Как заставить человека работать психология

Как внушить человеку желание работать

Сегодня и работодатель, и работник предъявляют завышенные требования к работе. Первый хочет видеть суперработника, который не претендует на особые условия труда. Второй — чтобы у него были безграничные возможности для самореализации. В большинстве случаев интересы обеих сторон не совпадают. Человек остается без работы, а желание работать вообще улетучивается. Поэтому нужно находить способы заставить людей работать. Сделать это очень сложно.

Тунеядец в семье

В повседневной жизни с этой проблемой сталкиваются руководители предприятий или родственники очередного лентяя. После того как испробованы уговоры, угрозы, требования, стоит переходить к систематическому решению вопроса.

Чтобы выгнать человека на работу можно прибегнуть к нескольким проверенным способам:

Жизнь любого человека зависит от финансов. Самый простой и доступный метод вынудить нерадивого родственника пойти на работу — лишить его средств к существованию. С одной стороны, это несколько жестоко, с другой — действенно. Не имея возможности купить продукты и прочее, лентяй должен захотеть работать.

В том случае, когда человек не идет на работу, потому что неуверен в себе, можно воспользоваться старым проверенным методом «кнута и пряника». Ни в коем разе нельзя жалеть лентяя. Нужно жестко оборвать все причитания о том, что человек чего-то не может, боится. А после с милой улыбкой и покровительственным видом расспросить о работе, дать совет и даже посочувствовать.

Очень сложно доказать, что работа человеку просто необходима. Для этого надо постараться найти мотивы, которые способны заставить лентяя захотеть идти работать. Вам придется постараться:

Для неработающего человека поводом найти себе занятие может стать яркий пример успешного родственника. Можно попытаться убедить, что любой может достичь серьезных результатов в работе. С высоты своего опыта дать несколько советов, как наладить отношения в коллективе, расположить к себе руководителя, стать более уверенным в себе.

Очень часто попытки по-хорошему решить такую проблему не приносят желаемых результатов. Тогда стоит прибегнуть к обычному шантажу. Если человек и дальше будет отказываться идти работать, то придется лишить его определенных благ. Такой метод несколько жесток, но в большинстве случаев работает.

Самомотивация

Чтобы человек захотел работать, нужно посеять в нем желание трудиться. Для этого придется создать такие условия, в которых лентяй увидит стимул к работе.

Это необязательно будет высокая оплата труда, удобный график или что-то в этом роде. Все методы должны быть направлены на изменение отношения к обязанности работать. Для развития внутренних стимулов можно использовать:

Аффирмации

Этот метод заключается в создании своеобразного правила изменения своего отношению к тому или иному процессу. Есть вещи, сопряженные с работой, которые могут создавать дискомфорт для человека. Для того чтобы избавиться от таких мыслей, рекомендуется на листке бумаги в столбик выписать все свои страхи. Напротив каждой строчки нужно вписать противоположные действия. Приблизительно это выглядит так:

Такие аффирмации стоит читать ежедневно по несколько раз на день.

Самовнушение

К самовнушению стоит прибегнуть в том случае, если человек разуверился в своих силах, возможностях, профессиональных качествах. Нужно ежедневно повторять утверждения, которые направлены на повышение самооценки. Каждая фраза должна быть короткой и иметь конкретный смысл. В построении фразы нельзя использовать отрицательные частицы: фраза «Я не чувствую себя плохо» не сможет изменить вашего отношения к себе. А вот выражение «Я чувствую себя превосходно!» имеет позитивный настрой. Такие фразы нужно повторять осмысленно, а не как заученный стишок из школьной книги.

Биографии известных личностей

В развитии самомотивации может помочь чтение биографий известных, успешных личностей. Эта информация поможет определиться со стимулами, изменить отношение человека к тому или иному событию, связанному с работой. Перечитывая биографию кого-то из знаменитостей, можно найти ряд моментов, которые могут заставить идти вперед, не останавливаться, не бросать начатое дело.

Развитие силы воли

Научно доказано, что человек с развитой силой воли способен достигнуть практически любой поставленной цели. Она помогает человеку самосовершенствоваться, идти вперед, когда не хочется, противостоять всем негативным воздействиям извне.

