря, выглядит странно.

Другая крайность: лидер, утративший контроль над происходящим и своими эмоциями, сам становится источником хаоса и паники. Первый человек в компании — это роль, о которой важно не забывать. На него смотрят, на него опираются, с него берут пример.
Выходите к команде в здравомыслии и ресурсном состоянии. Если этого не ощущаете, приводите себя в порядок и только потом выходите.

Фото с сайта pinterest.it

Вывод: в первую очередь признайте реальное положение дел. Не стоит бравировать и делать вид, что ситуация под контролем, если это не так. Инвестиции в иллюзии всегда самые убыточные — поэтому здраво оцениваем происходящее и честно, своевременно говорим об этом людям. В компании действительно все сложно? Что ж, соберите ключевые цифры и показатели, сделайте прогноз и несколько вариантов развития событий (от оптимистичного к негативному). Когда закончите — ознакомьте с выводами сотрудников. Это поможет снизить уровень стресса и позволит выработать антикризисную стратегию.

Я 12 лет руководила собственной компанией (крупная дистрибьюция подшипников и комплектующих для промышленности), и за это время мой бизнес прошел через 4 кризиса. Занимаясь сейчас бизнес-коучингом, я еще глубже вижу проблемы топ-менеджеров, собственников, с которыми они сегодня сталкиваются. Поделюсь собственным опытом и расскажу подробнее о подходах, которые помогут разработать шаги по выходу из кризиса, запустить их в работу. Надеюсь, это будет полезно многим предпринимателям.

Как настроить команду и начать действовать

Если в компании не внедрена культура информирования и совместного принятия решений, руководитель не делится с сотрудниками информацией о положении дел, рекомендую выстраивать ее прямо сейчас.

После кризиса эти же подходы помогут генерировать совместные решения по стратегии роста и развития.

Изложите свою версию происходящего, объясните, в чем вы видите причины сложившейся ситуации, расскажите, каких последствий ожидаете именно вы — в разрезе страны, отрасли, компании, конкретных людей.

Важно: общайтесь с людьми по мере появления новой информации. Иначе вам придется работать с результатами влияния других источников.

2. Соберите цифры и поясните их сотрудникам. Факты придадут веса вашим словам, а также продемонстрируют сотрудникам, что вы не принимаете эмоциональных или спонтанных решений. Что вы уже все просчитали, в разных вариантах.

На практике все выглядит несложно. Собираем людей и рассказываем: «Ребята, в этом квартале у нас в бюджет был заложен объем продаж Х. Ситуация в мире по известным вам причинам ухудшается. Сейчас мы идем „Х минус 10%“ от плана. У нас есть три сценария дальнейшего развития событий:

Мы понимаем, что основное падение произойдет по таким-то продуктам/рынкам/направлениям деятельности. У нас разработан план действий на каждый из сценариев. Мы ежедневно следим за ситуацией и каждую неделю будем сообщать вам о положении дел в компании, принимаемых решениях».

Что это дает? В информационном вакууме люди склонны заполнять пустоту домыслами и слухами. Не допускайте этого.

3. Продемонстрируйте план работы в период кризиса. Раскройте, на основании чего будут приниматься решения:

Для примера приведу ключевые показатели работы, на которые можно опираться при анализе, в том числе разрабатывая антикризисную стратегию:

Это продемонстрирует, что вы управляете ситуацией, увеличит доверие к вам. Доверие ведь строится не на лозунгах, а на знании.

Пример во время коронакризиса: одна из белорусских ИТ-компаний, увидев реальное снижение продаж в марте 2020, разработала антикризисный план. Вот его условия:

1. Был убран весь соцпакет, прекратился найм и повышение заработной платы.

2. Вся прибыль за 1 квартал была направлена в созданный резервный фонд. С сотрудниками было заключено соглашение, что во 2 квартале определенный процент от их заработной платы также будет направлен в этот фонд.

3. Руководитель объяснил сотрудникам, что дальнейшее развитие событий определяется несколькими сценариями. Выбор конкретного зависит от выручки. Ознакомил их с расчетами.

