Аппарат управления что входит

Структура и функции аппарата управления предприятием

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчинённость подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предприятия.

Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объёмом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями. В то же время на отдельного работника может быть возложен ряд функций.

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

— Технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления);

— Организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления);

— Внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия);

— Организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли.

Структура аппарата управления, дополненная связями соподчинённых единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчинённость и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создаёт предпосылки высокой оперативности управления.

В условиях командно-административной системы управления отраслями производства структура управления предприятием создавалась на основе утверждённых министерством типовых структур, штатов и нормативов численности инженерно-технических работников и служащих, разработанных на основе рекомендаций НИИ труда. В условиях рыночной экономики структура аппарата управления предприятиями всех форм собственности разрабатывается администрацией предприятия или собственником предприятия с учётом организационно-правовой формы предприятия, предусмотренной Гражданским кодексом РФ.

В настоящее время на промышленных предприятиях из трёх типов структур управления (линейной, функциональной, линейно-функциональной) практически применяют лишь линейно-функциональную. Сущность её заключается в том, что линейный персонал предприятия (директор, начальники цехов, начальники участков) имеют в своём подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции, на основе сбора и обработки информации, разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждения линейным руководителем является обязательным для соответствующего исполнителя. Функциональные органы не отдают команд исполнителям.

Аппарат управления по вертикали делится на ступени, которые отражают последовательность подчинения одних подразделений предприятия другим. Высшая ступень управления на предприятии – заводоуправление, низшая – производственная бригада.

При выборе организационной структуры управления предприятиям необходимо установить: уровень централизации управления с учётом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т.е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.

Применительно к производственной структуре предприятия линейно-функциональная структура управления имеет ряд разновидностей: корпусную, цеховую и бесцеховую.

Корпусная структура управления (рисунок 11) применяется на очень больших предприятиях, прежде всего, машиностроения, где выпускается разнообразная продукция в массовых количествах для данного вида продукции.

Рисунок11 – Корпусная схема управления предприятием

Цеховая структура управления получила широкое распространение на крупных и средних предприятиях и включает следующие главные элементы, представленные на рисунке 12.

Рисунок12 – Цеховая схема управления предприятием

При цеховой организационной структуре управления имеет место значительная дифференциация функционального аппарата управления, т.е. на предприятии организуется большое число административно-управленческих служб, отделов, бюро, отдельных должностей.

Бесцеховая структура управления (рисунок 13) целесообразна для небольших предприятий с численностью рабочих менее 1000 человек (для предприятий машиностроительного комплекса). Преимущество этой структуры в том, что производственные цехи, независимо от места их размещения на заводской территории, освобождаются от выполнения административно-хозяйственных функций, которые перекладываются полностью на заводоуправление. Следовательно, цехи превращаются исключительно в производственные единицы и соответственно переименовываются в производственные участки, возглавляемые начальником (старшим мастером) участка. В этом случае высвобождается значительное число работников, выполнявших при цеховой системе в основном административные функции. Бесцеховая структура управления применяется на предприятиях малого бизнеса различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Рисунок 13 – Бесцеховая схема управления предприятием

При всём многообразии форм предприятий и организаций их структура управления по своему содержанию в основном однородна, т.к. в ней представлена та или иная комбинация одних и тех же видов работ по управлению. Это обстоятельство обеспечивает единый подход к проектированию конкретных структур управления при соблюдении следующих принципов:

— Единство распорядительства, т.е. исключение двойственности подчинения;

— Разграничение прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями;

— Минимизация ступеней управления;

— Соблюдение норм управляемости, т.е. количества подчинённых у одного руководителя;

— Оптимальное сочетание централизации и децентрализации выполнения функций управления.

— На предприятии различают следующие функции управления:

— Общее руководство, которое осуществляет директор предприятия;

— Производственно-техническое руководство – первый заместитель директора предприятия или главный инженер;

— Внутризаводское экономическое руководство – заместители директора по экономике и главный экономист;

— Руководство внешними хозяйственно-экономическими связями – заместитель директора по коммерческим вопросам или коммерческий директор.

Чтобы каждый из этих руководителей компетентно выполнял свои обязанности, на предприятии работает ряд специализированных функциональных органов. Директор предприятия в соответствии с принципом единоначалия осуществляет общее руководство и несёт всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Ему непосредственно подчиняются следующие функциональные органы предприятия: главная бухгалтерия, отделы технического контроля, кадров, капитального строительства, ценных бумаг, юридический, социально-экономические службы и др. У директора, помимо вышеперечисленных руководителей служб, может быть ещё несколько заместителей или помощников, которые не являются руководителями определённой сферы деятельности предприятия в целом, а имеют в своём ведении отдельные узкоспециализированные службы, хозяйства.

