Как мотивировать менеджера по персоналу
Как мотивировать менеджеров по продажам
В статье рассказываем, какие материальные и нематериальные методы стимулирования сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.
Материальная мотивация — стандартно, не значит плохо
Классическая схема мотивации: оклад + % от продаж
Классическая схема — одна из самых распространенных: у сотрудника есть фиксированный оклад, обычно это небольшая сумма, которую он точно получит, даже если ничего не продаст. Плюсом к окладу с каждой продажи он получает некий процент.
Смысл классической схемы простой: чем больше продашь, тем больше заработаешь.
Плюсы этой схемы в следующем:
Минусов гораздо больше, чем плюсов:
Оклад + процент от выполнения плана
Эта схема мотивации — модернизированная версия классической схемы. Ключевую роль в ней играет план продаж: менеджеру начисляется процент от продаж в зависимости от процента выполнения плана.
Плюс данной схемы мотивации в том, что она привязана к выполнению плана продаж, и это делает ее более эффективной по сравнению с классической схемой. Но минусы у нее точно такие же, как у классической схемы.
Оклад + % текущих платежей клиентов
Смысл схемы в том, что бонусы менеджерам по продажам выплачиваются после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.
Плюс: это стимулирует менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов.
Минус в том, что поступление оплаты от клиента никак не связано с профессиональными качествами менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. В этом случае менеджер регулярно недополучает свои бонусы.
Оклад + KPI
Чтобы вызвать личную заинтересованность менеджера по продажам в расширении клиентской базы и увеличении объемов продаж, его доход должен быть тесно связан с эффективностью его работы.
В этом и есть суть схемы: вводится ежемесячная премия, которая зависит от выполнения качественных показателей работы. Например, количества звонков или заявок, среднего чека сделки, конверсии потенциальных клиентов в постоянные. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.
Плюсы:
Минусы:
6 важных факторов нематериальной мотивации
Деньги — мотивация хоть и действенная, но работает недолго. Да и не всех сотрудников можно одинаково стимулировать деньгами. Например, у одного сотрудника — ипотека, поэтому он стремится заработать побольше. А другого — вполне устраивает средняя зарплата, но интересует карьера, публичное признание заслуг или возможность больше времени проводить с семьей. Поэтому материальную мотивацию нужно применять вместе с нематериальной системой поощрения.
1. Карьерное продвижение
Обычно карьерный рост подразумевает рост вверх. Например: помощник менеджера по продажам — менеджер по продажам — старший менеджер — ведущий менеджер — руководитель отдела/направления. Но у небольших компаний все позиции могут быть заняты, а перспектив для роста вверх нет. В этом случае можно создать карьерную лестницу в ширину. Например, разделить должность менеджера на 3 категории. Каждая ступень — это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.
Как внедрить
2. Обучение, повышение квалификации
Повышая квалификацию сотрудников, вы тем самым мотивируете их на карьерный рост. Обучение помогает получать новые и усиливать существующие компетенции, а люди чувствуют свою значимость и понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности. Кроме того, всегда интересно себя оценить с позиции «кем я был и кем я стал».
Как внедрить
3. Мотивация временем
Как премировать работника за высокий результат, не тратя на это деньги? Например, удобным режимом работы. Кто-то из продавцов хочет приходить попозже, кому-то нужен отгул, а кто-то, может быть, хочет поработать дистанционно из дома.
Как внедрить
4. Мотивация комфортом
Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. То есть должны быть места, где можно не только работать, но и отдыхать.
Как внедрить
5. Похвала и благодарность
Похвала от руководителя как наедине, так и при коллективе повышает самооценку. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета — реальными и виртуальными.
Как внедрить
6. Обратная связь
Наличие регулярной обратной связи между сотрудниками и руководителями формирует открытые отношения и повышает уровень доверия.
Отсутствие обратной связи приводит к хаосу. Появляются нерешенные задачи, возникают конфликты, а работники не понимают, насколько полезна и важна их работа для руководства, в том ли направлении они движутся.
Как внедрить
Как понять, что мотивирует будущего или текущего сотрудника
Вопросы, которые помогут составить мотивационную программу:
Учтите, что методы и материальной, и нематериальной мотивации персонала со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Поэтому раз в полгода оценивайте вашу мотивационную программу и актуализируйте ее.
