Как называется первый этап развития команды
Этапы развития профессиональной команды
В начале совместной работы сотрудники воодушевлены и настроены оптимистично. Однако уже на втором этапе могут возникнуть сложности, снижение мотивации или сомнения — особенно если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды. Использование приведенных здесь рекомендаций поможет вам легче преодолеть возможные трудности на каждом из четырех этапов развития команды без ущерба для проекта в целом.
Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы
На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.
Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство. На первом этапе, как и на любом другом, самое главное — регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.
На этом этапе также целесообразно выполнять следующие рекомендации:
Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.
Этап 2. Конфликты и противостояния
На этом этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта. Помимо этого, команда может столкнуться со следующими проблемами:
Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается.
Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, воспользуйтесь следующими рекомендациями:
На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Сконцентрируйте внимание сотрудников на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.
На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит определенный вклад.
Члены команды могут начать:
Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также ваша моральная поддержка помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.
Этап 4. Работа в полную силу
Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:
Организация командной работы — сложный процесс. Использование приведенных выше рекомендаций поможет вам легче преодолеть возможные трудности на каждом из четырех этапов развития команды без ущерба для проекта в целом.
Фазы развития команд и роль лидера на каждом этапе
Время на чтение: 5 минут
Как развивается команда и что нужно делать на каждом из этапов формирования команды? Разберемся во всем этом.
Управлять нужно осознанно
Если менеджер решит, что оно «как-то само», то получит результат, который не сможет контролировать. Управлять нужно осознанно. Особенно построением и развитием команды. Цель создания команды – получить новый работающий организм: с вовлеченностью, мотивацией, общей целью.
Чтобы разобраться в понятии и особенностях развития команды, обратимся к самой популярной в мире модели развития команды – Такмена и Дженсена (Tuckman and Jensen, 1977). Они описали стадии (фазы) формирования команды с самого начала и до результата.
Итак, люди собираются и называют себя командой, или кто-то их так называет. Дальше команда формируется, развивается, растет, укрепляется. На самом деле сначала это еще не команда, а рабочая группа, которая планирует стать командой.
На стадии формирования группа может демонстрировать эффективность, но в процессе «осваивания» и «притирания» эффективность падает, пока команда не начнет нормализоваться, после чего наконец наступает стабильное функционирование и повышение эффективности. До своей готовности команда проходит целых четыре этапа.
Этапы формирования команды
Согласно модели Такмена и Дженсена, при формировании команда проходит такие этапы:
Этап 1. Формирование
Поведение людей, объединившихся в команду на первом этапе, можно охарактеризовать так:
Люди сосредоточены на освоении ситуации, распознавании социального и рабочего контекста. В это же время выполняются рабочие задания, для которых в сознании участников пока еще не сформированы критерии оценки.
Участники бывают смущены, но не позволяют себе агрессии, поскольку еще не все выяснено, и еще неизвестно, какая реакция может последовать.
Люди на начальном этапе достаточно отстранены друг от друга.
Роль лидера на первом этапе – помочь познакомиться, справиться со страхами, неуверенностью и смущением.
Участникам необходимо объяснить общие цели, ценности, роль каждого.
Важно также познакомить участников с критериями эффективности их работы, с подходами к оценке выполнения задач, а также с возможностями развития и обучения и механизмами помощи при возникновении трудностей.
Лидер должен познакомить участников с тем, куда они попали, как работает эта машина, как ею пользоваться, к чему стремиться и как понять, достигнута ли цель.
Тимбилдинг на командообразование уместен только на этой стадии.
Этап 2. Бурление
Почему авторы так странно назвали второй этап формирования команды? Потому что на этой стадии конфликты неизбежны. Каждый начинает отстаивать свои права. Во-первых, у каждого участника в течение первого этапа достаточно накопилось, во-вторых, поняв механизмы, люди начинают выражать свое отношение к установкам и правилам, искать единомышленников и определять представителей «противоположного лагеря».
Достается и лидеру. Его постоянно проверяют на экспертность. Проверяют и друг друга. Участники выясняют, кто их окружает.
В этот период происходит:
Тревожиться нужно, если вы не видите всего перечисленного. Часто это значит, что от вас скрывают происходящее. Такое бывает, если у руководителя авторитарный стиль руководства. Если лидер не участвует в описанных выше процессах – значит, он не может быть лидером, группа его отвергает, ему не доверяют, у него проблемы с эмпатией, или команда не формируется.