Для того чтобы развивать свою силу воли, нужно делать то, что не нравится. Откладывание выполнение работы «на потом» приводит к тому, что желаемая цель не приближается, а еще больше отдаляется. Избавление от этой вредной привычки может помочь в развитии силы воли.

Постоянная тренировка позволит вам справиться с нежеланием идти на работу, побороть свою лень. Выполнить любую задачу станет намного проще.

Визуализация

Ученые считают, что мысленное представление того, к чему вы стремитесь, помогает определить движущие вами мотивы. Нужно расслабиться, закрыть глаза и нарисовать в своем воображении картинку того, что хотите получить. Это должен быть не просто рисунок. Если вы хотите иметь большой дом, то в своем воображении вы должны взять ключ, открыть входную дверь, зайти в него. Мысленно прогуляться по комнатам, восхититься обстановкой в них. Можете пригласить друзей и вместе посмотреть футбольный матч на огромном телевизоре в гостиной. Этот прием сильно повышает желание «свернуть горы», и заставляет работать на достижение поставленной цели.

Взаимоотношения в коллективе

Попадая в организацию, новый человек испытывает некоторый страх перед коллективом, с которым ему придется работать. Это может сказаться и на его работоспособности. Убедить человека работать можно, если грамотно выстроить деловые отношения с ним.

Современные системы стимулов

Сегодня даже работающий человек иногда становится безразличным к своим обязанностям, его работоспособность падает, желание идти на работу исчезает. Это может быть результатом того, что руководитель недостаточно уделяет внимания конкретному сотруднику или вообще всему персоналу.

В современном мире любой директор должен создать такую систему стимулов, при которой любой сотрудник готов будет брать дополнительную работу. В недалеком прошлом пользовались популярностью доски почета. Сейчас это понятие кануло в Лету. На смену пришли корпоративные вечеринки, система премий и поощрений.

Сегодня существует масса теорий, как правильно построить систему стимулирования работников. Их всех объединяет одна общая мысль: существуют определенные мотивы, которые заставляют отдельно взятого индивида работать более качественно. Условно их можно разделить на две группы:

Материальные мотивы состоят из поощрений и штрафов. За хорошо выполненную работу руководитель может выписать сотруднику премию. Этот прием призван стимулировать сотрудника к достижению результатов в работе. Директор также может и оштрафовать человека. Обычно такой метод применяют, когда работник систематически не выполняет поставленные перед ним задачи или относится к ним недобросовестно. Штрафные санкции могут заставить нерадивого сотрудника изменить сове отношение к выполняемым обязанностям.

Нематериальные мотивы

Среди нематериальных методов стимулирования работников можно выделить возможность получения образования за счет предприятия. Это позволит повысить квалификацию сотрудника.

Очень хорошо стимулирует работников возможность карьерного роста. Зная о такой перспективе, каждый старается повысить качество выполняемой работы.

Дополнительным стимулом к работе является дружный коллектив. Задания выполняются намного быстрее, если на рабочем месте отсутствует нервозность, нездоровая конкуренция. Совместные поездки на природу, посещения театров и концертов делают коллектив более сплоченным. Это действует еще и как дополнительный стимул к работе в этой компании.

Для будущих сотрудников нематериальным мотивом работать в той или иной организации является ее имидж. В большинстве случаев позитивные отзывы о компании служат отправной точкой для соискателей. Престижная организация может обеспечить человека достойными условиями труда.

Креативные системы стимулов

Любой руководитель волен сам выбирать подходящие ему методы стимулирования сотрудников. Некоторые начальники выбирают индивидуальные методы, которые направлены на создание системы мотивов каждого конкретного сотрудника. Многие директора предпочитают использовать организационные методы стимулирования, которые направлены на повышение качества работы всего коллектива.

Любая система стимулов к работе имеет недостатки и сложности. Для руководящего состава главной задачей является создание подобной системы без больших затрат. В сегодняшних реалиях система стимулов должна быть гибкой и легко подстраиваемой к постоянно меняющимся условиям на рынке труда.

Креативно мыслящие руководители прибегают к таким простым и не требующим капиталовложений способам мотивирования работников.

Уговорить человека работать не так уж просто. Каждый индивид требует особого подхода. В зависимости от причин, по которым человек не хочет работать, нужно выбирать те или иные методы воздействия на него. Нужно заставить человека работать. Это важно как для него самого, так и для компании.