Начните прямо сейчас
Регистрируйтесь и составляйте выборку потенциальных клиентов по всем представленным категориям. Ежемесячно выгружайте данные 50 организаций бесплатно.
Как мотивировать сотрудников лучше работать: полезные рекомендации предпринимателям
Почему сотрудники ленятся работать?
Итак, почему сотрудники косячат?
Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.
Виды мотивации персонала
Материальные поощрения
Статистика: способы мотивации персонала
2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.
3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.
Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников
Перспективы на будущее
Доброе слово
Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.
4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.
Доска почета в офисе организации
Необычные способы
Мотивация удаленных сотрудников
Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?
Как мотивировать сотрудников на работу
В любой организации случается такое, что сотрудники и даже управляющие не чувствуют мотивации, однако есть простые способы избежать уныния и апатии в коллективе.
Если вы хотите мотивировать своих сотрудников и добиться вовлечённости в процесс, вы должны привить им желание ходить на работу каждый день и проводить время с коллегами. Для некоторых эта формулировка отдаёт обречённостью и похожа на злую шутку, но не всё так безнадёжно.
Что такое мотивация персонала
Мотивация персонала – это систематический и регулярный процесс стимулирования персонала. Он включает в себя множество способов, триггеров, инструментов для повышения производительности труда. Это именно то, что заставляет сотрудников ежедневно подниматься и идти на работу, несмотря на плохое настроение, непогоду и другие обстоятельства.
Мотивация персонала преследует важную цель – увеличение продуктивности. Мотивированные сотрудники лучше справляются со сложными задачами, их качество работы выше, что выгодно всей компании. Сплоченный и «заряженный» коллектив постоянно активен и успешно справляется с новыми задачами. Также к целям мотивации персонала приписывают:
Получается, мотивация задает стандарты корпоративной культуры и тесно с ней связана, служит основной для адекватных взаимоотношений внутри всего коллектива.
Сегодня у руководителей есть масса сценариев, инструментов и способов мотивации персонала. Как совершенно бесплатных, так и довольно затратных, которые требуют капитальных вложений и времени. И здесь мы подошли к видом мотивации сотрудников.
Виды мотивации персонала
То есть здесь идет речь о таких нуждах, как признание авторитета, популярность, общение, уважение, персональное развитие и самовыражение. Рассмотрим эти виды подробнее.
Материальная мотивация воздействует на сотрудников через увеличение доходов. Не секрет, что на работу устраиваются и ради хорошей зарплаты. Ведь базовые потребности человека удовлетворяются с помощью денег. Обычно принципы и объемы материальной стимуляции персонала закрепляются в нормативных актах. К такому виду мотивации относят:
Нематериальная мотивация работает в нескольких плоскостях:
Также выделяют еще один вид мотивации, который обычно записывают в материальную. Это система штрафов и наказаний за опоздания, срывы дедлайнов и порчу имущества по вине сотрудника. Эффективен ли этот подход? Безусловно, да. Никому не хочется получить вычет из зарплаты, когда надо кормить любимого кота. Однако что эффективнее, поощрение или система штрафов – дискуссионный вопрос.
Почему сотрудники теряют мотивацию
Сотрудники теряют мотивацию по нескольким причинам. В первую очередь, потеря стимула может быть связана с личными обстоятельствами. Например, сотрудник лишился близкого для него человека, и поэтому не способен качественно делать свою работу.
В таком случае необходимо время на отдых. Тем не менее, подобные ситуации индивидуальны, и потеря мотивации происходит не по вине компании. Поэтому рассмотрим самые «популярные» причины мыслей из разряда «а не уволиться ли мне сегодня?»:
В результате компания получает выгорание персонала, некачественную работу и проблемный коллектив. Однако это можно и нужно исправить. Остановимся на том, что в силах сделать самой компании и как предотвратить подобные ситуации.
Как мотивировать сотрудников
Чтобы мотивировать сотрудников с толком, рекомендуется использовать несколько инструментов и проверенных способов:
Мотивация удаленных сотрудников
На первый взгляд кажется, что работников на удаленке сложно мотивировать. Они могут находиться на другом конце страны или вообще заграницей. Это подразумевает отсутствие личного «живого» контакта. То есть сотрудник не имеет возможности посетить просторный и светлый офис, гораздо меньше общается с коллегами. Однако это не отменяет эффективность способов мотивации, описанных выше. Например, публичная похвала или поздравление со значимыми датами реализуемы онлайн.