Если же все перечисленное наблюдается, лидеру нужно выполнять свою роль. На втором этапе лидер должен быть внимательным ко всем проявлениям недовольства, выносить на свет все тайное, общаться с конфликтующими, прояснять позиции, заниматься поиском точек соприкосновения.
Что делать, если лидер не видит конфликтов? Стараться быть ближе к коллективу, быть внимательным, бывать везде, где бывают другие участники, чувствовать себя их частью, искренне интересоваться ими.
Цель лидера на этом этапе – не оставлять конфликты в тени, перевести их в управляемый режим и сделать управление прозрачным. На этом этапе не проводят тимбилдинги. Если в такие моменты не удается обнаружить, что происходить внутри коллектива, не удается разрешить конфликты или найти понимание – обращайтесь за помощью, ищите бизнес-тренера, коуча, ментора, изучайте литературу по управлению конфликтами. Просто пересидеть не получится.
Этап 3. Нормирование
На этом этапе страсти успокаиваются, и участники:
Если лидер на предыдущих этапах справился со своей ролью – команда задает себе цель, которую хотел задать лидер. Если лидер не справился – команда все равно задает свою цель, но эта цель может не соответствовать производственным целям.
Что делает лидер на этапе нормирования? Его задача – активно участвовать в проработке групповых правил, которые бы устраивали каждого. Он также вместе с участниками корректирует критерии успешности и оценок выполняемых задач. На этом этапе могут вырабатываться правила, не связанные с производством – может разрабатываться внутренний устав команды, регулирующий поведение внутри образования.
Лидеру важно убедиться, что выработаны правила, устраивающие всех, при этом они справедливы и приемлемы.
На этой стадии тоже не проводят объединяющих тимбилдингов, зато проводят фасилитационные сессии, где высказывается каждый участник и сообща вырабатываются общие правила. На этом этапе не стоит экономить. Принятые в таком формате правила – лучший вклад в развитие команды: они будут выполняться без принуждения и восприниматься как естественные.
Этап 4. Функционирование
Если предыдущие стадии пройдены эффективно, в чем огромная роль лидера, то на четвертом этапе команда уже может называться командой и начинает функционировать.
На этом этапе можно наблюдать:
На этой стадии происходит личное и профессиональное развитие – участники обмениваются знаниями, поддерживают друг друга.
Менеджер на стадии функционирования должен не терять бдительности и быть внимательным. Он должен оценивать общие и индивидуальные успехи, давать обратную связь. Его роль – поддерживать и поощрять сплоченность, поддерживать справедливость и здоровые отношения внутри команды.
Нельзя допускать, чтобы в команде скучали. Важно продумывать при необходимости все новые и новые рабочие вызовы и цели.
Со временем команда работает все эффективнее. Если в команде появляется новый участник – происходит переход снова к Этапу 1.
Этап 5. Роспуск/переформирование
Если команда была создана под временную цель – наступает этап роспуска. Этап завершения не должен быть смазанным. Люди испытывают грусть, они успели сблизиться, и расстаться будет нелегко. Подступает неуверенность и растерянность перед следующими этапами. Участники в этот момент нуждаются в обратной связи. Они должны услышать о своих достижениях, о том, как они смогли справиться с вызовами и задачами. Участники должны осознать свои силы и способность справиться с новыми проектами, испытаниями, любыми задачами.
Задача лидера – снизить стресс, связанный с переменами. Хорошо, если он станет другом для участников, предложит свою поддержку на будущее.
Как видим, роль лидера в развитии команд трудно переоценить. Как развивать себя? Учиться понимать людей, вызывать доверие, работать с конфликтами.
Как развить команду: советы и бесплатные инструменты для HR
Создание сильной команды ― это один из главнейших этапов в построении и управлении долгосрочным бизнесом. Прежде, чем стать действительно сплоченной командой, коллектив проходит 4 этапа развития, преодолевает внутренние противоречия и разногласия. Развитие команды во многом зависит от собственника, руководителей и работы HR-специалиста. При этом необязательно выделять большие HR-бюджеты и составлять целые стратегии по обучению ― бюджетные инструменты не менее эффективные, чем дорогостоящие тимбилдинг-мероприятия.
Этапы развития команды
В начале командной работы сотрудники воодушевлены и нацелены на результат. Но уже на второй стадии развития команды появляются споры и разногласия. Чтобы быстро преодолеть возможные трудности, к ним должен быть готов не только руководитель, но и сами сотрудники. Расскажите им заранее о вероятных сложностях и сразу договоритесь о методах их решения.