Сейчас каждую неделю в компании раскрывается информация про текущему объему продаж. И сотрудники знают, что это определяет дальнейший уровень их зарплат. При этом:

4. Люди знают, что когда ситуация на рынке стабилизируется, они через премии получат свои деньги обратно — из резервного фонда или из прибыли будущих периодов.

По-моему, отличный вариант того, как можно вести себя в кризис, не разрушая доверия. При этом оставаясь в связи с реальностью, а не рассчитывая на то, что все само по себе сложится наилучшим образом.

4. Чтобы план реализовывался — укажите цель. Людям важно дать понять, что сейчас стратегическая цель — максимальное удержание рыночной позиции и сохранение рабочих мест, а может — и выживание компании. И эта цель — общая.

Фото с сайта domodedovo.ru

Покажите персоналу, каким образом каждый может повлиять на ее достижение.

Не ждите, что сотрудники сами догадаются: укажите конкретно каждому, чего именно вы от него ждете, что конкретно ему нужно делать.

Поясните, например, что ждете от отдела продаж четкой работы с клиентами — не должно быть такого, что клиент по три дня ждет ответа на свою заявку, не может дозвониться менеджеру. Сделайте акцент на важности соблюдения регламента работы с дебиторской задолженностью.

Отделу закупок поручите провести переговоры с поставщиками об увеличении отсрочки платежа. Ну, и тому подобное. В кризис как никогда важно, чтобы вся компания работала как часы.

5. Проявите сострадание. Дайте понять сотрудникам, что вы переживаете за них, что вам тоже дискомфортно и тревожно. В этой ситуации можно демонстрировать уязвимость, растерянность, неопределенность: важнее показать себя живым человеком, чем «непробиваемым танком».

6. Обнадежьте личным примером. При этом демонстрируйте и другие качества: готовность брать на себя ответственность за принимаемые решения, устойчивость, открытость, здравомыслие.

Фото с сайта proteh.org

7. Попросите людей о поддержке. В турбулентные, сложные времена лидеру как никогда нужна сильная сплоченная команда. Любой ресурс ограничен, поэтому энергия должна тратиться на борьбу с «внешним врагом» — кризисом, а не на преодоление внутреннего сопротивления, разрешение конфликтов, уговоры.

Попросите всех сохранять спокойствие, заботиться о себе и тех, кто рядом. Быть внимательными к клиентам, партнерам. Не отмахиваться от новых задач, пусть даже не входящих в должностные инструкции. Экономить ресурсы, предлагать идеи.

8. Благодарите и ободряйте. Заканчивайте разговоры на приятной ноте.

Напоминайте людям о светлых и забавных моментах из трудовой практики. Поблагодарите их за то, что все это время они с вами и хорошо делают свое дело.

Во время первого разговора, обсуждая положения дел, пообещайте отрудникам, что приложите все усилия, чтобы сохранить максимум рабочих мест. Скажите, что в ближайшее время вы с ними еще встретитесь, чтобы сообщить новости, обсудить возможные меры по предотвращению кризиса.

Предложите возможность личной встречи с вами, расскажите, как сотрудники должны сообщить вам о такой необходимости (например, письмом или через секретаря). Это направит их мысли в конструктивное русло, не даст сфокусироваться на негативной части.

Вовлекайте в совместный поиск решений

Худшее, что можно сделать в кризис — это принимать резкие решения (например, увольнять людей в одностороннем порядке), даже не спросив их о том, что они думают о ситуации и что могут предложить.

Ищите ВМЕСТЕ варианты выхода из положения, устраивайте мозговые штурмы и стратегические сессии. Главное — дать возможность искать решения и предлагать идеи. Среди них вполне может оказаться та, которая позволит сохранить весь коллектив.

Фото с сайта zclub-caspian.ru

Я не агитирую учинять креативный разгул. Но подключить людей к процессу выработки антикризисной стратегии — очень даже рабочий инструмент. Ведь это сотрудникам ее потом воплощать в жизнь, и было бы неплохо, если бы они были мотивированы на это. А собственные идеи мы реализуем гораздо охотнее, чем «спущенные» сверху.