Какие есть инструменты для мотивации удаленных сотрудников:
Также дополнительно рассмотрим подробнее, что влияет на настроение и повышает мотивацию сотрудников. Эти факторы носят систематический характер – то есть работник встречается с этим каждый день, если работает в офисе.
Дружелюбная рабочая среда
Ваши сотрудники проводят большую часть жизни, работая в офисе. Поэтому постарайтесь, чтобы он выглядел максимально дружелюбно и привлекательно.
Когда вы создадите приятную атмосферу, которая будет гостеприимной и комфортной, ваши сотрудники станут охотнее ходить на работу каждый день.
Наличие эстетически приятного, хорошо освещенного, функционального и интересного пространства делает работу намного продуктивнее.
Первый шаг — убедиться в том, что вы обновили офисное оборудование. Нужно выкинуть допотопное оборудование, пока это в отчаянии не сделали сотрудники. Каждое рабочее место должно быть оснащено современными мощностями с запасом.
Само пространство должно быть чистым, ухоженным, настраивающим на работу. Не обязательно обустраивать офис при помощи команды элитных дизайнеров, но постарайтесь, чтобы все сошлись во мнении:
Доверие руководству
Это может показаться элементарным, но плохой менеджмент — одна из главных причин, по которой сотрудники бегут к конкурентам.
Такие вещи, как уважение, честность, поддержка и доверительно общение, являются основой. Можно предпринять определённые шаги, чтобы стать уважаемым лидером и наставником.
Если вы новичок в сфере управления, стоит почитать книги на эту тему — эффективное управление, как и любой другой навык, требует знаний и практики.
В результате, если вы проявляете положительные человеческие качества, ваши сотрудники более лояльны вам как руководителю.
Поощрение для сотрудников
Если вы хотите сохранить свою команду и мотивировать её, стоит разработать программу поощрения. Это может быть ежеквартальный бонус или проценты с продаж. Некоторые прибегают к распределению прибыли компании — опционам и дивидендам.
Если люди знают, что будут вознаграждены за хорошо выполненную работу, они будут более усердно работать и доводить дела до конца.
Пространство для роста
Если бизнес стремительно расширяется, предоставление сотрудникам возможности для роста внутри компании является огромным стимулом.
Да, есть мотивация большим деньгами, но есть и психологический фактор: доверие и уважение за работу. Если вы открываете новое место, подумайте, кто из ваших сотрудников может подойти для этой роли.
Когда вы даёте лучшим сотрудникам возможности для роста, это смещает их фокус с «это просто подработка» на «это полноценная карьера».
Прозрачность
Понимание того, как идет бизнес, делает ваших сотрудников более вовлечёнными, поэтому обязательно делитесь с ними данными о делах компании или проекта на регулярной основе.
Гибкий график
Технологии изменили рабочие процессы компаний и организацию совместной деятельности людей. Если сотрудники могут проверять рабочую почту на телефонах или завершать проекты на своих ноутбуках дома, разумно разрешить им это делать.
В исследовании Forbes 46 процентов респондентов отметили, что гибкость является наиболее важным фактором при поиске работы. Работодатели идут навстречу: 86% компаний из списка лучших работодателей Forbes 2014 предлагают разновидности гибкого графика.
Так что, будь то возможность работать на дому или свободный график, талантливые специалисты ждут от прогрессивного работодателя гибкости.
Мотивируйте сотрудников, чтобы развивались не только они, но и вся компания. Некоторые инструменты и способы стимулирования персонала не требует больших усилий со стороны руководителя. Сочетание материальной и нематериальной мотивации повышает качество работы, уменьшает текучку кадров и создает действительно продуктивную и правильную атмосферу в коллективе.
Мотивация рекрутеров
Новые веяния рынка диктуют бизнесу необходимость уделять все больше внимания эффективности (производительности) труда каждого сотрудника. Раньше многие компании могли «похвастаться» планами для продающих и производственных подразделений. Сейчас тенденция такова, что и у так называемой Business Support (службы, обеспечивающей административную поддержку бизнеса, куда входит и служба управления персоналом) появилась необходимость планирования/оценки своей деятельности. В первую очередь это связано с ужесточением контроля над затратами, так как Business Support является затратным центром в компании (за исключением компаний по подбору персонала, где рекрутеры приносят компании доход).