Источник

Как заставить человека работать психология

По разным данным, средний сотрудник тратит примерно два часа рабочего времени впустую. Несложно посчитать, что два часа из восьми — это четверть всего рабочего дня! Преувеличение? Вовсе нет. Однако это еще не значит, что все люди — бездельники и лодыри. Основная причина потери рабочего времени заключается, как правило, не в том, что человек не хочет работать, а в том, что он не мотивирован на работу. В последнее время общепринятой практикой HR стала разработка всевозможных мотивационных схем. Вне всякого сомнения, задача эта преследует благородную цель: взрастить в сотрудниках желание не просто посещать офис и просиживать рабочее время, а работать ради общей цели и достигать конкретные результаты. Однако очень часто к самой мотивации подходят настолько формально, что правильная идея полностью извращается.

Мотивация через «о»

Мотивация — это не только мотивационная схема. Мотивация в той или иной степени присутствует всегда: без нее человек просто не работает. Другое дело, что он может выполнять свои обязанности формально, а может «болеть душой». Эта истина входит в разряд тех, которые всем известны, но которые всеми же упорно игнорируются. Например, когда человек ведет свой бизнес, он часто думает: «Я плачу деньги этим сотрудникам, а они ничего не делают, отлынивают от работы, хотя я сам вкалываю с утра до ночи!». И он действительно может вкалывать с утра до ночи и получать при этом не намного больше, а то и меньше своих собственных подчиненных. Но в том-то и дело, что у него есть мотивация, а у нанятых им работников — нет. Никто не хочет из кожи вон лезть ради чужого бизнеса, если он не видит в этом важных моментов именно для себя.

Персонаж Олега Янковского в фильме «Влюблен по собственному желанию» — сам себе мотиватор

Казалось бы, все просто и очевидно. Однако на деле это оказывается не так. Большинство работодателей подходят к вопросу мотивации неправильно. Можно выделить несколько наиболее существенных факторов, которые чаще всего не учитываются в этом вопросе:

Уровень мотивации у руководителей и операционных работников — разный. У первой группы он почти всегда выше. Между тем сами начальники часто полагают, что они совершают подвиг, если работают больше других. Не стоит считать, что если топ-менеджер каждый день находится в офисе по 12-14 часов, то он гораздо более трудолюбивый, чем клерк, который ровно в 18:00 выходит с работы. Этот принцип работает как в боксе: нельзя сравнивать людей в разных весовых категориях.

Мотивация и «процент от продаж» — это не одно и то же. Есть люди, которых плата за конкретную продажу мотивирует (обычно они и идут в менеджеры по продажам), а есть те, кому такая мотивация противопоказана, и это вовсе не значит, что человек лентяй.

Формальная и реальная мотивация могут сильно отличаться. Например, в компании может быть принята определенная мотивационная схема, но при этом люди психологически не настроены на ее выполнение или им что-то мешает ее выполнять. Бывает так, что сама система построена неверно: подобраны не те показатели, поощряется не то, что нужно, и т.д. Так, в компании главным критерием для выплаты премий и бонусов может являться отсутствие опозданий и четкое соблюдение рабочего графика: должен просидеть 8 часов, опоздания более чем на 10 минут не допускаются (иначе — штраф), обед — не более 1 часа (иначе тоже штраф). Сотрудники в этом случае будут, скорее, заняты подсчетами времени, проводимого в офисе, а не выполнением конкретных задач.

Мотивация может работать только тогда, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают. Если же руководитель требует достигнуть каких-то показателей, но при этом сам ограничивает возможности сотрудника («делай только так, а не иначе, но результат должен быть»), то никакой мотивации у сотрудника на самом деле нет. Более того, у него нет даже возможности влиять на результат, поскольку он является лишь исполнителем чужого решения, а решение может быть совсем неверное. В итоге оказывается, что человек отвечает за то, на что он не имеет возможности влиять. Это путь к двум вещам: увольнению сотрудников и застою компании.