Главный инженер руководит работой цехов предприятия, технической подготовкой и техническим обслуживанием производства. Ему непосредственно подчиняются отделы: главного конструктора, технолога, энергетика, механика, металлурга (сварщика), а также отделы стандартизации и производственно-диспетчерский, бюро или инженер по технике безопасности, технической информации и др. У главного инженера может быть несколько заместителей.

Главный экономист осуществляет руководство технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием, организацией труда, производства и управления. Ему подчиняются: планово-экономический отдел, отдел труда и доходов, экономическая лаборатория, информационно-вычислительный центр и др. Если должность главного экономиста не предусмотрена штатным расписанием, то его обязанности выполняет начальник планового отдела в соответствии с приказом директора предприятия.

Коммерческий директор руководит службами материально-технического обеспечения производства и реализации готовой продукции, а также руководит финансовыми ресурсами предприятия. Ему подчиняются: отдел материально-технического обеспечения производства, маркетинговая служба, финансовый отдел, транспортный отдел и др. Возможна и несколько другая подчинённость ряда функциональных отделов, например, финансового отдела, вычислительного центра, что регулируется приказами директора предприятия.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Аппарат управления что входит

Под структурой аппарата управления предприятием понимается совокупность органов управления, а также система их взаимосвязей и взаимодействия. Отдельные органы и аппарат управления в целом формируют, исходя из наличия определенных функций, объема работ, масштаба управляемости и особенностей объекта управления. [c.338]

Линейная структура строится только на основе выделения линейных органов управления, которые образуют ступени, звенья управления, руководящие деятельностью производственной системы в целом. Они строятся по принципу иерархии, предусматривающей разделение подразделений на вышестоящие и нижестоящие. Линейный орган каждой ступени выполняет весь комплекс функций управления соответствующим объектом, в качестве которого выступает нижестоящее линейное подразделение связь между подразделениями разных ступеней осуществляется по одному вертикальному каналу. Этот тип структур наиболее полно отвечает принципу централизма и повышает ответственность руководства и исполнения. Эффективность линейных структур значительно снижается при усложнении производственных систем, так как расширяется круг специальных вопросов по разным функциям управления, которые должен решать один руководитель, увеличивается звенность структуры управления, возрастает опасность волокиты из-за необходимости использования только вертикальных связей. Для управления современным предприятием применение линейных структур аппарата управления в чистом виде практически невозможно. Однако линейные органы и связи при построении структуры аппарата управления предприятием и производственным объединением применяются. [c.241]

Структура управления на участках старших прорабов, прорабов и мастеров отличается разнообразием (рис. 25). Работников аппарата независимо от уровня (министерство, главк, трест или строительно-монтажное управление) можно разделить на три больших группы руководителей, наделенных правом принимать решения специалистов, осуществляющих отдельные процессы управления, и технических исполнителей, осуществляющих вспомогательную работу по реализации управленческих функций. Распределение по этим группам зависит от функциональной роли работников в органах управления — к руководителям относят начальников организаций и предприятий и их заместителей, в группу специалистов входят начальники функциональных отделов в органах управления и главные специалисты (главный экономист, главный технолог), к группе исполнителей относятся инженеры> экономисты, инспекторы. [c.189]

В зависимости от задач и характера программы, организационных рамок ее выполнения (предприятие, объединение, отрасль, ведомство), типов создаваемых программно-целевых структур содержание функций отдельных органов может значительно различаться, однако их распределение между уровнями и основными звеньями аппарата управления должно основываться на соблюдении определенных принципов, вытекающих из объективных закономерностей осуществления организационных связей в социально-экономических системах. [c.113]

Под структурой аппарата управления промышленным предприятием понимается совокупность органов управления, а также системы их взаимосвязей и взаимодействия. Формирование отдельных органов и аппарата управления в целом основывается на наличии определенных функций, объеме работ, масштабе управляемости и особенностях объекта управления. [c.69]

Финансовый менеджмент как орган управления. Он представляет собой аппарат управления, т. е. часть руководства хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях и в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, состав которых определяется высшим органом управления хозяйствующего субъекта. К этим подразделениям могут относиться финансовый отдел, планово-экономический отдел, бухгалтерия, лаборатория (бюро, сектор) экономического анализа и т. д. Дирекция и каждое ее подразделение функционирует на основе Положения о финансовой дирекции или подразделения. Положение включает в себя общие моменты организации дирекции, ее задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции. [c.48]

