Как мотивировать одним словом аудиокнига

Читать онлайн Как мотивировать одним словом. 50 приемов НЛП бесплатно

Наталья Титова
Как мотивировать одним словом. 50 приемов НЛП

© Титова Н., текст, 2016

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2016

Вступление

Нравится нам это или не нравится, но всю свою жизнь мы кого-то убеждаем в своей правоте. Учителей и начальников – в том, что мы компетентнее и лучше, чем они думают. Тех, от кого зависит наша судьба, – выбрать именно нас и позволить карьерно расти. Партнеров и клиентов – в необходимости сотрудничать с нами на выгодных нам условиях. Близких и родных – что мы достойны любви и уважения. Всех окружающих – в правильности нашей точки зрения.

Мы мечтаем, чтобы окружающие единогласно признали, что мы – самые лучшие и всегда во всем правы.

«Выбери меня и открой мне двери успеха!» – таков главный посыл каждого развивающегося и карьерно растущего человека. Вся наша жизнь в современном мире – это постоянная «продажа» и продвижение самих себя. Чем бы мы ни занимались, если мы хотим достичь успеха, то должны постоянно «презентовать» себя, свои идеи и проекты, добиваться интереса к нам значимых лиц, принимающих решения, доказывать собственное право занимать достойные места где бы то ни было.

Наша постоянная цель – изменить отношение оппонента к нам и нашим проектам с негативного или нейтрального на позитивное и воодушевленное. Однако нам это часто, увы, не удается.

• Вы нам не подходите! Следующий!

• Вы говорите ерунду, мы с вами не согласны!

• Вам не удалось меня убедить!

• То, что вы предлагаете, нам неинтересно!

Эти и подобные реплики – наиболее частый ответ на наши попытки убедить оппонента.

Почему мы получаем отказ?

Потому что чаще всего мы убеждаем нашего собеседника, используя метод аргументации.

Наше убеждение звучит примерно так:

«Вы должны выбрать меня и принять мое предложение, потому что…» – и далее следуют логические аргументы, стандартные в ситуации убеждения.

Однако… Наши аргументы часто имеют обратный эффект! Чем больше аргументов мы приводим, тем сильнее вызываем негативную реакцию и даже раздражаем нашего собеседника. Сначала он с нами спорит, потом пытается подловить на логических неточностях, а затем и вовсе категорически отказывает нам.

Он отказывает нам, потому что, даже будучи согласным с нашими аргументами, он попросту… не хочет! – с нами соглашаться. Именно – не хочет! А когда человек не хочет, ни один аргумент не убедит его принять противоположную точку зрения.

Добиться согласия самых несговорчивых оппонентов можно одним совершенно уникальным методом, имя которому – мотивация! Мотивация – это такой жанр общения, при помощи которого мы добиваемся «я хочу!» нашего собеседника. Инструменты мотивации – это слова-мотиваторы, которые апеллируют к ключевым потребностям наших собеседников.

Мотивация – это настоящее искусство общения с людьми, так называемый «высокий жанр» коммуникаций. Именно мотивация позволяет человеку среднего социального статуса повлиять на высокопоставленную персону. Именно мотивация позволяет всего одним или несколькими словами кардинально менять мировоззрение, поведение, ценности и поступки людей.

Для успешной мотивации не нужны длинные речи. Наоборот, чем короче обращение, тем больше у него шансов изменить точку зрения собеседника. Именно поэтому «королева мотивации» – это краткая словесная мотивация. Всего одно или несколько слов – и собеседник на вашей стороне! Как этого достичь? Ответ – в данной книге!

Здесь приведены основные приемы краткой словесной мотивации – «мотивации одним словом». Данные приемы не только разработаны на основе НЛП, психолингвистики и других психологических приемов делового общения, но и проверены на практике общения автора данной книги, ее клиентов и партнеров, а также – на проанализированном опыте самых успешных людей планеты.

Это настольная книга для всех, кто регулярно общается с людьми и чей успех зависит от убеждения других. Читайте и применяйте на практике!

Глава 1
Самые сильные приемы мотивации

Прием 1. Самый главный! Слово, бьющее точно в потребность

Наша главная ошибка, когда мы мотивируем других, – то, что мы произносим одни и те же слова, используя со всеми одни и те же аргументы.

Например, агитируя всех сотрудников участвовать в каком-либо мероприятии, к примеру – конференции, мы всем говорим одно и то же:

– Коллеги, примите участие в мероприятии! Там будет интересно! Вам понравится!

В результате на мероприятие являются 30–40 % из тех, кто на самом деле мог бы явиться, если бы был замотивирован.

Придут только те, чья ключевая потребность – «чтобы было интересно» и главное слово, «бьющее в данную потребность», – интерес. Остальные не придут вовсе не потому, что «мероприятие им не нужно», а потому что они не знают, что «мероприятие им нужно». Просто у них другие ключевые потребности, и чтобы их заинтересовать, нужно произнести ключевые слова их потребностей.

Помимо потребности в интересе, существуют еще как минимум 5 типичных ключевых потребностей людей. Вот они:

1. Потребность в статусе: самое главное для человека – признание других людей, похвала и уважение. Для людей с данной потребностью наша мотивация к участию в мероприятии будет звучать так:

– Мы организуем престижную выставку очень высокого уровня! Там будут высокопоставленные персоны. Вы сможете показать себя!

2. Потребность в общении и позитивных отношениях с окружающими. Чтобы замотивировать их, приглашение на мероприятие должно звучать так:

– Ребята, там будет весело, много отличных людей, душевное общение и возможность приобрести новых друзей!

3. Потребность во власти и контроле. Для людей с данной ключевой потребностью мотивирующее обращение нужно произносить так:

– На этом мероприятии вы узнаете много новой информации, укрепите свое влияние и власть, сумеете усилить контроль над нужными вам людьми и процессами.

4. Потребность в порядке и соблюдении правил. Людям с данной потребностью следует сказать:

– В соответствии с нашими корпоративными традициями мы все обязаны посетить это мероприятие, чтобы соблюдать порядок и быть в курсе корпоративных традиций.

5. Потребность в поддержке и помощи окружающих. Обладателям данной потребности нужно говорить следующее:

– Помогите нам провести достойное мероприятие! Нам очень нужна ваша помощь. Со своей стороны, мы поможем вам в ваших проектах!

Подробнее о том, как определять ключевые потребности у людей разных типов личности, написано в книге Натальи Титовой «Как понимать людей с первого взгляда»: Эксмо, 2010.

Итак, у каждого человека существует ключевая потребность – та самая, которая является самой значимой и главной для человека в данный момент времени, определяя его поведение и поступки. Чтобы замотивировать человека и убедить его поменять свою точку зрения, используйте соответствующий мотиватор – слово, отражающее его потребность, – ключевое слово потребности человека.

Вот примеры мотивирующих ключевых слов для каждой потребности людей:

Прием «СЛОВО, БЬЮЩЕЕ ТОЧНО В ПОТРЕБНОСТЬ».

В качестве мотиватора используйте ключевое слово потребности собеседника. Для каждого человека, которого вы мотивируете, подбирайте такое слово.

Прием 2. Секретный инструмент разведчиков

Этот прием – секретный инструмент всех разведчиков. Он вскрывает потребность собеседника даже в ситуации его возражения или конфликта.

– Вы говорите ерунду! Я вам не верю! – кричит разгневанный босс, слушая нашу невнятную презентацию.

– Правильно ли я понимаю, что для вас важно получить адекватную информацию из источника, которому вы будете доверять? – уточняем мы в ответ. Наш собеседник смягчается и успокаивается, готовый слушать нас дальше.

– Вы будете отнимать наше время? – спрашивает недовольный клиент.

– Правильно ли я вас понимаю, что вы опасаетесь потратить время общения со мной впустую? – отвечаем мы.

– Да, именно так: ко мне часто являются такие как вы, и они зря отнимают время.

– В таком случае, скажите, пожалуйста, что вам было бы по-настоящему интересно услышать от меня сейчас, чтобы ваше время было проведено с пользой? – такой ответ поворачивает беседу в конструктивное русло.

– Мы требуем от вас дать нам скидку 50 %! – настаивает наш оппонент на переговорах.

– Правильно ли я вас понимаю, что для вас важно сэкономить уже на этапе закупки?

– Тогда разрешите предложить вам еще несколько вариантов, как вы сможете это сделать, сотрудничая с нами.

Агрессия в наш адрес:

– Мы этого так не оставим! Мы устроим вам «хорошую жизнь»!

– Правильно ли я вас понимаю, что вы хотите отомстить нам за доставленные неудобства?

– Да! Я хочу, чтобы вы усвоили этот урок и никогда больше не поступали так с партнерами!

– Уверяю вас, мы уже усвоили этот урок. Мы пострадали в данной ситуации так же, как и вы.

Вопрос «правильно ли я понимаю, что для вас важно» срабатывает всегда очень позитивно, потому что он производит следующие эффекты:

1. Демонстрирует нашему оппоненту, что нам интересна его потребность и мы действительно хотим быть ему полезны. Это обезоруживает собеседника и располагает его к нам.

2. Позволяет нам точнее узнать, какова ключевая потребность нашего оппонента, чего же он на самом деле хочет (боится, избегает). Это расширяет наши возможности его мотивации.

3. Направляет дальнейший диалог в конструктивное русло, когда от эмоциональной беседы «ни о чем» мы переходим к деловому выяснению и договоренности о дальнейших действиях.

Обратите внимание, что за этим вопросом следует или вопрос – выяснение (Что мы можем сделать, чтобы исправить ситуацию?), или предложение конкретных действий.

Прием «СЕКРЕТНЫЙ ИНСТРУМЕНТ РАЗВЕДЧИКОВ».

Мотивируйте выяснением потребности через вопрос «Правильно ли я понимаю, что для вас важно?»

Прием 3. Предложение желанной роли

Интересно, что люди порой отказываются делать что-либо и выглядят незаинтересованными только потому, что роль, которую они вынуждены играть в той или иной ситуации, им не нравится. Достаточно лишь предложить им роль, которая им нравится, или просто напомнить об их любимой роли и ее важности для окружающих, и они кардинально меняют свое отношение к ситуации от безразличного к заинтересованному.

Не случайно типичное «мотивирующее обращение» – «будь другом»:

– Будь другом, помоги мне, пожалуйста!

Мы как бы предлагаем человеку роль нашего друга и тем самым мотивируем нам помочь.

Известным педагогическим и воспитательным приемом является похвала «на перспективу», когда слова «ты же добрый, хороший, заботливый, ответственный и надежный, светлый человек», сказанные человеку с некоторым «авансом», стимулируют его – и правда! – совершать добрые, позитивные поступки, соответствуя этой роли, которая ему явно нравится.

Предложение человеку желанной роли способно творить с ним настоящие чудеса!

Один художник, будучи человеком весьма талантливым, долгое время жил бедной и несчастливой жизнью. Зарабатывал мало и не мог прокормить семью, и даже начал сильно пить, рискуя превратиться в алкоголика. Жена была им крайне недовольна и напоминала об этом постоянно, упрекая его в отсутствии денег и называя неудачником. Однажды этот человек встретил другую женщину, влюбился и ушел к ней. Они поженились и образовали новую семью. Уже через год после начала их совместной жизни этого человека было не узнать: он стал успешным художником, выставляющимся во всех серьезных галереях, занимающимся декорациями к престижным шоу и спектаклям, и, как вы понимаете, весьма состоятельным финансово. Оказалось, что его новая жена с самого начала подарила ему совершенно новую для него роль. Она постоянно называла его «мой любимый гений» и благодарила за все – даже самые незначительные – подарки, которые он ей дарил. «Гений» сумел незамедлительно оправдать свою новую роль, став признанным и выдающимся деятелем искусств!

Важно, чтобы роль, которую вы предлагаете человеку, была желанна для него самого, а также касалась именно той области, в которой вы хотите, чтобы этот человек продвинулся и добился успехов.

Отдел продаж одной крупной торговой компании претерпел колоссальные изменения: в первые три года продажи шли вяло, текучесть сотрудников была огромной, недовольных было много, конфликты не прекращались. Но вот однажды у отдела сменился руководитель. В течение полугода после этого продажи выросли в два раза, текучесть практически исчезла, сотрудники отдела сплотились в крепкую продуктивную команду, и отдел продаж стал успешным локомотивом компании. Что же произошло? Все очень просто! Если предыдущий руководитель отдела называл своих сотрудников «разгильдяями и непрофессионалами», постоянно ругая их по разным поводам, то новый руководитель называл их «наша непобедимая армада», «суперпродавцы», «команда лидеров», а также постоянно подбадривал, воодушевлял, говорил им «мы – молодцы», «мы – лучшие», «так держать!».

Людям нравится быть «молодцами» и «лучшими», и, когда они чувствуют, что их именно так воспринимают, они готовы, в буквальном смысле, «свернуть горы».

Данный прием мотивации показывает, что мы в силах, в буквальном смысле слова, «сотворять людей вокруг по нашему желанию», стимулируя их развиваться и становиться лучше.

Прием «ПРЕДЛОЖЕНИЕ ЖЕЛАННОЙ РОЛИ».

Предлагайте людям те роли, которые им нравятся: превращайте «негодяев» в «добряков», «глупцов» – в «мудрецов», «грешников» – в «праведников», и вы увидите, как не только эти люди, но и весь мир вокруг вас начнет меняться к лучшему!

Прием 4. «А если бы вы сделали это. »

– Вы нам не подходите! – строго отрезал продюсер нового фильма, глядя в лицо актрисе, которая, по его мнению, не прошла кастинг на главную роль.

Обычно в этом случае артисты расстроенно и покорно удаляются с площадки, но эта актриса продолжала стоять и молча смотреть на продюсера. Это удивило его.

– Что-нибудь еще? – спросил он.

– Да. Можно задать вам один вопрос?

– Скажите, – смущенно спросила актриса, – А если бы вы взяли меня сниматься в этом фильме, какую бы роль вы мне предложили?

Продюсер удивился еще больше.

– Ну, явно не главной героини! – ответил он.

– Да, я поняла. А какую роль? – настойчиво продолжала она уточнять.

– Ну, возможно, роль ее подруги, – предположил продюсер.

– О, как это интересно! А можно, я попробуюсь на нее? – предложила актриса.

Продюсер разрешил. Пробы на роль подруги героини были пройдены успешно, и актрису утвердили на эту роль. Эта роль оказалась для нее судьбоносной, потому что она настолько успешно с ней справилась, что получила Оскара, прославилась, и ее звездная карьера пошла в гору.

И все это – благодаря мастерству в области мотивации. Мотивирующий прием, примененный актрисой, погружает ее оппонента в новую реальность – реальность «а если бы». Вопрос «а если бы вы это сделали?» стимулирует нашего оппонента представить себе, что он как бы уже совершил то, что нам от него нужно. Представив себе это, он уже начал существовать в этой – новой реальности и – что самое главное! – начал принимать ее так, как будто она уже свершилась. После того как человек эту реальность принял, он начинает хотеть воплотить ее в жизнь, и таким образом его мотивация повышается.

Этот прием мотивации является своего рода суггестией – внушением.

Если вы хотите, чтобы человек что-нибудь сделал, просто спросите его: «А если бы ты это сделал, что происходило бы тогда?» Одно мгновение – и ваш собеседник начинает погружаться в предложенную вами реальность, начиная планировать желаемые вами действия.