Огромное значение для мотивации имеет внутренняя атмосфера, корпоративные принципы, психологический климат в компании. Можно сколько угодно говорить «мы бодры, веселы», но если это лукавство, то положительного результата не будет. Если человек чувствует, что достичь чего-то в компании можно лишь благодаря правильным знакомствам или похожим принципам, то он не будет мотивирован. Эффективность работы при нездоровом психологическом климате снижается в разы.

Мотивация может работать только в такой ситуации, когда возможности и ответственность сотрудника совпадают.

Построение системы мотивации

При построении конкретных мотивационных схем, безусловно, нужно исходить из того, для каких специалистов они создаются. Важно понимать, что у закупщиков и маркетологов, у бухгалтеров и программистов, у менеджеров по персоналу и дизайнеров эти схемы будут разными. Но есть общие принципы, которым нужно следовать при разработке любой такой системы:

1. Каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает, как оценивается его работа, какие цели перед ним стоят. Для этого должны быть созданы четкие критерии оценки, которые нужно донести до сотрудника. Не должно быть информационного вакуума, недомолвок и неопределенности вроде «сегодня — одно, завтра — другое». Иначе человек не сможет планировать не только карьеру в данной компании, но и просто повседневную работу. Каждый работник должен понимать, каким образом он может добиться большего, увеличить свою зарплату, получить новую должность.

2. Работа должна восприниматься как часть жизни человека и возможность самореализоваться, а не как время жизни, которое он не хочет, но вынужден тратить по объективным причинам. Это зависит от многих причин. Но главное — организационная культура компании: если она дает возможность развиваться благодаря достижению конкретных результатов, то люди будут работать, если нет, то и ждать нечего.

При разработке мотивационного плана, нужно учитывать психологические особенности людей. Люди разные, мотивация у них тоже бывает разная. Есть, конечно, некоторые моменты, которые касаются всех или почти всех, но без учета индивидуальных особенностей строить мотивацию нельзя.

Объяснить это можно простым примером:

Женщина с маленьким ребенком, вероятнее всего, стремится к тому, чтобы больше времени проводить с семьей, и оценивает предоставленные работодателем возможности с этой точки зрения. Для нее может быть важно, чтобы начальник позволял пораньше уйти с работы, когда дел немного. Вместе с тем, мероприятия по повышению корпоративной культуры, тимбилдинг, вполне могут вызвать у нее отторжение: она будет воспринимать их как нечто абсолютно не нужное, но отнимающее ее время.

А, например, молодой человек, ориентированный на карьерный рост, может прилагать огромные усилия и перевыполнять план, если он понимает, что это будет замечено и оценено. Для него лишнее время — это время, которое он потенциально теряет в ущерб развитию и карьере.

Эти два человека могут работать в одном отделе и на одних должностях. В этом случае система мотивации для них, как правило, строится одинаково. На практике это обычно приводит к тому, что ни один из сотрудников не получает того, что он хочет.

Как определить мотивацию?

Часто на собеседованиях от соискателей можно услышать фразу: «Для меня очень важен карьерный рост». На это рекрутеры, как правило, реагируют вопросом: «А что для Вас значит карьерный рост?». Таким образом они хотят понять, действительно ли человек мотивирован на рост или он просто скрывает за этой формулировкой что-то другое. Кандидат может ответить так: «Рост — это возможность повышения через какой-то промежуток времени». В этом случае HR-специалист вряд ли будет воспринимать карьерный рост как мотивацию собеседника. Ответ может быть и другим: «Для меня карьерный рост — это возможность планировать свою карьеру в компании на основе достижения конкретных показателей, четких и прозрачных, так, чтобы достижение этих показателей зависело от моей работы». Здесь мотивация роста выражена уже сильнее.

Однако собеседования — собеседованиями, а реально узнать мотивацию человека можно только в процессе его работы. Сотрудник сам показывает своим поведением, в чем он заинтересован, что для него является приоритетом, а что вторично. Если он не только хорошо выполняет обязанности, но и планирует, как можно сделать работу своего направления еще эффективнее, причем берется за реализацию этой задачи сам, а не ищет других, то это говорит о его мотивации на рост. При этом такое поведение должно быть последовательным и основанным на достижении реальных показателей и постановке реальных задач, а не на имитации бурной деятельности и попытках влезать в любое дело.