Организационная структура с аппаратом управления головного завода, выполняющего функции аппарата управления всего объединения, — структура с полной централизацией органов управления — является основной организационной формой производственных объединений. В составе производственных объектов в этом случае выделяется предприятие, имеющее наиболее мощную производственно-техническую базу. Предприятия, вошедшие в состав объединения, полностью теряют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность. Аппарат управления объединения при этом включает традиционные службы, отделы, бюро, обслуживающие производственные подразделения. Создание таких объединений базируется на технологической общности производственных процессов, однородности выпускаемой продукции, устойчивых кооперированных связях. Примером подобной организационной структуры могут служить объединения, создаваемые в автомобильной промышленности, и др. [c.7]

Председатель ГТК 1) руководит на принципах единоначалия деятельностью ГТК, иных таможенных органов РФ, таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 2) несет персональную ответственность за выполнение возложенных на ГТК задач и функций 3) представляет ГТК и обеспечивает его взаимодействие с другими государственными органами РФ 4) распределяет обязанности между заместителями председателя ГТК и устанавливает степень их ответственности 5) подписывает (утверждает) нормативные акты в пределах компетенции ГТК, организует проверки их исполнения 6) назначает на должность и освобождает от должности руководящих работников ГТК, руководителей и главных бухгалтеров региональных таможенных управлений и таможен РФ, руководителей таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 7) устанавливает правомочия подведомственных таможенных органов РФ по самостоятельному решению организационных, кадровых, финансовых и иных вопросов 8) утверждает положения о главных управлениях и иных структурных подразделениях ГТК, региональных таможенных управлениях, таможнях и таможенных постах РФ, таможенных лабораториях, а также положения (уставы) других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 9) утверждает в пределах установленных численности и фонда оплаты труда работников структуру, штатное расписание ГТК, а также смету расходов на содержание аппарата управления 10) присваивает в пределах своих полномочий специальные звания должностным лицам таможенных органов и работникам подведомственных учреждений, в установленном порядке вносит представления о присвоении специальных званий высшего начальствующего состава должностным лицам таможенных органов и работникам учреждений 11) награждает нагрудными знаками и применяет иные формы поощрения работников таможенных органов, таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 12) представляет в установленном порядке особо отличившихся работников к присвоению почетных званий и награждению государственными наградами РФ 13) применяет в полном объеме установленные законодательством РФ меры дисциплинарного воздействия в отношении работников таможенных органов, руководителей таможенных лабораторий и других подведомственных предприятий, учреждений и организаций 14) осуществляет другие функции и пользуется другими правами в соответствии с законодательством РФ. [c.127]

Государственная организация — обобщающее понятие. Сюда относятся государственные учреждения и предприятия. Различия между предприятиями и учреждениями состоят в их назначении, роли в обществе, содержании основной деятельности. Предприятия занимаются прежде всего производственной деятельностью, учреждения — управлением, социальным обслуживанием населения. На государственных предприятиях существует администрация (ее органы), но ее функции сводятся к решению вопросов внутреннего управления, и она не выступает вовне как управленческий орган. Существуют разные виды предприятий по характеру своей деятельности (производственные, торговые и др.), по подчиненности и структуре (государственные, муниципальные, акционированные, унитарные и т.д.). Государственные предприятия не входят в состав государственного аппарата. [c.107]

ЗАВОДОУПРАВЛЕНИЕ — аппарат хозяйственного и технического руководства пром. предприятием. Возглавляется директором предприятия. Структура 3. зависит от размеров и производственного профиля предприятия и от организационной системы работ но выполнению основных функций управления его произв.-хоз. деятельностью. На крупном предприятии каждой функции соответствует спец. структурное иод-разделение аппарата (отдел, сектор), тогда как на небольших предприятиях выполнение нескольких родственных функций обычно осуществляется одним органом или совмещается даже в руках одного должностного лица. Напр., па крупном маш.-строит, предприятии3. состоит обычно из след, структурных подразделений отдел главного конструктора (с подчиненной ему лабораторией), отдел главного металлурга, отдел главного технолога (с подчиненной ему лабораторией), отдел автоматизации и механизации, инструментальный отдел, отдел технического контроля и центральная [c.239]

В годы индустриализации (см. Индустриализация социалистическая) был накоплен богатейший опыт централизованного планирования. Разработка и осуществление первых пятилеток показали преимущества со-цналистич. строя, планомерного развития х-ва и Д. ц. в управлении хоз-вом. По мере усиления централизации происходило изменение форм и методов управления. Суть этих изменений заключалась в ликвидации объединений как важной формы хоз. руководства, в централизации функций этого руководства в центр, управленческом аппарате, к-рый приобретал форму общесоюзных отраслевых органов управления. Структура управления отраслью фактически приобрела вид наркомат — предприятие (без промежуточных звеньев). Низовым звеном управления стало предприятие, ему были переданы оставшиеся нецентрализованными второстепенные экономич. функции. При этой системе отрасли и подотрасли были нехозрасчётными, а хозрасчёт предприятия носил во многом формальный характер. [c.384]