Этот прием помогает настроить человека на выполнение действий, которые он не хочет выполнять.

Предложите человеку представить, что он сделал бы в желаемых вами обстоятельствах, и он, погрузившись в новую реальность, изменит свое мнение о ней. Погружение человека в новую реальность – мощный мотиватор.

Прием 5. Комплимент

– Мы готовы работать только на наших условиях, в противном случае вы нам не интересны! – заявил на торговых переговорах своенравный оппонент.

– Вы – просто виртуозы жестких переговоров! Вам хочется покоряться и соглашаться на любые ваши условия, – совершенно неожиданно ответили мы.

Наш оппонент еще никогда не слышал подобного комплимента в ответ на подобное «жесткое поведение».

– Правда? Спасибо, нам очень приятно, – смущенно отвечает он.

Внимание! Мы сделали комплимент качеству, значимому для нашего оппонента – мастерству жестких переговоров. Мы усилили этот комплимент утверждением, что нам буквально «хочется ему подчиняться». Тем самым мы успокоили его назревавшую негативную эмоцию и сняли психологическую защиту «я сильнее вас». Его позитивный ответ является тому подтверждением.

После снятия психологической защиты мы можем переходить к рациональной аргументации и конкретным предложениям:

– Однако, прежде чем мы утвердим наиболее выгодную для нас обоих схему сотрудничества, разрешите нам рассказать вам о наших возможностях, которые помогут принести вам прибыль.

Обратите внимание: мы обещаем ему обязательно утвердить выгодную схему сотрудничества (чем успокаиваем его недоверие к нам) и тут же переключаем его внимание на конкретные и реальные предложения, которые могут его заинтересовать.

Сотрудник предлагает своему руководителю внедрить новый проект, но руководитель уже заранее против, не хочет даже слушать и машет руками:

– Я даже не хочу это обсуждать! Вам не удастся меня убедить!

– Иван Петрович, конечно! Я даже и пытаться не буду. Я знаю, что убеждать вас глупо с учетом вашей выдающейся компетентности в этом вопросе, – мгновенно отвечает подчиненный.

– А чего вы хотите? – удивленно спрашивает руководитель

– Услышать ваше мнение и обменяться опытом. Мой опыт в этом вопросе невелик, но в нем есть практические наблюдения, которыми я бы хотел быть вам полезен. Ваш опыт огромен, и я буду признателен, если вы поделитесь им.

Наверное, вы догадались, что после такой мотивации руководитель внимательно и с интересом выслушал предложения своего подчиненного.

Комплимент оппоненту – это очень сильный инструмент мотивации, потому что он, сформулированный всего несколькими словами, производит эффект, который не способен произвести ни один аргумент в мире:

1. Шокирует своей неожиданностью.

2. Бьет точно в цель.

3. Создает позитивную и доброжелательную атмосферу общения.

4. Готовит нашего оппонента к восприятию наших дальнейших пожеланий и предложений.

Комплимент нашему собеседнику – сильный мотивирующий инструмент! Важно сделать его своевременно и адресно.

Прием 6. «Признаюсь вам честно…»

Мы подходим к ВИП-персоне с целью завязать контакт.

– Кто вы? Я вас не знаю! – недоверчиво отстраняется он в ответ на наше обращение.

Наши типичные ошибки в такой ситуации – настаивать на знакомстве («Давайте познакомимся, я – Вася! Вы не пожалеете!»), начинать с «Я хочу» («Я хочу вам предложить…»). Эти варианты установления контакта всегда провальны, потому что они никак не заинтересовывают нашего собеседника.

Гораздо успешнее вот такой вариант ведения диалога:

– Кто вы? Я вас не знаю!

– Дмитрий Петрович, на самом деле вы меня прекрасно знаете! Мы с вами знакомы!

Этот прием решает сразу несколько задач: убеждает, что мы знакомы и ситуация безопасна, стимулирует оппонента задуматься и вспомнить, «где и когда» произошло наше знакомство, наконец, провоцирует даже легкое чувство вины по поводу того, что его узнали, а он – нет.

Мы усиливаем данный эффект разъясняющим комментарием:

– Мы с вами неоднократно встречались на мероприятиях, и у меня даже собралась приличная коллекция из ваших визиток.

В результате наш собеседник, опасающийся непонятных контактов с незнакомцами, расслабляется, проникается симпатией и интересом к своему новому собеседнику.

Данный прием мотивации особенно эффективен с собеседниками, которым свойственны тотальная подозрительность и недоверие к оппоненту.

Недоверие к нам – очень частая разновидность психологической защиты, которую регулярно предъявляют нам наши оппоненты. Мы очень часто теряем тех самых клиентов, партнеров, потенциальных инвесторов и других значимых для нас персон только из-за того, что неверно ведем себя в ситуации их недоверия к нам.

Их ключевая потребность в этом случае – получить доказательства того, что мы открыты и искренни, а также – что нам можно доверять и на нас можно положиться.

Прием «Признаюсь вам честно…» мотивирует собеседника нашей открытостью, искренностью, готовностью честно дать интересующую его информацию. Особенно эффективен с недоверчивыми и подозрительными оппонентами.

Прием 7. Задай вопрос и… отойди!

Негативистов противопоказано в чем-либо убеждать и на что-либо агитировать. Они всегда находятся в состоянии защиты от чужих предложений, демонстрируя, что их мнение всегда самое верное и они всегда и во всем правы.

«Я буду делать именно так и не иначе! И никому не удастся меня переубедить!» – такова их типичная жизненная установка.

Как же мотивировать людей этого типа?

В одной компании трудился весьма противоречивый сотрудник. С одной стороны, он был высококлассным профессионалом в области маркетинга и приносил большую пользу компании. С другой стороны, он был совершенно невыносим в человеческом общении и источал сплошной негатив. Он постоянно ругал компанию, руководство, коллег, страну и мир, возмущаясь тем, как он – такой выдающийся профессионал, оказался в такой недостойной грубой среде.

Однажды в компанию пришел консультант по управлению, и у него состоялась личная беседа с маркетологом-негативистом.

Консультант ни в чем не пытался убеждать и переубеждать маркетолога. Сначала он долго и очень внимательно слушал своего визави, с пониманием кивая, благодаря за откровенность и записывая в блокнот основные мысли. Выслушав, он еще раз поблагодарил маркетолога за искренний рассказ, вкрадчиво посмотрел ему в глаза и спросил:

– Правильно ли я понимаю, что вы – умный, образованный, высокопрофессиональный и успешный человек?

– Ну, вроде бы да! – одобрительно улыбнулся маркетолог.

– А почему вы тогда работаете в такой плохой компании? – внезапно спросил консультант.

Маркетолог был удивлен таким неожиданным поворотом беседы. Сначала он по привычке попытался что-то парировать, но у него это впервые не получилось и превратилось в беспомощное мычание. Воцарилась неловкая пауза.

Позволив этой паузе повисеть еще несколько секунд и дав своему собеседнику осмыслить и запомнить вопрос, консультант продолжил:

– Сергей Константинович, спасибо вам большое за эту беседу. Сейчас я вынужден ее завершить, потому что наше время истекло. Я желаю вам успеха и хорошего дня.

Они попрощались. Консультант ушел, а вопрос так и остался в голове маркетолога, будоража и ища ответа.

После этой беседы маркетолог буквально «сдулся». Он перестал огульно охаивать все вокруг, замолчал и сильнее окунулся в работу, став более продуктивным.

Негативисты – это плоды воспитания категоричными запретами и жесткими рамками «как должно быть и как не должно быть», «как правильно и как неправильно». Они стали негативистами в том числе потому, что никто никогда не позволял им самостоятельно задавать себе вопросы и самостоятельно отвечать на них, делая свой собственный выбор.

Когда мы задаем вопрос негативисту, мы впервые предоставляем ему свободу выбора, и это, как не что иное, стимулирует их кардинально менять свое поведение.

Для максимального эффекта такой вопрос должен:

1. Начинаться со слова «почему».

2. Точно быть направленным на проблемную зону собеседника.

3. Не содержать ни критики, ни оценки, ни попытки повлиять на поведение человека.

4. Сопровождаться принятием любого ответа собеседника, благодарностью за искренность, выражением понимания.

Суть мотиватора «Задай вопрос и отойди» – в том, чтобы задать человеку значимый для его потребности вопрос и оставить его наедине с собой, дав время для внутренних изменений и созревания для изменения собственной позиции. Особенно эффективно с людьми – критиками, заранее негативно настроенными по отношению к позиции, которую вы им предлагаете.

Прием 8. «Что еще сделать для вас?»

Когда представитель одной компании предложил крупной сети свою продукцию, ему сразу сказали:

– Извините, но наш ответ – «нет». Мы решили обратиться к вашему конкуренту.

Отказ не смутил представителя. Он отреагировал мгновенно:

– Какой вопрос я не задал или какую проблему не принял во внимание, которые изменили бы ваш ответ?

Выяснилось, что компания-конкурент обещала им участие в реконструкции холлов, которое оказалось под силу и этой компании.

– Хорошо, в таком случае контракт ваш, – ответил представитель сети.

Когда нам говорят «нет», у нас чаще всего опускаются руки. Мы теряемся и не знаем, как нам дальше общаться с собеседником. Мы внутренне обижаемся на него. Возникает ощущение, что ситуация отказа необратима, и ситуацию уже никак не исправить.

Однако если нашего оппонента мотивировать, шансы появляются.

Главное – думать в этот момент, чем ты можешь быть действительно полезен оппоненту. Искреннее публичное признание того, что ты еще не задал главного вопроса и не удовлетворил основную потребность оппонента, всегда обезоруживает, вызывает искреннюю симпатию и желание если не сотрудничать, то уж точно продолжать знакомство. Вопросительная форма этого мотиватора вовлекает нашего собеседника в процесс решения, каким образом нам наладить наше взаимодействие и сотрудничество.

Великий мотиватор всех времен и народов – искренность, открытость и желание помочь. Сначала представитель честно признался, что «участвует и проигрывает, но так хотел бы работать с ними». Этот ход, который мы назовем здесь «чистосердечное признание», уже сам по себе является довольно сильным мотиватором. А далее следует весьма успешный мотивирующий вопрос: «Что я вам еще не предложил и что мне следует предложить вам?» Этот вопрос всегда неожиданный и отражает то, что так нравится любому собеседнику – наше желание помочь и по-настоящему быть ему полезным.

Есть одно серьезное правило – залог успеха любых переговоров: если вы идете у кого-то что-то просить или добиваться (включая высокопоставленных лиц), прежде чем переступить порог их кабинета, определите, а чем вы можете быть им полезны. Что вы можете им предложить в обмен на их услугу.

– Здравствуйте, я хочу быть вам полезен. Что я сегодня могу сделать для вас? – вот универсальный вопрос, с которого нужно начинать любую встречу с лицом, от чьего решения зависит ваша судьба.

Лучший способ замотивировать сильных мира сего принять позитивное участие в нашей судьбе – это первыми предложить им свою помощь.

На фоне огромной массы просителей, которые от него вечно ждут благ, мы становимся для него уникальным человеком, который захотел позаботиться именно о нем. Предложение своих услуг, помощи и заботы – это лучший мотиватор для высокопоставленного и обеспеченного человека, у которого давно возникла потребность в том, чтобы позаботились о нем.

Прием «Что еще сделать для вас?» дает нашему собеседнику понять, что мы хотим удовлетворить его потребность, располагает его к нам и является сильным мотиватором, особенно – с собеседниками, чья ключевая потребность – в помощи и поддержке.

Прием 9. «Кто ты и что ты делаешь?»

Один очень талантливый артист был совершенно нереализован в своей профессии. Целые дни напролет он сидел дома и лениво дожидался, пока кто-нибудь позвонит ему и предложит роль. Все вокруг ругали его за такую инертность.

– Что ты сидишь как пень! Так ты никогда ничего не достигнешь! Под лежачий камень вода не течет! Вставай и иди к продюсерам – сам себя предлагай! Проходи кастинги! Делай же хоть что-нибудь!

Но все увещевания были бесполезны! Артист, как Емеля из сказки, «сидел на печи да жевал калачи» в ожидании «волшебной щуки».

Однажды эта щука явилась в виде… случайной знакомой, с которой у него состоялась беседа в поезде дальнего следования.

Когда он начал в очередной раз жаловаться ей на собственную невостребованность в профессии, она спросила его:

– Быть популярным и всегда занятым работой артистом! – ответил он.

– Но ведь быть занятым и популярным означает иметь очень насыщенный график: то съемки, то спектакли, то записи. Ты к этому готов?

– Да, я мечтаю о такой занятости!

– Если ты мечтаешь о такой занятости, значит, ты – довольно энергичный и активный человек, верно?

– А если ты – энергичный и активный, то тебе должны нравиться кастинги! Ты должен с удовольствием ходить на них и с радостью пробоваться на роли! Ты же активный и энергичный человек! Любой кастинг – это та же работа для артиста! Начни планировать кастинги так же, как ты бы планировал съемки или спектакли!

Это мгновенно убедило нашего «Емелю»!

Он начал ходить на кастинги, проходить кинопробы и довольно быстро получил работу.

В данной ситуации сработала логическая связка: «ты хочешь популярности и насыщенности рабочего графика, это означает что ты – активный и энергичный, а это, в свою очередь, означает, что ты любишь ходить на кастинги».

Вот последовательность логики в данном мотиваторе:

2. Кто ты и какими качествами обладаешь.

3. Чего еще ты должен хотеть и делать, если ты действительно обладаешь данными качествами?

Примерно так же мотивируют детей на какие-либо «правильные и взрослые действия».

– Вася, ты хочешь стать большим?

– Раз ты хочешь стать большим, значит ты уже взрослый и умный, да?

– А раз ты – взрослый и умный, значит ты теперь всегда убираешь за собой игрушки! Так ведь делают все взрослые и умные люди.

Сила данного мотиватора – в стимуляции у оппонента желания соответствовать определенной «планке» – качествам и идеальному образу. Сначала мотивируемый должен осознать свое желание соответствовать этому образу, а затем – захотеть выполнять функции, которые это соответствие усиливают, приближая его к идеалу.

Данный мотиватор поистине творит чудеса, потому что он стимулирует собеседника осознавать себя в «лучшей и наиболее желанной версии самого себя», что, в свою очередь, стимулирует его совершенствовать свою тактику поведения.

Мотиватор «Кто ты и что ты делаешь?» – это подведение собеседника к соответствию между тем, кем он хочет быть (стать), и тем, что для этого нужно делать. Особенно эффективен при мотивации к деятельности.

Прием 10. «Давайте вместе! Помогите нам!»

Отдел продаж и отдел маркетинга в одной компании находились в постоянной вражде. Каждый отдел считал, что другой обязан работать лучше и это именно он виновен во всех коммерческих проблемах компании. На одном совещании директор отдела маркетинга в очередной раз встал и начал открыто обвинять отдел продаж в резком падении продаж за последние полгода.

Обычно в ответ на это заявление представители отдела продаж начинали спорить и защищаться, ответно обвиняя в проблемах отдел маркетинга. Но в этот раз директор отдела продаж встал и сказал:

– Ребята, вы правы. Спасибо вам. Помогите нам, пожалуйста!