Выделяют 4 этапа развития персонала.
Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы.
На первом этапе, когда команда только формируется, обсуждают устав, регламентируют порядок принятия решений, прописывают роли для каждого участника команды и ожидания от его работы. На этой стадии сотрудники находятся в состоянии эмоционального подъема, предвкушают будущий успех и оптимистично настроены. Каждый человек чувствует гордость, некое ощущение «избранности». С другой стороны, переход от индивидуальной работы к командной ― это определенный стресс. Люди испытывают чувство тревоги, страх и сомнения в успешности затеи.
Чтобы работа была слаженной, важно обращаться к регламенту и действовать по установленным правилам, использовать информационные справки по проведению совещаний и составлению отчетов.
На этом этапе выполняйте следующие рекомендации:
Задача лидера команды ― наладить эффективное взаимодействие всех членов команды, обеспечить единым информационным полем и проявлять уважение к мнению сотрудников.
Этап 2. Конфликты и противостояния.
На этом этапе члены команды могут прийти к выводу, что их задача отличается от той, которую они себе представляли первоначально. Или, что задача сложнее, чем они ожидали. У некоторых возникает беспокойство из-за отсутствия профессионального роста или из-за осознания нехватки опыта. Это заставляет их сомневаться в необходимости всего проекта и своего в нем участия. Чаще всего в команде возникают следующие проблемы:
Руководителю надо приложить максимум усилий, чтобы как можно быстрее преодолеть этот этап, пока конфликты не отразились на проекте.
Этап 3. Нормализация.
На третьем этапе наступает своеобразное «смирение». Сотрудники принимают формат командной игры, соблюдают установленные правила и движутся к поставленной цели. В этот момент члены команды начинают ощущать, что совместная работа приносит результат.
Развиваются следующие навыки:
Важно, чтобы руководитель предоставлял информацию о развитии и достижениях проекта. Если этого не происходит, команда откатывается на второй этап.
Этап 4. Работа в полную силу.
Это этап, на котором команда с легкостью выявляет и устраняет проблемы. Развитие сотрудников происходит по нескольким направлениям:
Инструменты развития персонала
Организация развития сотрудников в компании должна происходить в двух плоскостях: профессиональной и личностной. Соответственно, цели по развитию сотрудника ставятся отдельно. Для личностного развития применяют 5 инструментов.
1. Цель. Начать стоит с постановки цели. Важно, чтобы она была задана правильно: реалистична, определена во времени, указывает на критерии достижения результатов, обозначает приоритеты и требования. Идеально, если цель интересна для сотрудника.
2. Контроль. Желательно, чтобы руководитель каждый день находил время сверять, что сделано или не сделано в сравнении с первоначальным планом.
3. Похвала. Хвалить гораздо важнее, чем ругать. Нужно находить, что подчиненный сделал правильно и сообщать ему об этом немедленно. Не откладывайте похвалу и говорите, за что конкретно хвалите. «Ты позавчера был молодец», ― неудачная формулировка.
4. Выговор. Когда что-то идет не так, необходимо сделать выговор. Это действенный инструмент, если уметь ним пользоваться. Часто руководители замалчивают мелкие «косяки», но в какой-то момент пулеметной очередью высказывают все сотруднику. Это разрушительная тактика. Гораздо эффективней делать выговор сразу. Никогда нельзя переходить на критику личности человека.
5. Лидерство создает видение направления развития компании, стимулирует сотрудников к командной работе, дает подчиненным понимание, что о них заботятся и считаются с ними.
Инструмент развития сотрудников в профессиональной плоскости ― это, как правило, дополнительное обучение. Оно может быть внешним или внутренним, проходить в разных форматах, но всегда развивает компетенции для занимаемой должности или на перспективу карьерного роста.
1. Профессиональное обучение. Специалисты, которые способны двигать компанию вперед, не приходят из ниоткуда. Их нужно создавать внутри компании. При этом важно объективно выявлять перспективные кадры, анализировать потребность компании в определенных специалистах и вкладывать средства в обучение, которое принесет результаты.
2. Переподготовка и повышение квалификации. Профессиональные навыки персонала – это только половина пути к созданию по-настоящему крутой команды. Знания надо актуализировать. В этом поможет создание плана развития команды, согласно которому руководителю легче принимать решения о дополнительном обучении для того или другого сотрудника.