Задачи анализа организационной структуры управления заключаются в выявлении соответствия между производственной и организационной структурами, соответствия управленческих штатов характеру и содержанию функций управления. Проводится анализ производственной структуры предприятия, структуры органов упраш ения, численности аппарата управления, специализации и централизации управленческих функций. К аналитическим пока-, зателям, характеризующим состояние органов управления, относятся [c.60]

Источник

Аппарат управления предприятием и процесс принятия управленческих решений

Вы будете перенаправлены на Автор24

Аппарат управления и процесс принятия решений

Управленческое решение – это выбор из нескольких вариантов управленческих действий наиболее оптимального решения, то есть выбор из нескольких альтернативных путей наиболее подходящего в данной ситуации.

Управленческий аппарат организации в качестве системы принятия и осуществления решений – это структура управления, основанная на формах, методах и внутриорганизационных связях, а также реализуемые в ней процессы принятия решений.

Процесс формирования организационных структур управления тесно связан с использованием концепции принятия решений. В таких условиях, в качестве основного содержания процесса управления, выступает принятие и реализация управленческого решения.

Иными словами, процессом принятия решений реализуется основная функция аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, которые требуют решения, носят комплексный характер, поэтому не замкнуты в пределах регламентированных функций отдельного структурного подразделения. При этом функционально дифференцированная структура управления не помогает принимать оперативные и согласованные решения, так как руководители и специалисты неохотно занимаются решением задач, которые находятся на стыке функций или выходят за их рамки.

Таким образом, в условиях современного менеджмента нельзя считать, что цель, содержание и последствия управленческих решений определяет только сфера деятельности определенного подразделения, так как традиционная функциональная структура предприятия часто вступает в противоречие с комплексным характером управленческих проблем.

Формирование аппарата управления в качестве механизма принятия решений предполагает реализацию следующих основных положений:

Готовые работы на аналогичную тему

Выделение центров принятия решений в организационной структуре – достаточно сложный процесс. Он тесно взаимосвязан с проблемой распределения полномочий и ответственности, а также с задачей распределения ресурсов. Формирование рациональной организационной структуры управления, в первую очередь, должно давать точный ответ на вопрос о том, на каком уровне принимается то или иное решение, направленное на реализацию определенных целей и устранение возникших отклонений. В структуре управление отражено одновременно два фактора: дифференциация решений, которые обеспечивают достижение поставленных в организации целей, а также распределение полномочий на принятие решений.

Иными словами, в организационной структуре должна быть отражена структура принимаемых внутри нее решений.

Самостоятельность принимаемых решений

В довольно крупных по своему масштабу организациях возникает необходимость делегировать полномочия, то есть передавать часть принимаемых решений в компетенцию менеджеров среднего и низшего звена. Если так будет передаваться значительная часть принимаемых решений, то ведут речь о децентрализации власти на предприятии. Централизация, как и децентрализация, вне конкретных условий не представляет ни положительных, ни отрицательных характеристик управленческой системы. Но при построении рациональных организационных форм необходимо определенное соотношение централизации и децентрализации. Для этого, в первую очередь, необходимо провести оценку степени децентрализации в конкретных условиях. Такую оценку дают, основываясь на коэффициенте децентрализации решений (Кдец).

Само по себе количество решений практически не несет никакой информации, поэтому коэффициент децентрализации необходимо дополнять оценками важности решений, которые принимаются на нижних стадиях управления, а также степень самостоятельности последних.

Важность решений количественно может быть оценена на основании затрат, связанных с их реализацией. Если говорить о степени самостоятельности, то она может быть оценена качественно, базируясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.

Выделяют три степени самостоятельности решений:

Используя совокупность количественных и качественных показателей, можно дать объективную оценку уровню децентрализации в организационной структуре управления.

При определении в организации наиболее рационального уровня принятия того или иного решения, необходимо обратить внимание на ряд аспектов.

Информационный аспект – рассматривает существование наиболее благоприятных условий на одном из уровней иерархии, с позиций оперативности и качества принимаемых решений. Данный фактор предполагает предоставление полномочий той ступени, которая обладает максимумом оперативной информации по рассматриваемому вопросу. Вместе с этим необходимо, чтобы решение не только было принято быстро, но и было высокого качества. А так как качество решение определяется во многом качеством полученной информации, которая использовалась для его разработки, то это предполагает наделение полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной и не искаженной информацией.

Экономический аспект требует учитывать:

Социальный аспект предполагает, что современный уровень организационной культуры вовлекает всех работников организации в процесс принятия решений и формирование демократического стиля руководства.

Источник