Эта реплика круто изменила ход совещания.

– Что? – переспросил маркетолог. – Я не понял, что вы сказали?

– Ребята, помогите нам! Вы нам очень нужны. Мы так стараемся, но без маркетинга нам не справиться!

Сначала маркетолог не поверил, затем удивился, а потом начал действительно помогать отделу продаж, и через год в компании было уже целых два позитивных изменения: два отдела помирились и продажи повысились.

Вовлечение – один из сильнейших способов мотивации. Не случайно, когда хотят примирить между собой целые отделы или отдельных людей, им предлагают совместную деятельность, призывают к взаимопомощи и стимулируют объединяться.

Три главных инструмента объединяющей мотивации – вовлечение, просьба о помощи и объединение – поистине творят чудеса, превращая наших врагов в друзей и союзников.

Любые серьезные изменения в компании всегда сопряжены с недовольством и сопротивлением сотрудников. Они все новое и угрожающее воспринимают в штыки, возмущаются, переживают и даже угрожают увольнениями. Проверенный способ добиться лояльности сопротивляющихся сотрудников – вовлечь их в процесс изменений, попросить помочь родной компании, проводить регулярный сбор их предложений по оптимизации рабочего процесса, сделать их творцами, созидателями и инициаторами преобразований.

– Дорогие коллеги! Я знаю, как нам всем сейчас нелегко. Но это – наша родная компания, и от нас зависит – погибнет ли она под гнетом кризиса или выживет и станет сильной и процветающей. Пожалуйста, помогите ей выжить! И тогда она, в свою очередь, поможет вашему благополучию и успеху! Давайте создадим проектные группы по выводу нашей компании из кризиса!

Именно данная речь генерального директора буквально погибающей компании позволила повысить к ней лояльность сотрудников, а также вовлечь их в процесс вывода компании из кризиса. Люди работали сутками на голом энтузиазме, довольствуясь скромным вознаграждением материальным, но получая значительное вознаграждение эмоциональное, радуясь каждой малой и большой победе. Компания была спасена, и сотрудники, спасшие ее от гибели, стали самыми почетными сотрудниками, получив достойные должности и хорошее вознаграждение за свои труды.

Если вы хотите расположить к себе человека, сделать его своим союзником и устранить его негативное отношение, просто скажите ему:

– Помогите, пожалуйста! Давайте действовать вместе! Давайте работать в команде!

Данный мотиватор снимает неприязнь и недоверие, устраняет психологическую защиту, переключает внимание и энергию человека в сторону помощи и конструктивных действий в команде по решению проблемы.

Мотиватор «Давайте вместе! Помогите нам!» сводится к вовлечению, просьбе о помощи и предложению действовать вместе. Очень эффективен, когда нужно уладить конфликт в коллективе и вовлечь коллег в проект.

Глава 2
Самые «хитроумные» приемы мотивации

Прием 11. «Жаль потерять возможность!»

Помните знаменитую реплику паровозика из старого советского мультфильма «Паровозик из Ромашково»?

«Если мы не увидим рассвет, то можем опоздать на целую жизнь!»

Эта поистине романтическая фраза была весьма удачным мотиватором, пробудившим в целом поколении любовь к прекрасному и стремление не упустить лучшие моменты нашей жизни.

Психологический прием «давайте же не будем терять возможность» довольно часто отлично работает, помогая убеждать людей принимать те или иные условия или участвовать в том или ином проекте.

В одной семье жена и муж всегда мечтали о собственном бизнесе, но у них не было достаточно денег. Однажды жене предложили стать партнером по бизнесу в крупной сети продуктовых магазинов. Для этого нужно было вложить деньги в один из магазинов. Став его владельцами, семейная пара должна была заняться менеджментом, чтобы за самый короткий срок из погибающего бизнеса сделать процветающую торговую точку. Супруги давно хотели попробовать заняться «настоящим бизнесом», и поднять какое-нибудь дело на высокий уровень было их давней мечтой. Проблема была лишь в деньгах: чтобы выкупить этот магазин, нужно было потратить все деньги, которые на тот момент были у супругов. Муж сильно засомневался. Ему было жалко отдавать «неизвестно куда» последние деньги. Он боялся, что они не смогут их заработать в ближайшее время и останутся ни с чем.

Жена очень сильно загорелась этой идеей и стала изо всех сил уговаривать мужа. Он спорил и сопротивлялся.

Тогда она сказала ему:

– Коля, это наша с тобой единственная возможность попробовать настоящий бизнес и обрести свое дело! Мы потом будем сильно жалеть, что ею не воспользовались!

Именно эта фраза возымела свое действие на супруга, и он согласился на этот рискованный для них проект. Они вложили деньги и начали поднимать этот бизнес. Через полгода их магазин стал самым популярным в сети, а продажи стали стремительно расти!

Слова «возможность», «терять», «воспользоваться» и «жалеть» являются ключевыми и очень сильными средствами воздействия на человека. Они позволяют мягко, неназойливо, но довольно убедительно заинтересовывать человека в любом проекте, который он рассматривает, но в котором сомневается.

Интересно, что этот метод мотивации зачастую срабатывает в самых, казалось бы, «трудных» случаях», когда человека практически невозможно убедить.

Мотиватор «Жаль потерять возможность!» заключается в обозначении собеседнику возможных рисков, которые возникнут, если не воспользоваться возможностью. Страх потерять возможность и упустить выгоды – довольно сильный мотиватор, особенно эффективный с людьми, стремящимися к избежанию неудач.

Прием 12. «Знаете, что сейчас помогло бы вам больше всего?»

Прежде чем мотивировать человека на что-либо, выясните сначала, а какая проблема мучает его самого? Чего не хватает именно ему? О чем он волнуется и переживает? Что является предметом его забот и чаяний?

Возьмите за правило: даже если вы идете просить о чем-либо для себя самого что ни на есть высокопоставленного и успешного человека, сначала определитесь, какую его собственную проблему вы готовы помочь ему решить и что именно вы готовы предложить ему полезного.

Один продавец кофе ходил по офисам и предлагал купить у него пакеты кофе самых различных сортов. Однажды он поставил себе цель – стать постоянным поставщиком кофе для одного большого бизнес-центра. Конечно же, на прием к директору его сразу же никто не пустил бы. Он это понимал и даже не пытался туда прорваться. Для начала продавец пришел в общедоступное место – на рецепцию. Секретари рецепции были так загружены работой, что даже не заметили его. Они буквально разрывались между посетителями, телефонами, факсами и ксероксами. За каких-то 5 минут до обеденного перерыва (когда секретари уже окончательно выдохлись, но желанное время отдыха еще не наступило), к ним подошел симпатичный и галантный мужчина с несколькими чашечками ароматного дымящегося кофе и хрустящими горячими плюшками с корицей.

Улыбнувшись, он сказал им:

– Знаете, что сейчас помогло бы вам больше всего.

Дальше продолжать уже было не нужно.

Усталые и голодные секретари, даже не поняв, кто перед ними, счастливо налетели на кофе с плюшками, восторженно нахваливая «этот уникальный кофе» и «этого прекрасного кофейного волшебника, который их сегодня спас».

Насладившись и насытившись, они познакомились с продавцом кофе и поняли, что именно этот кофе именно этого сорта каждый день необходим им самим, их руководителю, а также всем сотрудникам их компании. Секретари сделали все возможное, чтобы руководство бизнес-центра подписало контракт с этим «кофейным волшебником». Так просто продавец стал регулярным поставщиком кофе с плюшками для крупного офисного центра. Потом об этом узнали другие офисные центры, и наш кофейный волшебник стал многомиллионным кофейным королем.

Мотивация через предложение помощи, причем в области, значимой для нашего оппонента, – это очень сильный инструмент психологического воздействия. В нашем мире так не хватает взаимной помощи! Люди, готовые помочь нам, – просто на вес золота.

Прием «Знаете, что сейчас вам помогло бы больше всего?» заключается в предложении нашему собеседнику решения его проблем или инструментов для удовлетворения его насущных потребностей. В результате наш собеседник начинает видеть в нас незаменимого для себя помощника и консультанта.

Прием 13. «Вы – свободный человек!»

Мы все до определенной степени – жертвы ограничений нашей собственной свободы. Мы постоянно страдаем и мучаемся из-за того, что кто-то «посягает на нашу личную свободу», ограничивая наш выбор. Именно поэтому довольно сильным мотиватором зачастую является фраза:

– Вы – свободный человек! Выбирайте!

Эта фраза помогала замотивировать самых «трудных» собеседников.

Один довольно любвеобильный мужчина был знаменит своими многочисленными любовными похождениями и был женат семь раз. Все семь браков были недолговечны и распадались по причине неверности супруга. Только восьмой брак оказался долгим и счастливым. Весь секрет был в супруге, которая, в отличие от предыдущих «ревнивых» жен, предоставила своему мужу полную свободу со словами: «Вася, ты свободный человек. Как ты решишь, так и будет!»

Эта ее фраза, обращенная к мужу, стала лейтмотивом их отношений.

Муж впервые осознал, что свободен в своем выборе, и выбрал жизнь с этой женщиной в любви и верности.

Предоставлять оппоненту свободу означает не только располагать его к себе, но и вызывать в нем желание продолжать дальнейшее общение.

– Почему вы выбрали именно нас для постоянного сотрудничества? – спросил однажды поставщик товаров своего постоянного клиента.

– Потому что вы – единственный, кто не давил на нас, а признал нашу свободу выбора.

Признавайте свободу ваших оппонентов, и они станут вашими лучшими партнерами и друзьями!

Суть приема «Вы – свободный человек!» – в декларировании полной свободы нашего собеседника. Даже когда он – наш клиент, и мы хотим ему что-либо продать, говоря, что он свободен решать, нужно ли ему это, мы не только располагаем его к себе, но и повышаем мотивацию так или иначе сотрудничать с нами. Предоставление свободы человеку – сильнейший мотиватор для нашего собеседника!

Прием 14. «Поехали!»

Очень сильный мотиватор – призыв к действию.

«Поехали!» – сказал Юрий Гагарин перед стартом, и это стало лейтмотивом всех первопроходцев, готовых покорить свой «космос».

У одного отдела было два руководителя. Одного люди слушались, беспрекословно выполняя его поручения, а другой практически не пользовался авторитетом. Главным различием между ними было то, что первый общался с коллегами на языке глаголов повелительного наклонения. В частности, он ходил по комнате, где все работали, и приговаривал:

– Работаем! Работаем! Давайте! Давайте!

Эти призывы очень стимулировали людей работать активно, эффективно и с уважением к своему руководителю.

Такой глагол-призыв стимулирует еще и тем, что подразумевает некий дефицит времени и необходимость действовать оперативно.

«Ребята, времени нет! Давайте быстрее! Торопитесь!» – этот призыв способен отвлечь людей от любой рутины или тупикового разговора и переключиться на требуемое действие.

Обратите внимание на второе лицо глагола повелительного наклонения – «мы»: особенно эффективно обращение «Работаем! Подходим! Покупаем!» и т. д. Именно этот мотивирующий глагол с успехом используют продавцы. Именно «мы делаем» подсознательно программирует людей на требуемое действие: во-первых, действие уже совершается, а во-вторых, это делам «мы – все вместе», что усиливает мотивацию через желание присоединиться к общему действию.

Прием «Поехали!», или призыв собеседника к активному действию, – это мотивация через своего рода программирование его на действие. Этот прием всегда активизирует людей, относясь к категории призывов и руководств к действию. Глаголы вообще являются одними из самых сильных мотиваторов.

Прием 14. Благодарю вас!

Сильнейший мотиватор – благодарность. Когда мы благодарим другого человека, особенно неожиданно для него, он очень сильно располагается к нам и готов делать для нас что-то хорошее.

– Вы очень плохо работаете! Вы – самый ужасный работник, которого я когда-либо встречал!

– Благодарю вас за обратную связь. Она очень важна для меня! – отвечаем мы и шокируем нашего критика.

– Вы мне благодарны? Я думал, вы сейчас начнете спорить и возражать! – удивляется он.

– Я вам именно благодарен за то, что вы так открыто и критически выразили свое мнение о моей работе. Постараюсь предпринять радикальные шаги для изменений к лучшему! – отвечаем мы и еще более располагаем к себе нашего собеседника.

Несмотря на то, что сначала он оценил нашу работу невысоко, после такого ответа он улучшит свое мнение, поскольку поймет, что мы не боимся критики и готовы меняться к лучшему.

– До каких пор будет продолжаться безобразие, которое вы устроили? – упрекает нас собеседник.

– Большое вам спасибо за вопрос! Очень своевременный и актуальный вопрос! – отвечаем мы. – Это безобразие мы обязательно устраним в ближайшее время!

Благодарность в ответ на критику, каверзный вопрос, негативное высказывание, выражение недовольства и осуждения – это поистине волшебная и очень продуктивная реакция, мотивирующая нашего собеседника встать на нашу сторону.

Практикуйте благодарность регулярно. Выражайте ее «авансом»: люди будут искренне радоваться тому, что вы их благодарите, и принимать вашу сторону.

Прием «Благодарю вас!» мотивирует наших собеседников улучшать свой стиль поведения по отношению к нам, склоняться к нашим предложениям. Люди ценят тех, кто их благодарит и признает их заслуги. Благодарность – великий мотиватор.

Прием 15. «Парируйте, если сможете. »

Как-то Марк Твен сделал комплимент одной даме, которая не принадлежала к числу поклонников писателя.

– Вы очаровательны! – воскликнул он.

– К сожалению, не могу сказать о вас того же, – довольно грубо ответила дама.

– А вы сделайте, как я, – соврите! – тут же парировал Марк Твен.

Мотиватор не всегда должен быть позитивным. Бывают случаи, когда нашего оппонента способна замотивировать хорошая эмоциональная встряска, жесткость, требование, приказ и даже давление.

Встречаются люди, которые постоянно практикуют негативную форму самоподачи в социуме. Они никогда никого не хвалят и никогда ничем и никем не восхищаются (это касается и их самих). Им проще критиковать, чем хвалить. Самая позитивная характеристика, которую можно услышать от них, – «это не так плохо» или «сойдет на первое время». Они почти никогда не выражают симпатию словами «ты мне нравишься». Их симпатия будет звучать скорее как «а ты – ничего, с тобой можно иметь дело». Они не шутят, а мрачно иронизируют. Они не радуются, а «не очень сильно грустят». Они не благодарят, а просто не ругают. Иначе говоря, эти люди постоянно находятся в состоянии психологической защиты, которая называется «мир на самом деле плох, и жить в нем трудно, а те, кто считает, что все хорошо, или глупцы, или лицемеры».

Замотивировать таких людей можно только их же методом, обращаясь к ним в их же стиле.

Однажды один немецкий студент медицины сумел получить высокую оценку у самого Рудольфа Вирхова, имея при этом весьма скромные знания. Это произошло благодаря язвительному ответу студента, замотивировавшему великого преподавателя высоко оценить юношу.

– Перечислите, какие потогонные средства вы назначили бы больному? – задал Вирхов ему вопрос на экзамене.

Студент начал с трудом вспоминать эти самые средства одно за другим, но экзаменатор не был удовлетворен ответом.

– А если бы все это не помогло, что бы вы предприняли? – спросил Вирхов.