Обсуждая вопросы планирования и оценки деятельности, нельзя не затронуть проблему мотивации. О мотивации продающих подразделений написано много. В данной статье мы рассмотрим варианты мотивации сотрудников, которые формируют штат компании и ее кадровый резерв — рекрутеров причем особое внимание будет уделено системе материальной мотивации.
Между профилями внешнего и внутреннего рекрутера есть ряд серьезных различий (табл.1):
Таблица 1. Различия между профилями внешнего и внутреннего рекрутеров
Около 40% — внутренние коммуникации (общение с внутренними заказчиками, координация собеседований, получение и корректировка обратной связи)
Около 90% работы — внешние коммуникации (кандидаты, клиенты)
Обязательно ее наличие, однако в меньшей степени, нежели у внешнего рекрутера
Необходимо обладать очень высокой стрессоустойчивостью
Ожидания по поводу величины заработной платы
Ниже, чем у внешних рекрутеров
Выше, чем у внутренних рекрутеров, ввиду того, что работа более нестабильна и носит стрессовый характер
Ожидание достаточно стабильного дохода
Ожидание высокой степени зависимости своего дохода от личного результата
Соответственно, системы мотивации внутренних и внешних рекрутеров будут базироваться на разных принципах.
Хорошая новость № 1 (техническая): планировать и оценивать деятельность рекрутера не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Ключевые показатели деятельности, или KeyPerformanceIndicators (KPI), несложно применять и в кадровом агентстве, и в компании.
Хорошая новость №2 (идеологическая): если в компании пока еще нет стройной эффективной системы мотивации рекрутеров, то в процессе ее создания автоматически повысится авторитет cлужбы управления персоналом. Это произойдет потому, что будут выработаны четкие количественные и качественные показатели эффективности работы отдела рекрутмента. Это означает, что вопросов, на что именно расходуется бюджет службы управления персоналом, возникать не будет.
С чего начать? 2 ур.
Идеальной системы мотивации не существует. Однако есть общий принцип, который используется при построении мотивационных схем для всех категорий сотрудников: бонусы сотрудников нужно связывать с желаемыми результатами компании.
Пример А: для розничной компании важно в короткий срок подобрать большое количество персонала. На этот период основным KPI для рекрутеров может стать количество кандидатов, вышедших на работу в заданный период.
Пример В: срок обучения специфике работы в научно-производственной компании составляет более одного года. В компании сложилась устоявшаяся корпоративная культура. В этом случае важным KPI для внутренних рекрутеров может стать длительный срок работы подобранных кандидатов (тогда рекрутеру выплачиваются дополнительные бонусы после одного года работы кандидата в компании).
Пример С: в рекрутмент-компании 70% клиентов являются постоянными и ключевыми. Очень важно качество работы рекрутеров именно с этими клиентами. Поэтому в такой компании может появиться KPI «степень удовлетворенности VIP-клиентов работой с сотрудником», который оценивается путем регулярного получения обратной связи от клиентов.
Пример D: основная задача другого кадрового агентства — увеличение доли рынка. Эта компания выплачивает увеличенный бонус за привлечение новых клиентов и за перевыполнение планов продаж в новые клиентские компании.
Таким образом, выстраивать систему мотивации для рекрутеров нужно с учетом задач, стоящих перед компанией.
Для визуализации образа можно использовать схему, представленную на рис. 1.
Рис. 1. Последовательность действий при разработке или коррекции системы мотивации
Единственная «плохая» новость: использовать в своей компании любую (чужую), даже великолепно работающую, систему мотивации не получится. Вот несколько факторов, которые нужно учитывать при создании/изменении мотивационных схем:
Компаний, совпадающих по всем вышеперечисленным факторам, не существует. Это означает, что одна и та же система мотивации даст разные эффекты в разных компаниях.
Хорошая новость №3: опираться на лучший опыт при создании системы мотивации можно! И даже нужно.
Материальная мотивация внутренних рекрутеров 2 ур.
На сегодняшний день существует два основных принципа материальной мотивации внутренних рекрутеров: линейный и многоуровневый (табл. 2).
Таблица 2. Принципы материальной мотивации внутренних рекрутеров
Многоуровневый (нелинейный) метод мотивации
Линейный метод мотивации
Многоуровневый (нелинейный) метод мотивации
За основу берутся принятые в кадровых агентствах методы, т.е. бонусы рекрутеру начисляются в зависимости от количества и уровня закрытых им позиций. Таким образом, компания создает аналог кадрового агентства в собственной структуре.