Многие кандидаты предпочитают материальную мотивацию. И в этом, безусловно, есть большой смысл. Но нужно определить, является ли желание увеличить свой доход именно мотивацией, а не просто желанием. Если сотрудник готов брать дополнительную работу и ответственность, успешно выполняя основную, показать результат этой работы и потом сказать о необходимости учесть эти заслуги с точки зрения повышения зарплаты, то это нормальная материальная мотивация. Если человек хорошо работает, фиксирует все результаты и потом демонстрирует положительную динамику руководству с просьбой повысить оклад, это тоже свидетельствует о здоровой материальной мотивации. А вот если он просто постоянно говорит о том, что «он бы работал лучше, да ведь платят мало, чего тогда утруждаться?», то это не мотивация, а непрофессиональный подход к делу. Если человека взяли на работу, значит, он согласился выполнять определенные обязанности. Именно выполнять их, а не обещать, что будет выполнять, если больше заплатят. То есть главный критерий при определении материальной мотивации — это возможность сотрудника доказать, что он действительно хорошо работает и готов оправдывать повышение зарплаты.

Комфортный офис как мотивация к работе. Проект офиса будущего голландской компании RAAAF

Условия труда — тоже важная мотивация для многих людей. Ее можно определить, наблюдая за сотрудником. Если вы замечаете, что он в принципе хорошо работает, но порой опаздывает, или приходит не в соответствии с дресс-кодом, то это вовсе не повод постоянно делать ему замечания. Иначе реальная мотивация у человека пропадет, и он будет работать хуже, даже соблюдая все формальности. И в этой ситуации формально придраться будет не к чему, а результат будет гораздо хуже. С такими людьми лучше договориться и делать для них какие-то исключения, чем ограничивать жесткими рамками. Естественно, сперва нужно определить, действительно ли для сотрудника эти факторы являются мотивацией, или же он просто недостаточно организован. Критерий простой — качество работы. Если послабления дают человеку возможность работать лучше, то они имеют смысл, если нет, то лучше от них отказаться, иначе может пострадать мотивация других работников, которые соблюдают все формальности.

Источник

Как заставить работать людей, которые этого не хотят и никогда не умели

Рано или поздно, но каждый менеджер сталкивается с тем, что нужно управлять не только железками или крупным рогатым скотом, но и людьми. Но тут его подстерегают многочисленные ловушки. Прежде всего, он с изумлением узнает, что все люди разные, и в чем-то схожи. Одинаковость проявляется в схожих реакциях на некоторые внешние раздражители, а различие ярче всего высвечивается при попытке этих людей мотивировать. Любой более или менее опытный менеджер подтвердит, что нет двух людей с одинаковой реакцией на мотивационные воздействия. Поэтому каждый вновь начинающий менеджер должен этот вопрос решать по-своему.

В качестве первого шага надо четко выяснить, с кем имеешь дело. Одни люди склонны к добросовестному труду, особенно, если их правильно мотивировать, другие принципиально на него неспособны. За всю свою многовековую историю человечество научилось последний тип заставлять работать либо грубой физической силой, либо перспективой голодной смерти. Ни то, ни другое не подходит для рыночной экономики, пусть даже в такой извращенной форме, которая сложилась в современной России. Поэтому на подобных людей нужно обращать особое внимание, и выявлять всеми возможными методами.

Есть тип людей, которые принципиально отрицательно относятся к своей добросовестности при выполнении работы. Эти люди принадлежат ко второй категории и составляют ее немалую часть. Например, жители одного верхневолжского города, за исключением известных автору пяти человек, настроены на то, что выполнять работу так, чтобы деньги получить полностью, а заказчик не мог воспользоваться результатами этой работы, во всяком случае, в полной мере. Причем своей ущербности они не ощущают, поскольку впитали такое отношение к жизни «с молоком матери», и другого способа проявить себя не знают и не понимают. С такими людьми лучше не работать, от них можно и нужно потихоньку избавляться, пока же поручая им дела, не имеющие критической важности для компании, «подчищая» огрехи вслед за ними. Перевоспитать их не удастся, прежде всего, потому, что они не понимают порочность своего мировоззрения. Обнаружить их важно, но трудно, чаще всего, это происходит случайно. Паниковать, увольняя немедленно, не стоит, лучше сделать такое действие по прошествии хотя бы краткого промежутка времени.