– Тогда мне осталось бы только одно, – выпалил экзаменуемый, – прислать пациента к вам на экзамен!

Вирхов был покорен остроумием и находчивостью студента и позволил ему сдать этот экзамен.

Подобный «обмен любезностями», сопровождаемый любезной иронической улыбкой, может быть «хорошим тоном» общения двух «негативистов» и отличной мотивацией друг друга.

Жесткость, ирония, требовательность и даже некоторая агрессивность могут стать хорошим мотиватором для человека-негативиста, который не любит «розовые сопли» и предпочитает проявление силы. Таким образом люди данного типа удовлетворяют свою потребность в получении недостающей энергии. Выразить силу и получить энергию проще всегда через негативные реакции, поэтому такие негативно-ориентированные высказывания идеальны для расположения к себе и мотивации негативиста.

Находчивость, остроумие и искренность – вот три «кита», на которых держится успешный мотиватор человека-негативиста. Главный механизм – так называемый метод бумеранга, когда критику, обращенную к нам, мы легко и изящно возвращаем нашему собеседнику.

Хлесткие ответы действительно могут отлично мотивировать. Главное – помните, что далеко не всегда и не всех, а лишь людей-негативистов, которые сами бросили вам жесткий вызов.

Парирование – это хлесткий остроумный ответ собеседнику по принципу бумеранга, когда мы как бы возвращаем ему его негативный сарказм в отношении нас, демонстрируем его понимание и мотивируем к дальнейшему общению с нами как с человеком, похожим на него.

Прием 16. «Конкретизируйте, пожалуйста…»

Нет ничего эффективнее, чем когда наш оппонент сам приходит к нужному для нас решению. Именно тогда он относится к точке зрения, которую мы ему предложили, как к своей собственной. Кстати, она и становится в этом случае его собственной точкой зрения.

Мотивация подводящим вопросом особенно эффективна, когда наш оппонент категорично настаивает на своей точке зрения, не слыша наши предложения и аргументы.

В первые две секунды переговоров потенциальный клиент категорично заявил продавцу:

– Я не собираюсь ничего приобретать у вашей торговой компании, потому что вы ненадежны!

– У вас был негативный опыт сотрудничества с нами? – задал мотивирующий подводящий вопрос продавец.

Данный вопрос сработал, так как покупатель замялся:

– Н-нуу нет, у меня опыта не было, но опыт был у моих знакомых, и они жаловались.

– Опыт ваших знакомых – это, конечно, важно. А вы уверены, что если сейчас откажетесь от наших услуг, вы ничего не потеряете и не упустите хорошую возможность? – продавец применил подводящий вопрос «а вы уверены, что…?», и лед сомнения был окончательно растоплен теплом интереса.

– Ммм… Возможность? Что вы имеете в виду? – воодушевился покупатель.

Подводящие вопросы – это вопросы, которые подводят нашего собеседника к осознанию того, что для них значимо и интересно наше предложение или точка зрения.

Подводящие вопросы бывают первого порядка и второго порядка – в соответствии с последовательностью в диалоге.

Подводящий вопрос первого порядка звучит как перефразирование сказанного собеседником и конкретизация его позиции:

«Вы сказали… Конкретизируйте, пожалуйста, что вы имеете в виду…»

Подводящий вопрос второго порядка фиксирует внимание собеседника на риске, связанном с непринятием предлагаемых нами предложения или точки зрения. Он звучит: «А вы уверены, что. » – и далее следует уточнение, действительно ли оппонент столь категоричен в своей точке зрения и не опасается ли он лишиться каких-либо возможностей, придерживаясь ее.

В ситуациях коммерческих переговоров именно подводящие вопросы являются оптимальным методом, который способен замотивировать оппонента выполнить наши пожелания. Не используя этот метод, мы часто допускаем ошибки и теряем клиентов.

Прием «Конкретизируйте, пожалуйста» и уточняющие вопросы всегда позволяют нашему собеседнику не только высказать собственную точку зрения, пусть даже и отличную от нашей, но и убедиться в том, что данная точка зрения может быть откорректирована в соответствии с нашими предложениями ему.

Прием 17. «Достигнете ли вы успеха?»

Однажды меня (автора этой книги) пригласили провести тренинг по мотивации для линейных руководителей одной крупной компании. На тренинге выяснилось, что одной из самых неразрешимых задач для руководителей является мотивация их подчиненных, которые активно не выполняют требований, например регулярно опаздывают, не выполняют заданий в срок, нарушают трудовую дисциплину в той или иной форме.

Руководители считали, что они уже перепробовали все возможное, но замотивировать так никого и не удалось. Как вы наверняка догадались, они использовали уже описанные нами выше методы «требование», «убеждение» и «манипуляция», говоря, что их сотрудники «обязаны выполнять требования», разъясняя, почему «для компании столь важно, чтобы вы выполняли требования» и даже угрожая самыми тяжелыми негативными последствиями, «если ничего не изменится».

– Все бесполезно! – пожаловались мне руководители. – Они выслушивают наши обращения к ним, но продолжают саботировать! Что нам делать?

На тренинге мы с руководителями начали проигрывать ситуации их общения с неисполнительными подчиненными, и выяснилось, что на все попытки руководителей убедить выполнять трудовую дисциплину сотрудники реагируют неадекватно: или отмалчиваются, или оправдываются, или открыто возражают словами «мне это неудобно, я не хочу и не буду». Некоторые руководители пытались угрожать увольнением, но их подчиненные сопротивлялись этой угрозе и продолжали делать по-своему.

Тогда прямо на тренинге мы вместе с руководителями придумали простой мотивирующий вопрос. После этого вопроса все без исключения сотрудники переставали сопротивляться и начинали конструктивно искать способ улучшить свое поведение.

Этот вопрос был следующим:

– Как вы думаете, вы достигнете успеха в нашей компании?

Этот вопрос оказался поистине волшебным, потому что после него сотрудники внезапно преображались.

– Не знаю, – отвечали они.

И в этот момент они искренне заинтересовывались беседой с руководителем, потому что данный вопрос точно попадал в ключевую потребность каждого сотрудника: какой солдат не хочет стать генералом?

После этого первого вопроса лед психологической защиты был сломлен, и можно было переходить к мотивирующему предложению:

– Знаете, чего вам не хватает, чтобы достичь успеха в нашей компании?

В этот момент у сотрудника появлялся искренний интерес.

– Как вы сами думаете? – подливал масло в огонь интереса руководитель.

– Нууу, я не знаю… Мне интересно ваше мнение, – таков был расхожий ответ.

– Вам не хватает… – и тут руководитель четко формулировал, каковы недостатки подчиненного, что необходимо исправить и почему это поможет сотруднику достичь успеха.

Благодаря этому приему мотивации нам удалось не только сократить текучесть кадров и повысить эффективность сотрудников, но и повысить уверенность в себе и профессиональную успешность линейных руководителей.

Универсальность мотиватора «Достигнете ли вы успеха?» заключается в двух преимуществах:

Во-первых, этот вопрос по своей конструкции даже не допускает сомнения в том, что собеседник может не хотеть достичь успеха.

Во-вторых, этот вопрос апеллирует к важной ключевой потребности – потребности в достижении успеха.

Эти два фактора делают этот вопрос абсолютным фаворитом мотивации не только в менеджменте, но и в продажах.

Прием мотивации «Достигнете ли вы успеха?» заключается в том, что мы задаем нашему собеседнику вопрос о том, как он считает, достигнет ли он успеха, если будет следовать своим прежним убеждениям. Это стимулирует его задуматься и, возможно, пересмотреть собственную позицию в предлагаемом нами направлении.

Прием 18. «Довольны ли вы… или хотели бы улучшить…?»

– Как нам замотивировать директора интересующей нас торговой точки взять на реализацию наш товар? – спрашивают у меня постоянно на тренингах по продажам и переговорам. – Дело в том, что у этого директора и без нас товара хватает!

На тренинге мы начали выявлять типичные ключевые потребности таких директоров и сформулировали очень эффективный мотивирующий вопрос, который стал уникальным ключом, открывающим самые непроницаемые двери клиентов.

Этот вопрос звучит так:

– Скажите, пожалуйста, довольны ли вы уровнем ваших покупателей или вы хотели бы привлечь более интересных и платежеспособных клиентов?

– Не совсем доволен! – обычно отвечает на это потенциальный партнер. – Конечно, хочу привлекать больше платежеспособных и статусных клиентов!

Наверное, вы догадались, что дальше торговые представители аргументировали, каким образом именно наш продукт способен привлечь в данную торговую компанию наиболее платежеспособных клиентов.

Именно вопрос, заданный в форме «Довольны ли вы… или хотели бы улучшить…?» – это очень эффективный инструмент мотивации, который мягко, но однозначно подводит нашего оппонента к осознанию необходимости воспользоваться нашим предложением.

Данный вопрос нужно заранее подготовить: сначала изучить ситуацию нашего оппонента и выявить его «слабые места», а затем – формулировать вопрос относительно тех аспектов, которые почти наверняка он хочет изменить к лучшему.

Данный вопрос незаменим в менеджменте, когда нужно замотивировать подчиненного изменить его поведение. Именно благодаря этому вопросу человек начинает осознавать, что для того, чтобы получить желаемое, нужно что-либо улучшить в своем поведении.

Именно этот вопрос стал настоящим «хитом» мотивационных бесед руководитель – подчиненный в ряде крупных компаний, потому что он способствовал повышению личной ответственности и появлению потребности повышать качество своей работы.

– Вы довольны своей работой у нас в компании или что-либо можно улучшить? – спрашивал руководитель и тем самым стимулировал сотрудника задуматься, что именно он хочет улучшить в своей работе и со стороны условий компании, и со стороны качества своей собственной деятельности.

– Вы довольны качеством своей работы или что-либо можно улучшить? – этот провокационный вопрос стимулирует сотрудника задуматься, может ли он сам повысить качество своей работы и тем самым улучшить условия своей деятельности в компании.

Не только в деловой, но и в личной ситуации повседневного общения, если наш собеседник – человек, нетерпимый к критике, то этот вопрос может стать единственным ключом, открывающим дверь его интереса и желания изменить что-либо. Даже если первый ответ нашего собеседника – «я всем доволен», как показывает опыт, люди все равно задумываются, а так ли на самом деле все хорошо, как кажется, и что стоит изменить или хотя бы попробовать изменить. Нет предела совершенству! В любой ситуации всегда найдутся недостатки, осознав наличие которых люди воодушевляются на их исправление. Постоянное осознание собственных недостатков и самосовершенствование – это признаки не только высокого профессионализма в любой области, но и зрелой личности, стремящейся к развитию и самосовершенствованию.

Если вы обнаруживаете, что ваш близкий человек что-то сделал не так, вместо того чтобы выговаривать ему, что «ты опять допустил ошибку и ты не прав», гораздо эффективнее задать ему мотивирующий вопрос:

– Ты абсолютно доволен своим результатом или все-таки кое-что можно улучшить?

Опыт показывает, что этот мотивирующий вопрос совершает уникальную работу – он позволяет нашему собеседнику самому осознать, что нужно менять ситуацию к лучшему и начать делать самостоятельные шаги в направлении позитивных перемен.

Прием «Довольны ли вы или хотели бы улучшить?» – это очень эффективный прием мотивации, который заставляет нашего собеседника заинтересоваться способами изменения ситуации к лучшему.

Прием 19. «Вам ничего не придется делать! Мы все сделаем за вас!»

Людей больше всего демотивирует необходимость затрачивать лишние усилия. Получить максимум, напрягаясь минимально, – вот мечта каждого современного человека. Именно на этой потребности можно буквально «сыграть», чтобы осуществить мгновенную мотивацию большинства наших оппонентов.

Один руководитель объявил конкурс на лучшее предложение по организации корпоративного праздника для своей компании. Он очень долго встречался с самыми разными компаниями по организации праздников, но никто не мог ему понравиться.

– Они все просят очень высокие цены за свои услуги! – объяснял он свои отказы.

В результате он выбрал компанию, стоимость услуг которой была самой высокой: в два раза выше, чем у других.

– Почему вы выбрали именно эту компанию? Вы же так хотели сэкономить, а ее услуги – дороже всех? – недоумевали коллеги.

– Да, я сам удивлен своему выбору. Однако они обещали мне одну очень важную вещь, которую мне еще не обещал никто! Они обещали взять на себя всю организацию вплоть до обеспечения праздничного пространства, подготовки костюмов для маскарада и рассылки приглашений. Нам ничего не придется делать, а только прийти на праздник и отдыхать!

«Вам ничего не придется делать! Мы все сделаем за вас! Всю работу и затраты мы берем на себя! Вы только придете и получите удовольствие от результата!» – именно эти заветные слова замотивировали очень и очень многих клиентов и покупателей – приобрести товар или услугу, коллег и партнеров – выбрать проект и предложение именно того, кто эту фразу произнес, и даже руководителей – согласиться на предложения своих подчиненных.

Прием «Вам ничего не придется делать! Мы все сделаем за вас!» очень красноречив и говорит сам за себя: он очень мотивирует наших собеседников к сотрудничеству с нами, потому что апеллирует к потребности перенести ответственность за исполнение проекта на других и упростить жизнь самим себе.

Прием 20. «Когда я увидел вас впервые…»

Однажды меня ограбили, и я сумела вернуть украденную вещь через мотивацию. Произошло это следующим образом.

Когда я догнала долговязого прыщавого парня лет двадцати, удирающего с моим фотоаппаратом за спиной, я сказала ему:

– Когда я впервые увидела вас на пляже, то восхитилась, насколько вы красивый и привлекательный молодой человек. Когда же я узнала, что вы охраняете пляж, то восхитилась еще больше! Я поняла, что с вами я могу быть спокойна за мои вещи. И сейчас я вижу, что вы подобрали мой фотоаппарат. Он сейчас у вас за спиной. Верните мне его, пожалуйста.

Я протянула к нему руку за фотоаппаратом.

Вы не поверите! Рука парня сама вытащилась из-за спины, а в ней оказался мой фотоаппарат! Несмотря на все упреки и недовольство его двух друзей, этот парень ничего не смог с собой поделать: его рука сама потянулась, чтобы вернуть украденную вещь!

Вот она, ее величество мотивация, в ее чистом виде!

Если бы я требовала вернуть украденную вещь, угрожала заявить в полицию, умоляла, давя на жалость, этот молодой человек не только не вернул бы, но еще и начал бы активно мне сопротивляться.

Только апелляция к его значимой потребности – желанию быть привлекательным и пользоваться успехом у женщин – помогла мне добиться его заинтересованности. Для того чтобы нащупать эту потребность и подобрать подходящие слова, нужно было выйти из состояния аффекта, успокоиться, определить потребность оппонента и незамедлительно обратиться к нему, что я и сделала.

Ключевая фраза, которая начинается словами «Когда я увидел вас впервые…» и содержит какую-либо в равной степени приятную и значимую для нашего оппонента информацию о нем самом, может стать сильнодействующим и быстрым мотиватором для людей, нуждающихся в оценке себя и обратной связи.

Вообще, чем больше вы говорите с человеком о нем самом, тем выше вероятность его заинтересовать. Дело в том, что когда человек слышит информацию о себе, степень его активности и интереса повышается, и он становится более лояльным и заинтересованным в вашей информации в целом. Особенно людям интересно, какое впечатление они на нас производят, и если оно позитивное – им приятнее вдвойне.