Приведу пример: в компании N (торгово-производственная компания) штат — 1200 человек. Отдел рекрутмента состоит из четырех специалистов, система мотивации которых такова:
фиксированная часть: около 17 000 руб. gross;
бонус за привлечение линейного специалиста: 500–800 руб;
бонус за привлечение специалиста среднего руководящего звена: 900–1200 руб.;
бонус за привлечение руководителя первого/второго уровня: 1 300 –1500 руб.
В этой компании ежемесячные средние показатели привлечения кандидатов одним рекрутером таковы: 7 линейных специалистов, 2,75 руководителя среднего звена, 0,25 руководителей первой/второй линейки ( один топ-менеджер раз в четыре месяца).
При этом в компании разработана система критериев оценки сложности поиска кандидатов.
Несложно подсчитать, что средний доход рекрутера с компанией N был таким: 17 000 + (650 х 7 + 1050 х 2,75 + 1400 х 0,25) = 24 788 руб.
Максимальный доход рекрутера в этой компании составлял около 35 000 руб., что в среднем ниже медианы рынка, поэтому в отделе подбора был довольно высокий процент текучести персонала.
Отдельно стоит отметить, что в линейной системе оплаты труда внутренних рекрутеров могут быть свои особенности: например, бонусы можно выплачивать сразу же при приеме кандидата на работу, а можно — после прохождения кандидатом испытательного срока.
Важно понимать, насколько сам рекрутер влияет на этот показатель. Логично выплачивать бонусы рекутеру по результатам прохождения испытательного срока при подборе кандидатов на вакансии от линейных ключевых специалистов и выше,, тогда как выплату бонусов за массовый подбор, вероятно, стоит «привязать» к другим показателям.
В нашем примере структура выплаты бонусов такая:
25% — по факту выхода кандидата на работу;
25% — по прохождении кандидатом испытательного срока;
25% — через полгода после выхода кандидата на работу;
25% — через год после выхода кандидата на работу.
Проанализируем этот пример.
Судя по структуре выплаты бонусов (частично при выходе кандидата на работу, частично спустя разное время после начала его работы в компании), компания заинтересована в том, чтобы вновь принятые сотрудники работали долго. Однако общий совокупный доход внутренних рекрутеров относительно невысок (ниже рыночных показателей), в связи с чем сложно ожидать «звезд» на должности внутреннего рекрутера, а значит, ошибки при подборе весьма вероятны. Возможно, поставленная компанией задача (недорогого и качественного рекрутмента внутренними силами) была не вполне решена. Однако система мотивации хорошо решила задачу самостоятельного рекрутмента: у каждого специалиста по подбору персонала ярко выраженная взаимосвязь дохода и результата.
Главный недостаток линейной системы мотивации ярко проявляется, если компания работает с кадровыми агентствами. У внутреннего рекрутера сильнейшая мотивация на самостоятельное закрытие вакансий, и кадровое агентство воспринимается им как конкурент. Специалист по подбору персонала может не «пропускать» к внутреннему заказчику кандидатов от агентства, даже если они на порядок выше тех, которых нашел он сам.
тот метод всегда базируется на KPI.
Общая формула выплат такова:
доход = фикс. + бонус, где суммарный бонус состоит из меньших бонусов за конкретные результаты (Б= б1 + б2 + б3).
При этом руководство компании четко понимает, в каком примерном процентном соотношении находятся фиксированная и переменная часть дохода внутреннего рекрутера.
Эмпирическим путем для сотрудников структурных подразделений, не участвующих в продажах, выведена оптимальная формула: от 60/40 до 70/30 (на нее ссылаются очень многие авторы и практики, первоисточник определить не представляется возможным). Соотношение это не является аксиомой, но в большинстве случаев именно с его помощью можно учитывать интересы как компании, так и сотрудника.
На практике сложнее всего выделить те показатели, на основе которых можно оценить деятельность рекрутера. Эта проблема хорошо освещена в статье «KPI для рекрутеров» Светланы Трофимовой, менеджера по работе с внешними сотрудниками компании «Вымпелком».