3. Перспективы карьерного роста. План развития сотрудников выгоден и работнику, и всей компании. Если человек видит и понимает четкий курс своего продвижения в карьере, его лояльность к компании, удовлетворенность работой, мотивация и эффективность труда значительно возрастают.
4. Ротация кадров. Сотрудник получает новую должность, новую зону ответственности, но остается на прежнем уровне иерархии. Такой подход помогает создать кадровый резерв, быстро адаптировать сотрудников и решать конфликтные ситуации.
Методы обучения и развития персонала
Современные методы развития персонала условно делятся на 3 типа: директивные, интерактивные и личностные.
Директивные методы. В их основе лежит совместная работа обучаемого и наставника. Это может быть более опытный коллега, руководитель отдела, внутренний тренер компании. Обучение проводится в форме лекций, семинаров, инструктажа, тренингов, наставничества или секондмента.
Интерактивные методы. Обязательная составляющая такого формата – деятельное участие персонала в обучении. Это дистанционное обучение, вебинары, онлайн-уроки. Видеоформаты показывают наилучшие результаты от обучения.
Личностные методы. Их основа ― самообучение. Управление развитием персоналом происходит косвенно, в большей мере – за счет мотивации со стороны руководителя. Но нельзя пускать процесс на самотек. План развития персонала все равно контролируют HR-специалисты.
Как развить команду без бюджета: 7 бесплатных инструментов
Чтобы выполнять поставленные HR-отделом цели по развитию сотрудника, далеко не всегда понадобятся дополнительные траты. Существуют десятки бесплатных инструментов, которые применяются в «Бизнес-Конструктор» в том числе. Собрали для вас топ-7.
1. Корпоративные встречи для обмена опытом. Людям в вашей команде есть, что рассказать друг другу, поделиться своими профессиональными навыками или знаниями, которые будут полезны коллегам. Узнайте, может среди вас есть НЛП-практик или дипломированный психолог, который легко набросает с десяток техник отработки возражений в помощь отделу продаж.
2. Книжный клуб. Челлендж, согласно которому сотрудник читает книгу, выписывает из нее основные тезисы и рекомендует ее к прочтению коллеге. Это расширяет кругозор и помогает развиваться в профессиональном и личном плане.
3. Внутрикорпоративное обучение. Желательно проводить раз в неделю. Форму обучения каждый отдел выбирает самостоятельно. Например, менеджеры по продажам отрабатывают скрипты, HR-отдел анализирует мировые практики, рекрутеры изучают успешные кейсы.
4. Презентация после внешних курсов. Обучение сотрудника будет еще полезней, если он донесет до команды полезные инсайты с мероприятия.
5. Совместные обеды. Это может быть обед в составе ключевой команды руководителей или ланч всем отделом. В любом случае, это возможность обсудить рабочие вопросы в неформальной обстановке. Такие обеды делают команду крепче и повышают уровень взаимопонимания.
6. Ланчи тет-а-тет особенно хорошо работают в крупных компаниях, где трудно знать всех коллег лично. Вазу наполняют стикерами с именами сотрудников, после чего каждый вытягивает имя наугад и обязуется сходить с этим человеком на обед в течение месяца. Это помогает лучше узнать друг друга и усиливает корпоративную культуру.
7. Беседы one-on-one. Неформальная встреча вне офиса, на которой руководитель должен общаться с сотрудником на нерабочие темы, оценить его эмоциональное состояние и узнать, как повысить комфорт работы в компании.
Практикуйте техники из приведенных примеров, разрабатывайте собственные форматы и помните, что люди ― главный актив компании.
Четыре этапа развития команды
В развитии команды выделяют четыре этапа:
Этап 1. Формирование команды и начало совместной работы
На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.
Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство. На первом этапе, как и на любом другом, самое главное – регулярно обращаться к уставу команды, использовать информационные справки при организации совещаний и составлять отчеты о текущем статусе проекта.
На этом этапе также целесообразно выполнять следующие рекомендации:
Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.
Этап 2. Конфликты и противостояния
На этом этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта. Помимо этого, команда может столкнуться со следующими проблемами:
Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается.
Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, воспользуйтесь следующими рекомендациями:
На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Сконцентрируйте внимание сотрудников на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.
Этап 3. Нормализация
На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит определенный вклад.
Члены команды могут начать:
Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также ваша моральная поддержка помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.