Прием «Когда я увидел вас впервые» с последующим перечислением достоинств нашего собеседника стимулирует его доверять нам, относиться к нам с симпатией и принимать предлагаемые ему решения и проекты.

Глава 3
Творчество и воображение – инструменты виртуозов мотивации

Прием 21. «Все в порядке. Я со всеми договорился! Я уже все уладил!»

Один из самых успешных бизнесменов, которых я знаю, носит негласное прозвище «Мистер Я Договорился». Этот человек всего за четыре года сделал головокружительную карьеру: из простых торговых представителей – в генеральные директоры крупной торговой компании. При этом за самое короткое время он стал миллиардером и организовал свой собственный бизнес. Наблюдая за тем, как он общается с людьми на работе, я заметила одну особенность: этот человек не просто разговаривает с кем-либо, а всегда кого-нибудь мотивирует. Причем наиболее частый прием его мотивации – фраза «Все в порядке. Я со всеми уже договорился». Эта фраза действует на всех его собеседников – от клиентов до инвесторов, – как волшебная дудочка на зачарованных крыс. Услышав эту фразу, все сразу успокаиваются, расслабляются, начинают улыбаться и радостно принимают предложение нашего «Мистера Я Договорился».

Однажды он именно этим способом буквально пропихнул в своей компании проект обучения сотрудников своего подразделения, и сделал это всего за 15 минут. Сначала он сказал генеральному директору, что мероприятие состоится, потому что он «со всеми договорился», осталось только утвердить бюджет. Генеральный осознал, что проект уже буквально на мази, и утвердил его. Потом он сказал главному бухгалтеру, что «со всеми уже договорился» и одобрение генерального получил, теперь осталось только провести оплату – и это дело бухгалтерии. В результате все было сделано за 15 минут, и проект был запущен на следующий день.

«Будьте спокойны! Я все уладил!» – любят повторять многие руководители и администраторы, и именно эта фраза обеспечивает их успех.

В нашем нестабильном и неспокойном мире, когда кто-то гарантирует тебе спокойствие и стабильность, объясняя, что он «все уладил» и «со всеми договорился», ты в любом случае будешь ценить этого человека и отдашь предпочтение именно его – гарантированно надежному – проекту.

Прием «Я уже со всеми договорился и все уладил» – удивительный метод успокоения и расслабления нашего собеседника, стимуляция его доверия к нам и мотивация к сотрудничеству.

Прием 22. Эмоциональный образ

Люди – существа эмоциональные, мыслящие образами. Эмоционально окрашенные образы являются для каждого из нас сильными мотиваторами.

Замечайте, какие именно образы и явления вызывают эмоции у вашего оппонента. Именно эти образы могут стать незаменимым материалом для вашей мгновенной мотивации людей.

Мотивирующий эмоциональный образ особенно сильно воздействует через чувство жалости.

«Наша компания – это крошечный новорожденный малыш. Он еще не окреп и требует ухода. Если его не кормить и за ним не ухаживать – он погибнет», – именно эта эмоционально-образная фраза замотивировала инвесторов профинансировать развитие одной из ныне крупнейших и процветающих компаний.

«Наши сотрудники – это плодовые деревья в нашем саду. Если вы хотите получить от них обильный урожай с сочными и сладкими плодами – ухаживайте за ними. Удобряйте, поливайте, защищайте от морозов, то есть – регулярно обучайте, мотивируйте и поддерживайте в самых сложных проектах!» – эта метафора сумела убедить руководителей компаний обратить существенное внимание на обучение, развитие и грамотный менеджмент персонала.

Эмоциональный образ всегда является самым красноречивым средством объяснения и самовыражения.

«Нам нужен не автомобиль! Нам нужна настоящая ракета, которая стремительно понесет нашу компанию к звездам настоящего успеха, а наш продукт – к истинной популярности у клиентов!» – так руководитель компании объяснил директору по персоналу, какого именно человека следует подобрать на должность начальника отдела продаж. Только после этой простой и энергичной метафоры руководитель получил именно того, кто ему нужен.

Главное в данном методе – подобрать действительно привлекательный образ и те фразы и выражения, которые по-настоящему вдохновят именно данного оппонента или аудиторию.

Прием «Эмоциональный образ» – уникальный метод погружения человека в красноречивый образ, который стимулирует человека поменять свою точку зрения. Эмоциональная сфера – это самая сильная область воздействия на человека.

Прием 23. «Действуйте!»

Призыв к действию – это удивительно сильный инструмент, воодушевляющий и вдохновляющий людей на порой кардинальные перемены.

«Предложите нам книгу» – это воззвание на сайте одного очень популярного делового издательства сподвигло не одного успешного автора предложить ему свои рукописи, многие из которых обеспечили этому издательству успех и повысили его престиж. Более того, эта фраза побуждает авторов не только предлагать, но и создавать книги специально для данного издательства, учитывая его пожелания.

Призыв к действию поистине творит чудеса мотивации.

Отдел маркетинга одной крупной компании, состоящий из квалифицированных профессионалов, крайне уверенных в себе и не желавших признавать ничей авторитет, отвергал всех руководителей, которых им пыталась предложить компания. После ухода их изначального руководителя, кого бы ни ставили во главе этого отдела на его место, новый руководитель терпел полное фиаско, когда пытался установить в отделе собственные правила, касающиеся порядка работы и трудовой дисциплины. Каждый из принятых на данную должность руководителей сумел продержаться на ней не дольше двух месяцев, а затем строптивый и самоуверенный коллектив буквально выживал нового начальника, в буквальном смысле отказываясь «плясать под его дудку».

И только одному руководителю удалось не только удержаться в этом коллективе, но и стать для них признанным руководителем. А все дело в том, что когда он услышал их строптивое: «Мы не собираемся выполнять ваши дурацкие правила!», его ответ был краток и прост:

– Не собираетесь? О’кей! Предложите мне свои!

Такой ответ произвел на непокорных маркетологов столь сильное и позитивное впечатление, что они с интересом переглянулись и предложили несколько своих правил, которые, к слову, совпадали с правилами, предложенными самим руководителем, только были сформулированы другими словами. Однако после того как они сами поработали над формулировкой этих правил и эти правила были приняты их новым руководителем, сработали два безотказных психологических механизма мотивации:

1. То, что сам проинициировал, сам и выполняю. В данном случае они загорелись выполнять правила, которые сами и сформулировали.

2. Тот, кто принял мои правила, – член моей команды. В данном случае новый руководитель, принявший и одобривший мнение и правила коллектива, был сразу же и безоговорочно принят ими в свою команду.

Глагол – это уникальная часть речи, которая творит чудеса мотивации, потому что стимулирует людей к действию. Глагол в повелительном наклонении, типа «сделай», имеет двойную силу влияния, потому что практически программирует наших собеседников на действия в заданном направлении. Используйте глаголы повелительного наклонения для быстрой мотивации ваших оппонентов.

Прием «Действуйте!» – это активизирующий способ мотивации, потому что именно глаголы в повелительном наклонении стимулируют людей к активным изменениям и действиям.

Прием 24. Драматизация

В одном коллективе, в котором мне довелось однажды работать, был очень жесткий руководитель, которого все боялись. При этом среди его подчиненных была одна уникальная сотрудница, которую боялся он сам. Если все сотрудники всегда исполняли его приказания, то сам он практически всегда исполнял желания и просьбы этой самой сотрудницы. Для всех нас было абсолютной загадкой, что же она такого говорила этому «неумолимому начальнику», после чего он безропотно следовал всем ее пожеланиям. Им даже пытались приписывать близкие отношения, но это оказалось далеким от истины. Как потом выяснилось, она брала его совершенно другим.

Когда он вызывал ее к себе и начинал привычную для себя форму воздействия на своего подчиненного – жесткое давление, она быстро вытаскивала из кармана носовой платок и пускала тихую, но обильную слезу со словами робкого извинения:

– Ой, не обращайте внимания: когда вы говорите, я всегда плачу! Продолжайте, пожалуйста.

Ни слова упрека или критики гневливого руководителя! Только слезы ручьем и просьба не обращать на них внимание.

Это ее поведение настолько обескураживало нашего руководителя, что он предпочитал оставить ее в покое и, более того, выполнить ее пожелания вместо того, чтобы быть свидетелем ее не к месту трогательных слез.

Возможно, вас это удивит, но подобные действия, будучи весьма успешными, также относятся к жанру мотивации и называются «мотивация драматизацией».

Напомним, что драма – это жанр литературы, изображающий жизненные события в стиле острого конфликта с соответствующими эмоциями, событиями и ролями. Именно драма является основой для сценических спектаклей и шоу, призванных производить впечатление на публику. Поэтому жанр «драма» является уникальным средством воздействия на эмоции и установки людей.

Драматизация в мотивации – это воспроизведение конкретной жизненной ситуации с демонстрацией и провокацией эмоций «здесь-и-сейчас».

В некоторых случаях именно драматизация как средство мотивации – с ее эмоциональностью, выразительностью и силой воздействия – является единственным возможным инструментом влияния на другого человека.

В приведенном выше примере мы можем отметить следующие признаки драматизации: разыгрывание проблемной эмоциональной ситуации в реальном времени «здесь-и-сейчас» – через плач сотрудницы, вызов у руководителя ответного сопереживания, чувства вины и, соответственно, – страха перед самим поведением данной сотрудницы и его повторениями. Именно данное неконтролируемое руководителем эмоциональное состояние и послужило в данном случае причиной его реакции на поведение сотрудницы – обеспечение удовлетворения ее требований и пожеланий. Именно в подобном эмоциональном влиянии – отличительная особенность драматизации как инструмента мотивации.

Прием «Драматизация» заключается в разыгрывании сценической ситуации «здесь-и-сейчас» через погружение в эмоции.

Прием 25. «Как это сделать?»

Есть одно волшебное вопросительное слово, которое удивительным образом мотивирует людей буквально «все бросить и начать нам помогать». Это слово – «как».

Одному совершенно обыкновенному рядовому человеку «с улицы» нужно было срочно попасть на прием к высокопоставленному должностному лицу государственного масштаба. К этому должностному лицу никого не пускала его секретарь. Часы приема у него были ограничены, и перед нашим «человеком с улицы» была очередь. Он понимал, что шансы его попасть на этот важный прием минимальны. Просить секретаря «Пропустите, мне очень надо!» – значит вызывать ее гнев и впасть в немилость. Пытаться аргументировать, почему именно его и именно сейчас необходимо пропустить, – значит вызывать еще большее непонимание и раздражение. Что же делать? Внезапно его интуиция подсказала совершенно неожиданный для него оборот речи.

Он обратился к секретарю с вопросом:

– Добрый день. Помогите мне, пожалуйста. Я должен попасть к Ивану Сергеевичу прямо сейчас. Как мне это сделать?

В ответ случилось непредвиденное!

– Он вообще-то занят. Хотя, подождите, я узнаю.

Она выяснила, что у руководителя есть пара минут для незапланированной встречи с «человеком из народа»! Нашего «героя с улицы» приняли, и он имел совершенно неожиданное счастье – решить свой вопрос!

Мотивирующая сила слова «как» в сочетании с просьбой «помогите мне, пожалуйста» творит чудеса, пробивая самые глухие стены и открывая самые крепко запертые двери. Любая просьба о помощи, сформулированная в виде вопроса со словом «как», в подавляющем большинстве случаев оказывается удовлетворенной.

Слово «как» ставит перед нашим собеседником профессиональный вопрос, автоматически наделяя его экспертной властью. Такая власть дает ему весьма приятное ощущение собственной силы и реальной возможности самореализоваться, помогая другому.

Если вы хотите замотивировать человека помочь вам или сделать для вас что-либо, просто спросите его: «Как мне этого достичь?» Иногда можно добавить просьбу: «Помогите мне, пожалуйста! Проконсультируйте меня, пожалуйста! Посодействуйте мне, пожалуйста!»

Прием 26. «Признаю свою ошибку…»

Периодически всем нам встречаются собеседники, которые ведут себя деструктивно по отношению к нам. Например, они обвиняют нас в чем-либо, пытаются «вывести на чистую воду», критикуют, обличают, подозревают в чем-либо. Мы подолгу мучаемся в разговоре с ними, то оправдываясь, то сопротивляясь им. Ни в первом, ни во втором случае нам не удается изменить их стиль общения с нами и негативное мнение о нас. Запомните: оправдание и встречное нападение на оппонента никогда не могут стать его мотивацией. Скорее, эти два стиля общения являются антимотивацией, потому что имеют прямо противоположный эффект: они усиливают неприятие, сопротивление и враждебность к нам любых собеседников и оппонентов.

Одна крупная торговая компания в течение долгих лет пользовалась услугами только одного рекламного агентства, даже не пытаясь прибегать к помощи других. И это притом, что другие рекламные агентства были и успешнее, и солиднее, и считались более профессиональными, нежели агентство – партнер данной торговой компании. Многие предлагали этой компании гораздо более продвинутые услуги и порой более экономичные условия, но торговая компания даже не рассматривала данные предложения, упрямо продолжая пользоваться услугами своего любимого рекламного агентства.

– Почему вы работаете только с данным агентством? Разве они самые лучшие сейчас на этом рынке? – однажды поинтересовалась я у директора торговой компании.

Его ответ меня потряс!

– Они не самые лучшие. Они единственные! – ответил директор.

– Что вы имеете в виду? – удивилась я.

– Я сейчас вам поясню, – охотно ответил директор. – Когда другие рекламные агентства допускали те или иные недочеты в своей работе для нас, то в ответ на нашу критику в их адрес они или доказывали свою правоту, или объясняли почему у них не получилось выполнить наши пожелания. А это рекламное агентство ничего нам не доказывало и не объясняло. Они отвечали нам: «Спасибо, что вы указали нам нашу ошибку!» – и мгновенно исправляли ее. Ошибки допускают все. И только признают и исправляют их именно те, с кем стоит иметь дело.

Признание своей ошибки и недочета – это сильный мотиватор, позволяющий мгновенно «разворачивать к себе лицом» тех, кто до этого «отвернулся от нас».

Все мы когда-либо сталкиваемся с ситуацией критики, обличения наших недостатков, упреков в наш адрес и прочих выражений негативного отношения. Принять критику с благодарностью и признать свою ошибку – самый эффективный способ «развернуть к себе лицом» самого критически настроенного оппонента. «Признаю свою ошибку» – отличный речевой прием.

Прием 27. «Вам это удалось!»

Еще один успешный прием переадресации негативного посыла нашего собеседника в конструктивное русло – фраза «Вам это удалось».

Словесное нападение как попытка поставить собеседника в неловкую ситуацию – довольно частый ход со стороны наших оппонентов, цель которого – не только поставить нас на место, но и проверить на прочность.

Однажды одну немолодую даму на встрече спросили:

– Послушайте, сколько вам лет?

В ответ она не растерялась и ответила:

– Этим вопросом можно смутить человека. И вам это удалось. Я испытываю неловкость, потому что не хотела бы говорить на эту тему. Можно, я предложу вам другую тему для обсуждения?

Больше ее никто не спрашивал о возрасте, и тема была закрыта.