С. Трофимова описывает KPI, используя которые можно составить эффективную многоуровневую систему мотивации внутренних рекрутеров:
индекс привлечения (соотношение количества принятых на работу сотрудников и средней численности компании);
стоимость вакансии (соотношение количества принятых на работу сотрудников и суммарных затрат на подбор);
индекс времени работы над вакансией;
индекс принятых предложений о работе (соотношение принятых предложений и сделанных кандидатам предложений);
индекс дополнительного привлечения (отношение количества новых вакансий ко всем вакансиям в компании);
показатель количественной укомплектованности кадрами (соотношение существующего количества персонала и ресурсного плана по персоналу, с помощью этого показателя можно оценивать деятельность в рамках массового подбора);
показатель качества подбора персонала на этапе обучения (соотношение количества человек, принятых на обучение, и количества прошедших обучение);
показатель эффективности источников привлечения кандидатов;
коэффициент самостоятельного рекрутмента (соотношение количества позиций, закрытых самостоятельно, и общего количества закрытых позиций).
Эти KPI — очень показательные, но список ими не ограничивается. Каждая компания может разработать свои собственные показатели деятельности, на которые она будет ориентировать внутренних рекрутеров.
Более того, какие-то из KPI будут неизменны во времени, а другие будут добавляться или видоизменяться в соответствии со стратегическими и тактическими целями компании.
Материальная мотивация внешних рекрутеров 2 ур.
Как уже говорилось, рекрутеры в кадровых агентствах относятся к доходообразующему центру, являясь при этом HR-специалистами, поэтому структура бонусов консультантов по подбору персонала напоминает одновременно и классическую мотивацию менеджеров по продажам, и мотивацию внутренних специалистов по рекрутменту.
В кадровых агентствах ФОТ составляет 30-65% от оборота компании (данные на август 2008 г.). Средний показатель – 40%.
Сотрудники кадрового агентства получают бонусы за выполнение двух основных функций:
По этому принципу кадровые агентства делятся на две категории. В рекрутмент-компаниях первой категории эти две функции разделены: привлечением клиентов и закрытием вакансий занимаются разные отделы (например, они отдел продаж и отдел рекрутмента). В компаниях другой категории эти две функции совмещены, т.е. рекрутер самостоятельно формирует портфель заказов.
Мотивация отдела продаж 2 ур.
В большинстве рекрутмент-компаний на сегодняшний день действует линейная система мотивации отдела продаж, включающая всего несколько показателей, за выполнение которых менеджеры по продажам получают бонусы. Вот эти показатели:
привлечение нового клиента (больший процент / фиксированная сумма за сделку);
обслуживание повторного клиента (меньший процент / фиксированная сумма за сделку).
Большинство кадровых агентств выплачивает менеджерам по продажам проценты только после поступления денег от клиента. Таким образом, в том случае если вакансия закрывается внутренним рекрутером компании-клиента либо другим кадровым агентством, менеджер по продажам не получает ничего. В основе такой системы лежит принцип «есть результат – есть деньги, и наоборот».
В других компаниях менеджер по работе с клиентами может получать определенный процент авансом, т.е. при подписании заказчиком документов, подтверждающих начало процесса подбора по конкретной вакансии, и дополнительный процент за ее последующее закрытие. В основе этой системы лежит принцип «есть проведенная работа – есть поощрение» или «маркетинг тоже стоит денег». В разных компаниях за функцию привлечения клиентов платят от 1,5 до 10% гонорара.
Для того чтобы проиллюстрировать вышесказанное, представлю три системы мотивации отдела продаж (разной степени сложности).
Пример 1 (линейная система мотивации). Менеджер по продажам получает 5% от гонорара каждого клиента при поступлении денег на расчетный счет.
Пример 2 (линейная система с элементами KPI). Менеджер по продажам получает:
7% от гонорара нового клиента (новым он считается в течение года с момента получения первой суммы от этого клиента);
2% (после 1 года работы с клиентом);
при перевыполнении плана — фиксированные премии (по разработанной шкале, например, превышение от 1 до 10% — 5000 руб., от 10 до 30% — 10 000 руб. и т.д.).
Пример 3: многофакторная система мотивации (на основе KPI) представлена в табл. 3.
Таблица 3. Многофакторная система мотивации
Новый клиент (аванс)
Обслуживание повторного клиента (аванс)
Надбавка за скорость закрытия вакансии
Надбавка за превышение плана
1,5% от гонорара клиента
0,5% от гонорара клиента
1,5% от гонорара клиента
0,25% от гонорара клиента
1,5% от гонорара клиента
фиксированная надбавка согласно разработанной системе
Проанализируем пример 3 (какие KPI установлены для менеджеров по работе с клиентами):
Компания ориентирована на увеличение доли рынка, поэтому за привлечение новых клиентов установлен процент, в три раза превышающий процент за поддержание отношений с существующими клиентами.