Этап 4. Работа в полную силу
Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период происходит следующее:
Организация командной работы – сложный процесс. Использование приведенных выше рекомендаций поможет вам легче преодолеть возможные трудности на каждом из четырех этапов развития команды без ущерба для проекта в целом.
Автор: Дoн Тэппинг (Dоn Taррing), руководитель консультационной компании MCS Inc. Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.
Источник: Elitarium
Этапы развития команды по Такману
Нельзя ожидать от сотрудников новой команды того, что они начнут работать эффективно с самого момента знакомства.
Формирование коллектива требует времени, и участники часто проходят через всем известные этапы, постепенно превращаясь из группы незнакомцев в сплоченную команду с общими целями. Стадии развития группы по Такману – модель групповой динамики, которая подробно описывает эти этапы. После того как вы познакомитесь с ней, вы сможете помочь новой команде быстрее начать эффективную работу.
О модели развития команды по Такману
Психолог Брюс Такман впервые упомянул запоминающиеся названия стадий (с англ. forming, storming, norming and performing) в своей статье 1965 года «Последовательность развития в малых группах». Он использовал их, чтобы описать последовательность этапов, которые проходят команды на пути к высокой производительности. Позже Такман добавил пятую стадию, «Расставание» (с англ. adjourning).
Давайте подробно рассмотрим каждый этап.
Формирующая стадия
На этом этапе большинство членов группы позитивны и доброжелательны. Некоторые обеспокоены тем, что не до конца понимают, какую работу будут выполнять; другие – взволнованы предстоящими задачами.
Как лидер вы играете доминирующую роль на этом этапе, потому что роли и обязанности еще не ясны.
Этап может продлиться какое-то время, так как люди только начинают работать вместе и стараются лучше узнать коллег.
Конфликтная стадия
Затем команда переходит в стадию конфликта, где люди начинают заходить за границы, установленные на формирующей стадии. Конфликтная стадия – это то время, когда многие группы терпят неудачу.
Конфликт часто начинается там, где становится заметной разница между стилями работы сотрудников. Люди могут работать неодинаково (по разным причинам), но, если разные стили работы вызывают непредвиденные проблемы в коллективе, людей это расстраивает.
Конфликт может случиться и в других ситуациях. Например, сотрудники могут оспорить ваш авторитет или пытаться занять более выгодное положение в коллективе. Кроме того, если вы четко не определите, как именно будет работать команда, люди могут чувствовать себя перегруженными; им может быть не комфортно работать под вашим руководством.
Некоторые могут подвергнуть сомнению значимость целей, а значит, будут сопротивляться выполнению задач. Сотрудники, которые выполняют только задачи «сегодняшнего дня», могут испытывать стресс, особенно потому, что рабочие процессы постоянно меняются, и они не ощущают поддержки от коллег.
Нормирующая стадия
Постепенно команда переходит в нормирующий этап. Здесь люди начинают разрешать разногласия, признают сильные стороны коллег и уважают ваш авторитет как лидера.
Теперь, когда сотрудники знают друг друга лучше, они могут общаться, обращаться за помощью и предоставлять конструктивную обратную связь. Люди лучше понимают миссию команды и свои обязательства; вы как лидер, в свою очередь, начинаете видеть прогресс в достижении целей.
Переход от конфликтной стадии к нормирующей – этап не быстрый. По мере появления новых задач группа может вернуться к стадии конфликта.
Стадия функционирования
Группа достигает этого этапа, когда в тяжелой работе не возникает разногласий, и коллектив спокойно продвигается к цели. Структура и процессы уже укоренились.
Как лидер вы можете делегировать большую часть работы и сосредоточиться на развитии сотрудников.
На этом этапе легко быть частью коллектива, и люди, которые присоединяются или уходят, не будут мешать работе.
Расставание
Многие группы рано или поздно достигают этой стадии. Например, проектные команды работают вместе только в течение фиксированного периода, и даже устоявшиеся команды могут быть расформированы в результате организационной реструктуризации.
Для сотрудников, которые тяжело переносят изменения или у которых сложились тесные рабочие отношения с коллегами, этот этап может оказаться болезненным; особенно если их будущее теперь выглядит неопределенным.
Как применить модель Такмана
Ваша цель как руководителя группы – помочь сотрудникам достигать поставленных целей как можно быстрее. Для этого вам нужно изменить свой подход на каждом этапе.
Следуйте инструкциям ниже, чтобы убедиться, что вы поступаете правильно в нужное время:
Таблица 1: Действия руководителя на разных этапах формирования группы