Когда мы даем понять нашему оппоненту, что ему «удалось» достичь его самой неоднозначной цели, он успокаивается. В этот момент наш собеседник осознает, что мы поняли его намерение, приняли его, не обиделись, и его цель достигнута. В этом случае ему перестает быть интересно задавать нам неконструктивные вопросы или делать неоднозначные предложения.

– Все беды в нашей жизни из-за таких, как вы! – такой упрек был высказан однажды моему знакомому.

Его ответ мгновенно устранил развивающийся конфликт и снял напряжение. Ответ был следующим:

– О’кей. Вы захотели меня обвинить, и вы меня обвинили. Вам это отлично удалось. Разрешите теперь мне высказать мою точку зрения?

Фразой «вам это удалось» мы как бы принимаем некий «поток энергии», направленный на нас, а затем переадресуем этот поток в другое – конструктивное – русло.

Прием «Вам это удалось!» – отличный обезоруживающий прием в ответ на критику. Этим психологическим ходом мы располагаем собеседника к себе и мотивируем его принимать нас такими, какие мы есть.

Прием 28. «Эффект пальмы»

Однажды меня как тренера-консультанта попросили провести супервизорское сопровождение препродажных переговоров торгового представителя компании, поставлявшей пылесосы. Причиной этой просьбы был повторяющийся неуспех при попытках предложить пылесосы в крупные торговые розничные точки. Мы приехали в торговую галерею к потенциальному клиенту. Нас встретил весьма самодовольный директор, сидевший в огромном кабинете под весьма экзотически выглядящей развесистой пальмой.

Сначала мой торговый представитель попытался завязать беседу по старинке:

– Здравствуйте. Мы представляем компанию, занимающуюся поставками уникальных, очень качественных и надежных пылесосов. Вы наверняка слышали о нас?

– Не слышал и слышать не хочу! – отрезал директор, покривившись.

Встреча обещала завершиться так же быстро, как началась. И тут я позволила себе вмешаться.

– Ой, какая у вас в торговом зале стоит роскошная пальма! Кто же это смог ее вырастить в наших северных краях? – с восторгом поинтересовалась я.

– А, вы заметили? Это я сам вырастил! – неожиданно заулыбался хозяин.

– Потрясающе! Мы бываем во многих местах, но такое чудо видим впервые! – признались мы.

– Да, у меня здесь много есть такого, чем можно удивлять! – еще сильнее расцвел директор

– Удивлять клиентов – это поистине мудрый подход, особенно в нынешних условиях высокой конкуренции! – добавила я.

– Ой, не говорите, конкуренты просто наступают на пятки! Уже и не знаешь, что придумать! – признался мой собеседник.

Далее наша беседа пошла как по маслу. Директор расслабился прямо на глазах, довольно быстро начал нам доверять, потом проникся симпатией и, наконец, с удовольствием согласился стать нашим партнером. Все дело в том, что я нашла предмет, который его по-настоящему интересовал и был результатом его успешных трудов, которым он гордился. Я называю такой предмет ПОЗ, или предмет особой значимости человека. Когда мы находим так называемый ПОЗ человека и делаем ему комплимент, это вызывает у человека позитивные эмоции и желание общаться с нами, с удовольствием рассказывая о своем ПОЗе. Это вовлекает нашего оппонента в беседу и располагает к нам, тем самым мотивируя принимать нашу позицию.

Прием «Эффект пальмы» заключается в том, чтобы заметить предмет особой значимости нашего собеседника и искренне сделать комплимент ему, подчеркнув уникальные индивидуальные особенности этого предмета. Этот прием очень располагает и мотивирует наших собеседников и оппонентов.

Прием 29. Шутка и игра

Все мы помним искрометный эпизод из фильма «День сурка», когда главный герой, желая как-то поскорее закончить череду постоянно повторяющихся «дней сурка», едва не попадает под поезд и создает аварийные ситуации, но, так и оставшись в живых, внезапно останавливается полицией. Полицейский вырастает перед его разбитой машиной и угрожающе стучит в оконное стекло. Герой медленно опускает стекло и обращается к полицейскому со следующей неожиданной просьбой:

– Три чизбургера, три большие порции картошки, два шоколадных коктейля и одну кока-колу. А… блинчики есть?

На что наш герой замотивировал полицейского, в фильме не говорится, потому что по сюжету герой на следующее утро просыпается в одном и том же «дне сурка». Однако обращение героя – типичный пример довольно шуточной и остроумной подмены ролей, когда человеку, выступавшему в роли полицейского, внезапно предлагают роль официанта в Макдоналдсе.

Данный прием – неожиданно предложить нашему собеседнику другую роль – именно ту, которую вы хотите, чтобы он играл для вас. Для этого – несколькими словами предложить новый контекст вашего общения.

Однажды мы были приглашены на торжественное открытие нового бизнес-центра. Наши партнеры пригласили нас устно, но когда мы подъехали к входу, выяснилось, что впускают только по специальным приглашениям, которых у нас не было. Два дюжих охранника смотрели на нас подозрительно, и было видно, что они готовятся нас не пустить. Они грозно взирали на нас, ожидая просьб и оправданий. Но их не последовало.

– Здравствуйте! – звонко и улыбчиво поприветствовал их мой спутник – хоть и не очень презентабельный, но довольно активный и бойкий деловой человек. – Спасибо за приглашение! Какой у вас здесь роскошный дворец! Ну, ведите, показывайте, что у вас тут есть интересного!

Охранники открыли рты, а вместе с ними и двери перед нами. Один из них внезапно превратился в радушного хозяина, принимающего гостей, и провел нас в здание без пропусков, по дороге на правах местного экскурсовода показывая все интересные детали нового пространства.

Мы предложили в шутку, играючи, охранникам новую роль, более удобную для нас, – радушных хозяев-экскурсоводов. Они согласились на нее, потому что она показалась им также более привлекательной и интересной.

Предложение новой роли, более привлекательной для нашего собеседника, это тоже довольно удачная форма быстрой словесной мотивации в операционном менеджменте.

Прием шутки и игры невероятно мотивирует наших собеседников. Важно применять этот прием в подходящих условиях – с артистически настроенным собеседником.

Прием 30. «Представьте себе, что это уже произошло»

Один профессиональный бизнес-консультант заслужил репутацию «Гуру организационных изменений». Его всегда приглашают в качестве помощника для руководства компанией в деле управления изменениями в организациях. Ему удается буквально «поднимать из руин кризиса» самых безнадежных игроков рынка. Причем он справляется с такими безнадежными «жертвами изменений», с которыми не справляются бизнес-консультанты мировой величины. Все конкуренты буквально кусали себе локти и недоумевали, что же такого делает этот консультант со своими клиентами. Особые, никому больше не известные финансово-стратегические решения? Уникальные приемы стратегического менеджмента?

Все оказалось до смешного просто!

Все, что делал особенного наш уникальный консультант, – приходя в кабинет руководителя компании, дрожащего от страха перед надвигающимися переменами, он говорил ему свою коронную фразу:

– Представьте себе, что это уже произошло. Все самые страшные изменения случились. Давайте их перечислим. Что же произошло?

Его собеседник в ответ перечислял все предполагаемые им перемены. В процессе перечисления руководитель вдруг осознавал, что когда принимаешь, что изменения уже свершились, они оказываются не столь пугающими.

– А теперь давайте подумаем, что мы с вами конкретно предпринимаем в этой ситуации уже произошедших перемен.

Это предложение стимулировало руководителя окончательно переключиться с деструктивных эмоций на планирование конкретных шагов по конструктивному разрешению ситуации.

Таким образом, в один-два речевых приема консультант превращал испуганную жертву в мудрого руководителя, спокойно принимающего происходящие перемены и формирующего конструктивную стратегию действий в новых условиях.

«Ваше величество, представьте себе, что это уже произошло» – этими словами, обращенными первым министром или советником к своему королю, были предотвращены многие скоропалительные решения и необдуманные поступки, угрожающие политическим крахом не одному государству. Волшебная фраза, после которой человек учится принимать любую, даже самую сложную, ситуацию и планировать свои конструктивные действия в ней.

Прием «Представьте себе, что это уже произошло» стимулирует нашего собеседника к принятию угрожающей ситуации и продуктивным действиям в сложившихся обстоятельствах.

Глава 4
Вовлечение – сильнейший инструмент мотивации

Прием 31. Помогите, пожалуйста!

Женщин, которые пользовались успехом у мужчин, сравнили с женщинами, которые успехом не пользовались. Выяснилось, что первые отличаются от вторых вовсе не красотой, сексуальностью или особой коммуникабельностью (как принято считать). Оказывается, что главным отличием первых от вторых является привычка просить мужчин о помощи! Да! Да! Оказывается, умение искренне просить о помощи является серьезным мотиватором для мужчин, повышающим в их глазах женскую привлекательность. Мужчины приглашали на первое свидание и предлагали развитие отношений именно тем женщинам, которые просили их о помощи по тому или иному вопросу.

– Когда меня просят о помощи, я чувствую себя настоящим мужчиной: сильным, компетентным и способным на многое. Когда о помощи просит женщина, сразу же хочется ее защитить. Я чувствую себя нужным рядом с такой женщиной, – признавались мужчины.

Мы наделяем силой того, кого просим о помощи. Мы как бы говорим ему:

– Ты такой сильный! Я в тебя верю!

Этот посыл, как никакой другой, мотивирует и стимулирует нашего собеседника, располагая его к нам и делая нашим союзником и другом.

– Проконсультируйте меня, пожалуйста! – это еще один вариант просьбы о помощи, который мотивирует.

– Проконсультируйте меня, пожалуйста! – этой фразой мы мотивируем человека быть нам полезным.

– Можно с вами посоветоваться? – именно этот вопрос очень помогает подчиненному расположить к себе начальника, для которого важен его авторитет в глазах подчиненных.

Этот вопрос заставляет людей мобилизоваться и сделать все, чего мы от них ждем.

Прием «Помогите мне, пожалуйста!» – отличный мотиватор для тех из наших собеседников, которые любят чувствовать себя в роли покровителей и оказывать помощь другим.

Прием 32. Вау-эффект

Удивление – искреннее, позитивное, яркое – отличный переключатель внимания с негатива на позитив и мотивация к продуктивному и радостному общению.

– Кто вы такие? Я вас не знаю! – закричал один высокопоставленный руководитель, увидев в дверях своего кабинета незнакомых людей.

– О, какой вы изумительный руководитель! Какой у вас фантастический порядок в офисе! И как все активно трудятся! Мы видим такое впервые! – неожиданно ответили гости.

Руководитель растерялся, но нападать перестал. Он смягчился.

– У вас что, назначена встреча со мной? – спросил он уже гораздо более спокойно и доброжелательно.

Далее контакт состоялся, и беседа пошла как по маслу.

Искреннее восхищение-удивление смягчает самого агрессивного оппонента и располагает к себе самого недовольного скептика.

Важно, чтобы ваше удивление было искренним, радостным и эмоциональным, чтобы оно по энергетике и силе воздействия было сильнее обращения вашего оппонента настолько, чтобы сразу же переключить его внимание и заразить позитивом.

Желательно, чтобы это удивление выражало восхищение по поводу вашего оппонента: это усилит его позитивную мотивацию по отношению к вам.

– Я вас ненавижу! – кричит нам разгневанный оппонент.

– Вау, как вы прекрасны в гневе! Какая у вас энергетика! Какой задор! Я боюсь быть убитым на месте, и только ваше обаяние делает меня вашим поклонником и искренним слугой! Я ваш навеки! – этой сильной тирадой удивленного восторга мы не только останавливаем гнев нашего собеседника, но и превращаем его из врага в союзника.

Удивление и восторг – это силовые формы общения, которые щедро одаривают энергией любого нашего собеседника, располагая его к нам.

Прием 33. Научите меня…

Наделение собеседника силой, в данном случае экспертной властью, – один из самых сильных приемов его мотивации.

– Никого не пропущу без пропуска! – кричала всем посетителям «железная тетя Зина» – неприступная консьержка одного бизнес-центра, от строгости которой страдали все гости этого бизнес-центра. Стоило забыть пропуск – и тебя не пускают на работу, даже несмотря на то, что ты работаешь здесь уже 10 лет и тебя все знают в лицо!

На нее пытались воздействовать самыми разными методами: и просили, и умоляли, и ругались, и угрожали пожаловаться руководству, и даже проклинали (самые эмоциональные из гостей). Но все уловки были напрасны: «железная тетя Зина» не пропустила однажды даже самого директора бизнес-центра, когда он забыл свой пропуск.

Только одна просьба пропустить однажды сработала. Она прозвучала из уст совершенно неприметного курьера:

– Научите меня так всеми управлять! Если бы наше правительство так же управляло страной, как вы – этим бизнес-центром, в нашей стране был бы порядок!

Тетя Зина расцвела! Наконец-то, вместо того чтобы ругать ее, хоть кто-то не просто ее похвалил, «превознес», но и попросил научить своему искусству влиять на людей! Это было именно то, чего ей не хватало больше всего в жизни – уважения, признания, авторитетности и статуса! Она дала несколько советов и наставлений похвалившему ее курьеру и… вы не поверите! Впервые в жизни пропустила его в бизнес-центр без пропуска!

– Научите меня так же успешно вести переговоры с клиентами! – попросил однажды своего оппонента в переговорах один продавец, и этой просьбой он замотивировал своих оппонентов подписать с ним контракт.

Если вы видите перед собой человека, для которого важно самоутверждение и которому не хватает авторитета, за который он борется, похвалите его и попросите научить тому, что он сам хорошо умеет.

Прием 34. Не дождутся!

Существуют так называемые негативисты, или «люди-нет». Они терпеть не могут комплименты и позитив, считая их неискренними и не доверяя людям, которые обращаются к ним со слишком позитивными высказываниями. Мотивировать таких людей лучше через негатив – критику, отрицание, «игровой конфликт».

В одном коллективе работал очень профессиональный сотрудник, но был у него один существенный недостаток: ленился делать новые проекты. Наступил момент, когда делать новый проект стало необходимо. Руководитель сумел замотивировать этого сотрудника следующим образом:

– Иван, наши конкуренты наступают нам на пятки! Они считают, что мы у них в кармане! Как вы считаете, должны ли мы им уступать?

– Не дождутся! – резко ответил сотрудник-негативист.

– Точно, давайте их «сделаем»! – ответно предложил начальник.

Такой призыв реально замотивировал сотрудника-негативиста, и он действительно начал работать «за десятерых» и в считаные сроки сделал проект лучше, чем когда-либо.

Фраза «Не дождетесь!» – это прекрасное отражение внутреннего намерения негативиста – не столько помочь, сколько помешать кому-либо в чем-либо. Это намерение можно использовать в конструктивном русле – предложив ему побороться с противником и не дать противнику победить.

«Всех победим! Всем покажем, где раки зимуют!» – именно этот лозунг помог воспитателю превратить шайку малолетних преступников в сплоченную бригаду по строительству железной дороги в Сибири, которая должна была доказать, что сильнее и круче другой бригады, состоящей из местных деревенских жителей. Бригада заключенных блестяще справилась с задачей, опередила всех остальных строителей, получила вознаграждение и заслужила звание настоящих профессионалов.

Прием «Не дождутся!» очень эффективно активизирует силу оппонента, стимулируя его проявить себя и победить.