Вторая многочисленная группа работников из второй категории – это те, кого не научили трудиться. Они ничего не знают и ничего не умеют. Отметим, что это самая перспективная часть из «нерадивых». Если найти то, что им понравится делать, научить и как следует промотивировать, то Вы получите самых верных и преданных сторонников. Они смогут ощутить радость творческого, производительного и результативного труда, осознать, что «я тоже так могу», как и остальные. Так что на таких людей не жалейте времени и сил, затраченные усилия вернутся к Вам сторицей.

Проблемы могут возникать и с людьми первой группы, то есть с теми, кто в принципе склонен хорошо и добросовестно трудиться. Основная часть данной статьи как раз и посвящена работе с этими работниками. Но для того, чтобы и их, и других сотрудников мотивировать, нужно сделать второй шаг. А именно, надо выяснить, какую мотивацию они от Вас ждут. Отчасти ситуация напоминает случай реализации теории ожидания по В. Вруму. А именно, «изменение мотивации к труду связано с тремя приоритетами: затраты труда-результаты; результаты-вознаграждение; степень удовлетворенности вознаграждением (валентность), ожидания в отношении затрат труда ».

На этом втором шаге надо выяснить, чего именно хотят работники, и оценить, можете ли Вы им это дать. Особую сложность представляет собой материальная мотивация в рамках рационально-экономической теории. Дело в том, что запросы работников в материальном отношении могут существенно превышать возможности фирмы. Рецепт здесь простой: мотивировать работников за счет других механизмов мотивации, скорее всего, нематериальной, получить приращение отдачи от продвижения фирмы, и полученные средства направить на материальное стимулирование отличившихся сотрудников.

Но до этого нужно выяснить, чего же все-таки хотят работники от менеджера, который отвечает за их мотивацию. Далее начинается время третьего этапа. На третьем этапе нужно в дополнение к желаемому сотрудником источнику мотивации подобрать еще несколько, чтобы, как рекомендовал еще в 30-х годах прошлого века Л.С. Выготский, мотивировать на двух уровнях, верхнем и нижнем, нематериальном и материальном.

В этом случае оценка уровня мотивации должна производиться так, как если бы все источники, и, соответственно, теории мотивации реализовались в течение времени наблюдения. Тогда можно принять усредненный уровень мотивации равным

где Ai – текущие источники мотивации,

t – время наблюдения.

После определения уровня мотивации по формуле (1) можно принимать решение о том, удовлетворяет ли этот уровень требованиям менеджера, занимающегося управлением персонала. Если нет, то принимается решение о добавлении мотивации на основе существующих у менеджера представлений о том, какой именно мотивации не хватает. При этом уровень действенности данной теории мотивации при ее совпадении с той, которая случайным образом «всплыла» в рамках «виртуальной» мотивации (т.е. если один источник мотивации уже задействован, то его повторение не добавляет мотивирующего действия), определяется формулой (2), основанной на анализе вероятностей

Изложенная ниже теория мотивации была разработана как ответ на потребности нескольких реально функционирующих организаций. Она может применяться как к рядовым сотрудникам, так и в особо сложных случаях. По сути, она близка к представлениям К. Альдерфера, которые сосредоточены на непрерывном движении по континууму потребностей. Данная же теория, названная «циклической теорией мотивации», основана на представлении о том, что основания или механизмы мотивации, соответствующие определенным теориям мотивации, сменяют друг друга по определенной последовательности, причем повторяются в такой последовательности, что как бы совершают «цикл» мотиваций.

Анализ нескольких практических ситуаций позволил установить последовательность действия моделей мотивации в реальных условиях. Данная последовательность представлена на Рис. 1.

Рис. 1. «Циклическая» модель мотивации

Здесь применены следующие обозначения: Р — рационально-экономическая теория, О — теория ожидания, С — теория справедливости, Л — социальная теория, М — пирамида Маслоу, А — пирамида Альдерфера, Г — теория Герцберга, К — теория МакКлелланда, Ц — теория мотивации по целям.

Для различных случаев данная последовательность, как и набор параметров, например, в теории Герцберга, видимо, может быть различным, но автор столкнулся именно с данной последовательностью и именно ее проверял на практике.