Кроме того, персонал, находящийся «на линии фронта», зачастую гораздо лучше и быстрее осведомлен о ситуации на рынке, чем руководитель. Неплохо бы это знание заставить работать на бизнес.

Один из важных моментов, на которые я рекомендую обратить внимание: уделить время на обдумывание шагов для увеличения лояльности клиентов. Ведь не секрет, что в кризис платежеспособные клиенты становятся гораздо более требовательными и нетерпимыми к недостаткам сервиса. Очень важно, чтобы вся команда — от директора до курьера — осознавала, что именно от их клиентоориентированности зависит выживание бизнеса и сохранение рабочих мест. Ведь что бы вы ни делали в маркетинге, на производстве, но если ваш курьер в разгар пандемии приезжает домой к клиенту без маски и перчаток, то вероятность повторного заказа стремится к нулю.

Сокращайте расходы. По-умному

Я, например, начинаю свои действия по оптимизации с очень простых шагов. Рекомендую:

1. Взять список всех затрат, например, за последний закрытый квартал.

2. Посчитать, какой процент в общей структуре затрат занимает каждая из статей.

3. Проранжировать список от самого большого процента к самому маленькому.

4. Сверху вниз, по каждой из статей, задаться вопросом:

Считайте все статьи расходов. Вот, например, как выглядел список затрат в одной из оптовых компаний, в которой я была учредителем и руководителем, во время прошлого кризиса. Обратите внимание: помимо постоянных и переменных затрат отдельно выделены еще и издержки на персонал. Все, что касается оплаты труда сотрудников, лучше рассматривать отдельно и особенно внимательно:

Данные предоставлены автором

Про это написано много статей, не хочется повторяться. Хочу только обратить особое внимание на оценку целесообразности сокращать затраты. Как раз с ней чаще всего возникают сложности, а иногда и абсурдные ситуации. Например, я не понимаю решения руководителя отказаться от бесплатного кофе для сотрудников. Решение внедряется, ставится галочка, что оптимизация затрат произведена. Что в итоге? Персонал в тревоге — все же очень плохо, если уже и кофе «порезали». Многие — злые, особенно кофеманы. Обсуждают на курилках ситуацию и предпринимаемые боссом «антикризисные меры». А для кого-то это и вовсе может стать последней каплей — сдадут нервы, и сотрудник хлопнет дверью. Сэкономили вы копейки, а проблем заполучили на тысячи.

Конечно, обязательно нужно провести переговоры со всеми партнерами и поставщиками на предмет пересмотра условий сотрудничества: снижение арендной ставки, предоставление отсрочки по лизинговым платежам, увеличение периода отсрочки платежа, предоставление скидки на товар в обмен на быструю оплату и т.п.

Принцип тот же: раскрываем карты, демонстрируем цифры и тренд — куда все придет, если ничего не изменится. Адекватным партнерам не выгодно, если ваш бизнес обанкротится — в экономике все взаимозависимы. Ну, а с неадекватными лучше расстаться как можно раньше. Благо в кризис выбор обычно сильно возрастает.

Вывод: будьте готовы к тому, что выработка антикризисной стратегии — это отдельная работа, которую надо запланировать. Существуют специальные техники и подходы, которые помогают принимать взвешенные решения и делать выбор — как управлять компанией в кризис.

Руководители могут изучать и внедрять эти подходы самостоятельно, при этом должна быть, повторюсь, готовность уделить время этой работе. Другой способ: привлечь для помощи в разработке антикризисной стратегии внешних специалистов и экспертов: бизнес-коучей, консультантов.

Личный совет

Планируя антикризисные меры и стратегию, рекомендую собственникам, всем руководителям не забыть оставлять время — для заботы о себе. Нынешний кризис — это не спринт, который требует выложиться изо всех сил на короткой дистанции, а марафон. Подумайте, как разумно расходовать внутренниие ресурсы, чтобы оставаться эффективными долгое время. Ведь именно от вас и вашего самочувствия — физического, психологического — сегодня зависит, что будет с бизнесом и сотрудниками.

Не забудьте подписаться на наш telegram-канал и на наш канал в Дзене.

Источник