Прием 35. Все авторитеты делают так…

«Так говорил Заратустра» – успех данного произведения Ницше не случаен. Его причина – в том числе и в авторитете великого жреца и пророка. Авторитет и имидж бывают очень сильными мотиваторами для всех нас. Именно поэтому ссылка на тех, кто авторитетен для нашего оппонента, может быть эффективнее тысячи других аргументов.

Сила авторитета издревле была великим мотиватором.

Один китайский император был знаменит тем, что он всегда выигрывал любое сражение. Однажды на его провинцию напало войско, в десять раз превышающее численностью его войско.

Приближенные императора схватились за головы.

– Они нас разгромят! Что же нам делать? – повторяли они и метались из угла в угол.

Все ждали, что скажет император. А он не сказал ничего, только вышел и сел высоко на крепостной стене – так, что его было видно всем, и закрыл глаза.

– Император сошел с ума! Враги уничтожат нас! – испугались подданные.

Прошел час, другой, третий, а император все сидел на своем месте, не шелохнувшись.

Увидев, что император враждебного им народа сидит на крепостной стене, закрыв глаза, напавшие испугались и… ушли, так и не совершив нападения!

«Если такой великий и непобедимый воевода может позволить себе спокойно сидеть на крепостной стене, когда враги штурмуют его город, это значит, он уже подготовил против нас что-то страшное, и у нас нет шансов, – решили предводители напавшего войска. – Не будем связываться с ним. Уходим!»

Так мотивация авторитетом сотворила чудо – предотвратила серьезную войну!

Прием «Все авторитеты делают так!» мотивирует наших собеседников изменять свою точку зрения и поведение в соответствии с опытом, который является для них авторитетным.

Прием 36. Мы с вами одной крови!

«Мы с тобой одной крови – ты и я!» – сказал Маугли зверю и стал его лучшим другом.

Подчеркивание общности, единства, похожести с нашим оппонентом является очень сильным приемом его мотивации, особенно если для оппонента значимы позитивные отношения, взаимопонимание и похожесть.

Во времена глубокого Средневековья во время казни было хорошим тоном дарить свое распятие или крест своему палачу. Получив такой дар, палач становился «братом во Христе» и мог пощадить того, кого должен был казнить. Этот священный подарок как бы говорил: «мы с тобой – братья во Христе», мы с тобой одной крови.

– Вы мне очень близки! Мы с вами так похожи! – сказал однажды своему критику один писатель. – Ты – такая же рабочая лошадка, как и я: все пишешь и пишешь. Только я пишу романы, а ты – критические статьи. Но оба мы пашем от зари до зари!

Это обращение подружило критика с писателем, и критик перестал писать на своего друга гневные разоблачительные статьи.

Люди тянутся к тем, кто на них хоть чем-то похож. Сознательно или бессознательно мы ищем близких нам людей, с которыми можно объединиться и обменяться похожими взглядами на жизнь, а также найти их поддержку и понимание. Именно эта потребность позволяет нам мотивировать друг друга подчеркиванием похожести и обозначением общего – того, что нас объединяет.

Прием «Мы с вами одной крови» действует через радостное признание общности и схожести с собеседником.

Прием 37. Хотите, я раскрою вам один секрет? Строго между нами!

Этот прием особенно эффективен для мотивации людей-контролеров, которым важно быть в курсе всех событий и контролировать всю информацию. Обычно такие люди недоверчивы, жестки, требовательны и властны. Они подозрительно относятся ко всему новому, недоверчивы и задают много проверяющих вопросов. Они сидят в своих кабинетах и, словно пауки, плетут паутины властных структур, интриг и «подковерных войн». И вдруг являемся мы и произносим: «Хотите, я открою вам один секрет? Строго между нами!» Такая возможность очень подкупает, завораживает и мотивирует людей этого типа. Вне зависимости от того, насколько «раскрытый вами секрет» значим для них, они будут очень рады, что получили «секретную информацию лично».

– Вы пришли морочить мне голову! Я вам не верю! – сказал на переговорах один руководитель высокого ранга.

– Хотите, я раскрою вам один секрет? Строго между нами! – заговорщически ответил его собеседник – торговый представитель, явившийся добиваться договоренности о сотрудничестве.

– Ну, раскрывайте! Что там у вас такого? – заинтересовался руководитель в ответ.

Подобная заинтересованность вполне закономерна, и данный прием весьма эффективен для людей, стремящихся к власти, контролю и владению эксклюзивной информацией.

Прием «Хотите, я раскрою вам один секрет?» заключается в демонстрации нашему собеседнику готовности делиться важной и, возможно, секретной информацией, что так значимо и почетно для нашего собеседника.

Прием 38. Я хочу вам помочь!

Одна компания-поставщик однажды стремительно теряла очень крупного клиента. Он был категорически недоволен уровнем сервиса, потому что его подвели слишком поздними поставками.

– Из-за вас я теряю деньги! Вы не поставили мне товар в срок! – кричал он, настаивая на прекращении сотрудничества. Представители компании-поставщика пытались объяснить объективные причины опоздания поставок и уговорить продолжать сотрудничество. Но клиент категорически возражал и не хотел ничего слушать. Дело спас директор по логистике, который подошел к обиженному клиенту со словами:

– Михаил, я очень хочу вам помочь! Позвольте, я лично займусь вашим вопросом и все улажу!

Эти слова заставили клиента успокоиться и начать конструктивное разрешение возникшей проблемы.

Предложение помощи и взятие на себя ответственности за благополучное разрешение проблемной ситуации колоссально мотивируют недовольного и растерявшегося человека переключиться на того, кто эту помощь предлагает, и поменять свой стиль поведения.

Прием «Я хочу вам помочь» особенно эффективен в работе с недовольными клиентами и людьми, находящимися в состоянии обиды.

В ответ на любой упрек и недовольство со стороны собеседника можно сказать ему:

– Я хочу вам помочь! Разрешите мне вам помочь! – и вы увидите, как состояние вашего оппонента изменится с негативного на доверяющее и заинтересованное.

Прием 39. Спасибо вам, что вы сделали все, что могли!

– Я ничем не могу вам помочь! – кричит нам секретарь, которую мы просим пропустить нас к руководителю. – Он сейчас занят!

– Мария, вы и так сделали все, что могли! – отвечаем мы ей.

В ответ она удивляется:

– Да что вы, я вообще ничего для вас не сделала! – и тут же предлагает: – Ну, давайте я попробую пропустить вас к нему после обеда!

Внезапно секретарь делает нам очень выгодное для нас предложение и действительно после обеда сразу же организует нам встречу с боссом.

Что подтолкнуло ее к этому? Внезапно возникшее побуждение сделать что-то для нас. Почему оно возникло? Потому что мы как бы поблагодарили ее за «то малое, что она для нас уже сделала». Это часто провоцирует в человеке чувство вины за то, что «сделано недостаточно», и стимулирует человека стараться сделать для нас еще больше.

Словами «благодарю вас за все, что вы для нас сделали» можно буквально из ничего создать желание человека нам помогать и покровительствовать.

В одной компании генеральный директор считался очень жадным, потому что он практически никогда никому не выплачивал премию в благодарность за хорошую работу. Только один отдел регулярно получал от него премии – отдел маркетинга. Остальные отделы, включая отдел продаж, оставались невознагражденными. Причина оказалась простой. Оказывается, в отличие от руководителей других отделов, обращавшихся к генеральному с упреками и претензиями, директор отдела маркетинга всегда говорил ему:

– Сергей Петрович, вы так многое делаете для нас! Большое вам спасибо!

Генеральный испытывал некое чувство вины, что делает недостаточно, и старался «благодарить» такого благодарного и хорошего директора отдела маркетинга и его отдел. Интересно, что при этом генеральный считал отдел маркетинга самым продуктивным в компании, а его директора – самым мудрым и толковым руководителем. Возможно, так оно и было, ведь руководитель отдела маркетинга как минимум умел грамотно мотивировать и добиваться своего.

Прием «Спасибо вам, вы сделали все, что смогли!» активизирует в наших собеседниках желание «быть лучше», делать «что-то хорошее» и действительно удовлетворять наши просьбы.

Прием 40. Вы победили!

Этот прием используют многие коммерческие структуры, чтобы заманить к себе клиентов.

– Поздравляю вас! Вы победили в нашем конкурсе и выиграли приз! – торжественным голосом заявляет представитель компании.

Неискушенный собеседник радуется, искренне поверив в то, что «наконец-то ему начинает везти в этой жизни», потому что он, сам того не подозревая, участвовал в конкурсе и выиграл приз, деньги или какой-нибудь подарок. Человек радуется и соглашается на дальнейшие взаимоотношения с теми, кто сделал его победителем и призером. Мотивация состоялась!

– Вы победили! Вам удалось нас убедить! Мы готовы пойти на уступки для вас, – этот аргумент партнеров по переговорам стал ключевым для того, чтобы добиться согласия оппонентов на дальнейшее сотрудничество.

Партнер по переговорам, довольный своей признанной «победой» и тем, что он оказался на высоте, всецело готов к дальнейшему сотрудничеству. При этом уступки могут быть незначительными, а выигрыш минимальным, но очень мотивирует сам факт признания успеха и предложения выгод.

– Вы – победитель, и поэтому вам можно все! – именно этими словами один спортивный клуб сумел привязать к себе одного очень успешного футболиста – чемпиона мира, победившего во многих соревнованиях.

Другие клубы, предлагавшие чемпиону более выгодные финансовые условия, были отвергнуты в пользу клуба, постоянно напоминавшего спортсмену о том, что он – победитель.

Прием «Вы победили!» буквально приподнимает нашего собеседника, возвышая в том числе в его собственных глазах. Особенно данный прием эффективен с собеседниками, нуждающимися в повышении самооценки и настроения.

Глава 5
Новизна – секрет успешного влияния

Прием 41. Знаете, что вам сейчас помогло бы больше всего?

Иногда для мотивации нашего собеседника очень эффективно принять роль его помощника и эксперта в той области, где ему нужны помощь и поддержка.

Один новичок пришел в давно сформированный коллектив и сумел за считаное время стать в этом коллективе авторитетным лидером. Позднее его даже выдвинули на должность руководителя. Все это – благодаря его экспертной позиции и постоянному стремлению всем помочь, которые проявлялись во фразе: «Знаете, что вам сейчас поможет больше всего?»

Собеседники начинали с интересом ожидать его предложений. Он уверенно и профессионально давал определенные рекомендации и советы, которые были довольно конструктивны. Даже если эти советы и не выполнялись, то к ним однозначно прислушивались. В результате у коллектива выработалась привычка прислушиваться к этому человеку и ценить его экспертные рекомендации. Так он создал себе репутацию авторитета, с которым стоит советоваться и к которому нужно прислушиваться. В результате он стал лидером в этом коллективе.

– Знаете, что вам сейчас помогло бы больше всего? – спросил однажды незнакомец у одного неудачливого кандидата в президенты.

– Нет, не знаю, – удивился кандидат.

– Удачно скроенный костюм! – ответил незнакомец, с доброжелательной критичностью глядя на короткие брюки и мешковатый пиджак своего собеседника.

Позднее незнакомец пошил политику фантастически удачный стильный костюм, в котором этот кандидат выиграл на выборах и стал президентом, превратив незнакомца из неудачливого портного в крупнейшего кутюрье с мировым именем.

Знаете, что вам помогло бы в мотивации больше всего? Умение своевременно задавать подходящий мотивирующий вопрос, превращающий вас в авторитетного эксперта и профессионала в глазах вашего собеседника.

Прием «Знаете, что вам сейчас помогло бы больше всего?» – это эффективная мотивирующая фраза, которая является началом убеждающей речи, цель которой – изменить подход к жизни и, возможно, даже судьбу нашего собеседника.

Прием 42. Переключение внимания с негатива на позитив

Многочисленные исследования и наблюдения за динамикой заинтересованности людей показали, что негативные эмоции снижают уровень заинтересованности человека в чем бы то ни было. Повышение настроения всегда усиливает степень мотивации человека.

Именно поэтому, для того чтобы добиться от потенциального партнера согласия на сделку, коммерсанты зачастую приглашают друг друга в рестораны и бани, устраивают праздники и радостные мероприятия.

– У нас для вас подарок!

– Мы хотим порадовать вас нашим новым юмористическим клипом!

– Давайте вместе выпьем кофе!

Эти и другие предложения приятно провести время переключают внимание нашего собеседника с текучки, рутины и, возможно, даже не очень хорошего настроения на удовольствия и приятные впечатления от жизни, которые сразу же поднимают настроение, улучшают физическое состояние человека, усиливают его энергию и повышают вероятность его заинтересованности в нас и предлагаемых нами проектах.

– Как вы добились таких высоких продаж? – спросили одного очень успешного продавца.

– Я предлагаю всем своим клиентам выпить кофе с моими фирменными плюшками! – признался он.

Получение удовольствия и поднятие настроения способствуют повышению мотивации.

Прежде чем мотивировать кого-либо на что-либо, постарайтесь создать для этого человека атмосферу радости, позитива, комфорта и удовольствия.

Прием 43. Цитата, которую помнят и любят

– Давайте быстрее! – торопил однажды менеджера заказчик визиток. – Я хочу получить мои визитки как можно скорее!

– Быстро только кошки родятся! – как говорил Остап Бендер из знаменитого произведения «Двенадцать стульев» Ильфа и Петрова! – ответил заказчику представитель типографии. – Мы же с вами хотим не «кошек», а шедевры, верно? А на шедевры требуется немного больше времени!

Аргумент сработал. Несмотря на всю спешку, клиент согласился еще подождать. Он помнил и любил героев Ильфа и Петрова.

Цитата из известного произведения: книги, кинофильма, анекдота, шоу и даже мультфильма – это очень сильный инструмент мотивации. Ореол популярности, остроумие и яркость известных фраз являются значимым аргументом для тех, кого мы убеждаем. Главное – умело и своевременно подбирать подходящие цитаты. Особенно сильный эффект получается, когда мы цитируем авторов, любимых теми, кого мы мотивируем.

Однажды один психолог – эксперт в области позитивной психологии – выступал перед аудиторией деятелей искусств. Тема выступления была «Позитивное мышление». Поэты, писатели, музыканты и актеры, присутствовавшие в аудитории, к позитивному мышлению и оптимизму изначально относились скептически, так как считали, что негативные эмоции (грусть, страх и гнев) хороши в качестве источника творческого вдохновения. Именно поэтому аудитория была настроена изначально критически.

Но оратора это не смутило. Он начал свое выступление с цитаты из фильма «Тот самый Мюнхгаузен».

– «Улыбайтесь, господа!» – сказал тот самый Мюнхгаузен, гениально сыгранный Олегом Янковским в киношедевре Марка Захарова по пьесе Григория Горина.

Упоминание незабываемого телефильма вкупе с великими именами мастеров сделало свое дело: аудитория заулыбалась, расслабилась и с удовольствием начала внимать рекомендациям по позитивному восприятию и мышлению.

Подбирайте точные и впечатляющие цитаты: одна великая метафора способна произвести впечатление более сильное, нежели множество аргументов.

Используйте больше известных мотивирующих цитат. Ничто так не воодушевляет, как авторитеты великих, воплощенные в точно подобранных цитатах.

Прием 44. Переключение модальности

Человек располагает тремя главными модальностями восприятия мира: зрительным (то, что мы видим), слуховым (то, что мы слышим) и кинестетическим (то, что мы воспринимаем тактильно – на ощупь, обонятельно как запах, а также – на вкус вкусовыми рецепторами). В каждый момент времени каждый из нас фокусирует свое внимание только на одной из этих трех модальностей восприятия. Например, когда мы слушаем музыку, доминирующей является слуховая модальность. Когда мы смотрим в подзорную трубу, наиболее активна наша визуальная модальность. Когда мы выбираем аромат в парфюмерном магазине или проверяем, теплые ли батареи отопления, – все наше внимание сосредоточено на кинестетической модальности.

Для того чтобы замотивировать человека, бывает достаточно сначала подстроиться к его ведущей модальности, а затем – переключить на другую модальность.

Не случайно, чтобы убедить покупателя приобрести тот или иной товар, продавцы сначала рассказывают о нем (слуховая модальность), а затем внезапно дают потрогать на ощупь (кинестетическая модальность). Такая внезапная смена модальности меняет состояние человека, а с ним – и повышает его мотивацию.

Один экскурсовод долго рассказывал туристам о своей экскурсии, приглашая принять в ней участие. Пока он рассказывал, слушатели воспринимали эту идею без особого энтузиазма. Но вдруг экскурсовод внезапно вытащил камушки с исторического места, которому посвящена экскурсия. В этот момент публика воодушевилась. Несмотря на то что это были самые обыкновенные камни, люди с огромным энтузиазмом начали их рассматривать и буквально повалили валом на экскурсию. Внезапная смена модальности восприятия сделала свое мотивирующее дело!

Тот же эффект произошел, когда лектор по такой малопопулярной теме, как правила техники безопасности, добавил в свои лекции слайды с яркими картинками и образцы опасных рабочих инструментов, которые можно было потрогать. Популярность его лекций возросла в разы! Много цветных картинок, кадры из кинофильмов и интересные предметы для ознакомления повысили уровень интереса к преподаваемому предмету.

– Что вы мне предлагаете эти диски! – возмущался один человек в ответ на активность продавца в магазине. – Мне не нужны музыкальные диски!

– Вот послушайте, какая музыка! – предложил продавец и включил музыкальный центр, из которого внезапно полилась мелодия Моцарта.

Покупатель так проникся, что приобрел сразу несколько дисков, причем не только классической музыки.

Внезапная смена модальностей восприятия (визуальной, слуховой, кинестетической) – уникальный инструмент быстрой мотивации. Пользуйтесь им!

Прием 45. Стихи и песни

Это звучит как чудо, но добавление в свою аргументацию стихов и даже песен повышает уровень заинтересованности наших оппонентов и аудитории.

Один оратор по теме «Лидерство» пользовался весьма скромным успехом у аудитории до тех пор, пока однажды не начал свою лекцию со строчек «Песни о буревестнике» Горького.

Встав перед аудиторией, он забасил:

Зал замер от внезапного шока. Никто не ожидал стихов.

Дочитав стихи про буревестника, пингвина и гагар, оратор неожиданно спросил у аудитории, где среди этих героев лидер. После такого интересного вступления лекции данного оратора стали пользоваться огромным успехом.

Другой человек, пытавшийся замотивировать свою жену, приревновавшую его к его друзьям и не отпускавшую на рыбалку, внезапно запел:

Эта нежная лирика Визбора, ставшая гимном всех однолюбов, растопила сердце его жены, и она успокоилась и отпустила мужа с друзьями на рыбалку.

Стихи и песни – это внезапное изменение ритма и мелодии нашей речи, которое сначала удивляет собеседника, затем вызывает его интерес и, наконец, – повышает настроение, даря новую энергию.

Прием 46. Разрыв шаблона

– Я пытаюсь знакомиться на улице с понравившейся девушкой, но ничего не получается! Девушки категорически не хотят знакомиться со мной! – пожаловался один молодой человек своему другу.

Оказалось, что друг знакомится с девушками легко: они сами с удовольствием оставляют ему свои номера телефонов. Видя понравившуюся барышню, этот ловкий юноша вытаскивает из кармана ручку с блокнотом и торжественно объявляет:

– Внимание, девушки, перепись населения! Пожалуйста, продиктуйте ваше имя и контактный телефон!

Что мотивирует девушек оставлять этому парню свои координаты и знакомиться с ним? Неожиданность, оригинальность и остроумие. Сначала подобная тактика вызывает шок, затем смех, а потом – симпатию и интерес к человеку.

Разрыв шаблона – это изменение привычного стереотипного поведения нестандартными действиями или предложениями в привычных и стандартных ситуациях.

– Здравствуйте, соедините меня, пожалуйста, с Дмитрием Сергеевичем! – попросил секретаря рекламный агент, звонящий руководителю, чтобы предложить ему свои услуги.

– Как вас представить? – спросила недоверчивая секретарь.

– Представьте меня красным, распаренным, выходящим из ванной в махровом халате!

Секретарь сначала остолбенела, потом расхохоталась, а потом решила, что это звонит не иначе как близкий друг шефа, да еще и с таким отменным чувством юмора, и сразу же соединила веселого агента со своим руководством.

Конечно же, разрыв шаблона не является универсальным инструментом мотивации и использовать его следует с осторожностью. Если вы чувствуете, что вашему собеседнику скучновато и не хватает юмора и веселых ситуаций, попробуйте применить этот метод, и, возможно, вы получите его одобрение и добьетесь своего.

Используйте в мотивации прием «Разрыв шаблона».

Разрыв шаблона – это изменение привычного стереотипного поведения нестандартными действиями или предложениями в привычных и стандартных ситуациях.

Прием 47. Раз уж мы с вами встретились…

– Мне некогда выслушивать ваши предложения! Я спешу! – этими типичными словами менеджер одной компании отбивался от продавца билетов в театр.

– Да, я понимаю, что вы очень заняты. Но раз уж мы с вами встретились, может быть, вы этим воспользуетесь и узнаете, какие уникальные и недорогие билеты для вас есть у меня?

Этот ответ остановил сопротивление менеджера и спровоцировал его интерес к билетам. Он начал их изучать и даже в итоге приобрел парочку – кстати, самых дорогих.

Прием «раз уж мы с вами встретились» концентрирует внимание собеседника на неком «последнем шансе» ознакомиться с тем, что предлагает мотивирующий. Создается иллюзия «случайного везения встретиться, выпадающего редко, которым если не воспользоваться, то будешь потом жалеть». Именно этот эффект «уникальной встречи» и «единственного шанса» стимулирует очень многих наших оппонентов прислушиваться к нам, принимая нашу точку зрения.

Данный прием помог многим добиться практически невозможного, замотивировав буквально «непробиваемых» собеседников.

Например, один юноша, мечтавший о театральном институте, однажды случайно на улице встретил ректора этого института. Юноша не растерялся и обратился к ректору:

– Здравствуйте, молодой человек! – ректор начал удивленно всматриваться в паренька, силясь узнать в нем одного из своих студентов.

– Такая встреча бывает только один раз в жизни! – внезапно воскликнул юноша. – Раз уж мы с вами встретились, послушайте, пожалуйста, как я читаю Маяковского!

Ректор, сам не зная почему, согласился.

Чтение юноши ему понравилось, но еще больше ректора подкупила сильнейшая мотивация учиться и недюжинная энергия парня. Простой паренек был принят на первый курс театрального института и впоследствии стал одним из величайших артистов.

Не бойтесь использовать прием «раз уж мы с вами встретились». Главное – произносите эти слова искренне, с благодарностью к вашему собеседнику и обещанием ему самых интересных выгод в ответ на его готовность идти вам навстречу.

Прием 48. Быстрая мотивация должна точно попадать в ключевую потребность

Цель мотивации – добиться, чтобы наш оппонент быстро изменил свое настроение, актуальную эмоцию, отношение к обсуждаемому вопросу и, главное, изменил свои намерение и поведение в направлении, которое важно для нас. В результате успешной словесной мотивации наш собеседник должен захотеть взаимодействовать с нами, позитивно относиться к нам и делать то, что мы от него ждем. Если это дебаты – он должен согласиться с нашей позицией. Если переговоры – принять наши условия. Если продажи – захотеть приобрести наш товар. Если это беседа с сотрудником – чтобы он в буквальном смысле замотивировался исполнять предъявляемые к нему требования.

Для достижения всех этих целей словесная мотивация должна на уровне слов удовлетворять ключевую потребность нашего собеседника. Она должна содержать ключевые слова его потребности.

Один очень успешный продюсер пользовался колоссальным успехом у артистов. Многие предлагали ему сотрудничество, но практически все получали отказ. Как вы уже догадались, все они рассказывали ему о том, какие они достойные артисты, и пытались расположить его к себе. Все эти типичные уловки не помогали: наш продюсер считал артистов недостойными, а их манипуляцию для себя неинтересной. Только одному артисту удалось добиться сотрудничества с этим продюсером, и своей цели он достиг одной-единственной фразой:

– Вы сможете заработать на мне огромные деньги. Я вам это обещаю.

«Я понимал, что подобное обещание может оказаться несбыточным, – признавался позднее продюсер. – И тем не менее после этого аргумента я не смог устоять».

Почему продюсер «не смог устоять»? Потому что данная фраза стала настоящим мотиватором: она попала в ключевую потребность продюсера – заработать на ком-нибудь большие деньги. В голове продюсера данная потребность именно так и звучала: «заработать на ком-нибудь», и данный артист вовремя ее уловил, осознал и применил по назначению – в быстрой словесной мотивации продюсера.

Постоянно упражняйтесь в точном определении и четком попадании в ключевые потребности ваших оппонентов! Это очень важно!

Любое ваше общение должно стать мотивирующим для вашего собеседника, а это значит – содержать ключевые слова его потребности.

Быстрая словесная мотивация должна точно попадать в ключевую потребность собеседника (оппонента). Только в этом случае мотивация будет решать свою главную задачу – воздействовать на потребности собеседников.

Прием 49. Мотивация должна быть быстрой и краткой

«Длинная речь так же не продвигает дела, как длинное платье не помогает при ходьбе», – сказал великий Талейран.

Вы заметили, что чем длиннее речь, тем меньше она мотивирует? Это не случайно! Дело в том, что длинные речи расфокусируют внимание слушателей, рассеивают его, в результате чего слушатели отвлекаются, теряют интерес и демотивируются по отношению к речи оратора.

Если вы прослушаете несколько разных речей выступающих, то быстро придете к одному важному выводу. В этом выводе – главный секрет профессиональной убедительности ораторов всех времен и народов. Этот секрет в том, что даже в самой длинной речи мотивирует не вся эта речь, а только одно или несколько слов-мотиваторов.

Обычно из всего 20–40-минутного выступления аудитория запоминает в лучшем случае несколько слов, и эти слова – ключевые слова потребности этой аудитории или их синонимы.

Учитесь говорить коротко. Тренируйтесь быстро мотивировать и влиять на людей своей речью. Произносите только значимые слова. Ставьте себе цель быстро производить на людей впечатление несколькими словами.

Порой бывает достаточно всего одного слова, для того чтобы повернуть вспять целые реки человеческой воли и мотивации.

«На самом деле вы – хорошие, добрые люди, но нужно, чтобы все узнали об этом» – этой фразы, произнесенной перед заключенными в колонии строгого режима, оказалось достаточно, чтобы создать трудовую артель заключенных, которая изготавливала игрушки для детских домов. Впоследствии многие из этих заключенных осознанно покинули криминальную среду и встали на праведный путь порядочных людей.

Быстрая словесная мотивация должна быть краткой. Будьте кратки! Старайтесь обходиться одним-двумя словами! Это очень важный навык, который поможет вам удивительно эффективно влиять на людей.

Прием 50. Мотивация должна быть позитивной для всех

Когда человек в своей речи, пусть даже очень краткой и остроумной, унижает, критикует или высмеивает кого-либо, он всегда проигрывает, потому что его высказывание дискредитирует себя своей неоднозначностью. Поэтому, мотивируя других, произносите всегда позитивные фразы, безобидные для окружающих.

Как бы вас ни привлекали едкие саркастические ответы, помните, что, будучи артистически интересными для вас, они могут ранить вашего оппонента, настроив его против вас.

Понаблюдайте за телевизионными дебатами. Там довольно часто можно слышать колкие оскорбительные реплики и попытки напасть на собеседника. Такие реплики эффективны как эпатажные приемы, привлекательные для зрителей и повышающие рейтинги телепередач за счет остроты разгорающихся конфликтов, но при этом они абсолютно демотивируют оппонентов, превращая их во врагов.

Если вы хотите действительно на что-либо мотивировать вашего собеседника, никогда не делайте следующего:

• не выражайте презрения.

Всегда транслируйте следующие эмоции и идеи:

• принятие собеседника таким, каков он есть

• понимание его позиции и точки зрения

• стремление разобраться в причине той или иной не вполне конструктивной точки зрения вашего оппонента

• симпатию к оппоненту

• стремление помочь и поддержать человека в любом случае

• благодарность за любую точку зрения, даже ту, которая отлична от вашей

• выявление в вашей и его точках зрения не различий, а общего.

Особенно важно следовать этим правилам в ситуациях, когда наш собеседник выражает конфронтацию по отношению к нам или проявляет те или иные формы негативного поведения. Именно в этих случаях важно выразить позитивную и доброжелательную реакцию, и тогда мы мотивируем нашего собеседника быть конструктивным с нами.

– Послушайте, сколько вам лет? – недоверчиво спрашивает наш собеседник, пытаясь сбить нас с конструктивного ритма беседы.

– Не слишком много и не слишком мало! – с улыбкой отвечает успешный переговорщик. – А можно я предложу вам другую тему для беседы?

Обратите внимание: своим ответом собеседник замотивировал к дальнейшему общению своего собеседника. Никакого спора или конфронтации. Только спокойный и доброжелательный диалог. Сначала – краткий общий ответ, а затем – доброжелательное предложение изменить тему беседы, произнесенное в форме деликатного вопроса.

А вот еще более острое «нападение» со стороны оппонента.

– Все беды в нашей жизни из-за таких, как вы! – жестко нападает оппонент.

– Да, в каждом из нас живет злодей, который, увы, не всегда «причиняет» добро. Однако давайте теперь поговорим о хорошем? – таков ответ собеседника, которым ему удалось буквально устранить «черную тучу» негатива.

Заметьте: никаких нападок или обвинений в ответ! Только частичное согласие с утверждением оппонента, легкое доведение его утверждения до абсурда фразой «в каждом из нас живет злодей» и, наконец, – конструктивное предложение «переменить тему» беседы на позитивную. Эти приемы снова способствуют мотивации не конфликтовать, а находить позитивные общие темы и точки соприкосновения.

Быстрая словесная мотивация должна быть позитивной. Чтобы заинтересовать человека и вызвать у него симпатию, важно не вызывать его сопротивления, а способствовать повышению настроения и радости от общения с нами.

Заключение

Быстрая словесная мотивация, или мотивация одним словом, – это уникальный жанр убеждения собеседника и влияния на него. Постоянно тренируйтесь и совершенствуйте ваше мастерство быстрой словесной мотивации людей, и вы разовьете быстроту реакции, находчивость, силу и уверенность в себе – главные составляющие виртуозности общения с людьми и социального влияния.

Источник