Проверка осуществлялась путем сопоставления различных последовательностей источников (моделей) мотивации с отдачей сотрудников нескольких коммерческих фирм с разнообразными формами деятельности.

где ni — порядковый номер модели

Bi — весовой коэффициент модели

Исходная последовательность Рис.3 будет характеризоваться общим показателем G1=285. Анализ других пяти последовательностей применения моделей мотивации дал возможность получить еще пять точек для построения зависимости отдачи от показателя, характеризующего последовательность применения моделей мотивации. Указанная зависимость показана на Рис. 2.

Рис. 2. Зависимость уровня отдачи от показателя G

Полученная зависимость, которая характеризуется довольно высоким коэффициентом корреляции r=0,82, существенным для уровня значимости 0,05, показывает правомочность предложенной модели в рамках исследованных условий.

По сути дела, данная теория подтверждает и объясняет многочисленные наблюдения менеджеров-практиков, занимающихся управлением персоналом, о том, что запросы работников периодически возвращаются к одним и тем же проблемам.

Практическое использование данной теории состоит в том, что менеджер может определить последовательность смены приоритетов в мотивации каждого из сотрудников и вовремя отслеживать, и даже опережать события с тем, чтобы, используя минимальные средства воздействия, добиться приемлемой удовлетворенности и отдачи персонала.

Экспериментальная проверка предложенных моделей показала их актуальность и применимость в отечественных условиях. В частности, последняя теория при указанной на Рис. 1 последовательности моделей мотивации, обеспечила наиболее высокую отдачу персонала из всех выбранных последовательностей, оцененную в 82% от максимально возможной, по полученным экспертным путем оценкам специалистов,

В последнее время возрос интерес к различным моделям и теориям мотивации, обращенным на «высокие» уровни человеческого сознания. Анализ некоторых случаев из практики топ-менеджеров и менеджеров среднего звена динамично развивающихся компаний позволяет сделать вывод о существовании еще одной причины, заставляющей этих весьма мотивированных и другими факторами людей действовать еще более продуктивно и целенаправленно.

Дальнейший опрос квалифицированных специалистов компаний и менеджеров среднего звена показал, что этот фактор характерен и для них. Речь идет о мотивации людей уровнем мотивации. Это означает, что индивид с высоким уровнем осознания себя как активного и сознательного члена общества испытывает гордость и удовлетворение от того факта, что мотивирующие факторы для него лежат не в области простых, «приземленных» теорий мотивации, связанных с материальной стороной бытия, а в области «высоких» уровней мотивации, в полном соответствии с теорией Л. С. Выготского. Именно это является для многих весьма сильным мотивирующим фактором, так как выделяет этих людей из большого числа им подобных, подчеркивает их интеллектуальное превосходство, и дает им ощущение полноты и значимости жизни.

Теория мотивации уровнем мотивации весьма действенна в тех случаях, когда все возможные известные приемы исчерпаны, а менеджер, занимающийся проблемами персонала, нуждается в дополнительном улучшении работы компании, или когда логика построения структуры компании на основе системы мотивации требует дополнительного этапа подкрепления.

Схематическое изображение ситуации, в которой оказывается индивид, для которого оказывается наиболее важной мотивация уровнем мотивации, представлен на Рис. 3.

Рис. 3. Модель поведения индивида в условиях мотивации по предложенной модели

Из схемы на Рис. 3 видно, что процесс является «самостимулирующимся» и при величине коэффициента усиления, существенно превышающей единицу, психика индивида может «пойти вразнос», что одинаково опасно для него самого и для управляемой им организации. Поэтому важнейшим требованием «техники безопасности» при использовании данной модели мотивации является применение такой величины коэффициента усиления, которая превышает единицу на столь малую величину, что скорость развития процесса усиления мотивации индивида должна соответствовать, или, лишь немного превышать, скорость развития общества в целом, или той его части, в которой действует рассматриваемая организация.

Предложенные выше модели мотивации оказались весьма полезными для практики отечественных менеджеров, занимающихся управлением персоналом, так как позволяют учесть некоторые реалии и прогнозировать поведение сотрудников, а также обеспечивать достаточно удовлетворительную их отдачу и эффективность.

Сурков Сергей Александрович

Магистр менеджмента, к.т.н. ведущий тьютор МИМ ЛИНК

Источник