Отношения с существующими клиентами также важны для компании, поэтому за их обслуживание менеджеры по работе с клиентами тоже получают бонусы.
Путем установления надбавки за закрытую вакансию компания стимулирует менеджера по работе с клиентами к активному участию в судьбе клиента/вакансии.
В систему включен штрафной показатель — вычет за снятие клиентом вакансии. Он установлен для того, чтобы у менеджеров по работе с клиентами был стимул формировать качественный портфель е вакансий.
Компания заинтересована в быстром обороте заказов в портфеле, поэтому предусмотрено поощрение за скорость закрытия вакансии.
Надбавка за превышение плана продаж — оправдавший себя метод поощрения продающих сотрудников.
Мотивация консультантов по подбору персонала (собственно рекрутеров) 2 ур.
Структура дохода консультантов в агентстве состоит из фиксированной части и бонуса. Соотношение фиксированной и переменной части дохода консультанта — от 10/90 до 70/30. В некоторых компаниях фиксированная часть отсутствует, консультант получает только процент от гонорара клиента при закрытии вакансии.
Сейчас консультанты в агентствах получают оклады от 15 000 до 50 000 руб. и проценты от гонорара клиента — от 7,5 до 30%. Здесь действует обратная зависимость: чем больше оклад, тем меньше процент, и наоборот.
Большой интерес представляет дополнительная мотивация для рекрутеров на достижение сверхрезультата. Это означает, что за перевыполнение каких-либо норм (что само по себе увеличивает доход рекрутера) повышается еще и размер процента от гонорара клиента, который получает консультант (т.е. выгода в квадрате).
Имеются различные варианты сверхмотивации.
Вариант 1: разрабатывается сетка возможных результатов для установления размера оплаты труда ( в диапазоне «от и до»). При этом от определенной суммы в бонусный фонд консультанта поступает соответствующий процент от гонорара клиента (табл. 4).
Таблица 4. Пример системы дополнительной монетарной мотивации в компании N
Суммарная выручка на одного консультанта, квартал, руб.
Размер % от гонорара клиента, приходящийся на бонусный фонд для консультанта
От 300 001 до 600 000
От 600 001 до 900 000
От 900 001 до 1 500 000
От 1 500 001 до 5 000 000
Такая система оплаты будет дисциплинировать рекрутера, который сам занимается привлечением клиентов. При использовании другой системы оплаты у него может возникнуть соблазн переложить ответственность за собственные промахи на отдел продаж: «Я бы выполнил план, если бы у меня был хороший портфель заказов, но ведь у меня было мало вакансий (плохие вакансии), поэтому я и не достиг плановых показателей».
Например, ежеквартальный план консультанта таков закрытие вакансий на сумму 40% от общего портфеля вакансий за квартал. При перевыполнении плана выплачиваются бОльшие проценты за суммы сверх плановых.
Таким образом, у консультанта по подбору персонала не может быть соблазна сказать: «Я не справился, потому что у меня было мало вакансий», ведь план 40% установлен именно от того количества вакансий, которыми консультант располагает. Эта система саморегулируемая, но и у нее есть свои минусы. Например, если у консультанта в портфеле десять вакансий, девять из которых — «недорогие», а одна — очень «дорогая», то плановых показателей можно достичь, закрыв ту самую дорогую вакансию, что не всегда возможно в короткий срок.
Некоторые варианты KPI для внешних рекрутеров:
Кадровое агентство, где рекрутер самостоятельно формирует свой портфель заказов, может использовать все виды KPI, которые были рассмотрены выше. Рекрутера можно мотивировать на продажи и на закрытие вакансий раздельно (устанавливая разные проценты за каждый процесс), а можно «слитно» (полагая, скажем, 25% от гонорара клиента за его полное обслуживание). Главное — правильно соблюсти последовательность, представленную на рис. 1.
Общая рекомендация относительно систем мотивации, в том числе мотивации рекрутеров, такова: иногда нужны перемены, т.к. через определенный срок система мотивации воспринимается как нечто обыденное, и фактор соревновательности перестает быть действенным, желание достичь чего-то нового исчезает. Новые «морковки» нужно предлагать раз в один-три года.
Вот несколько вредных советов по построению системы мотивации: