Как заставить исполнителя выполнить работу
Как обязать подрядчика выполнить работы?
Вопросы выполнения работ по договору подряда не кончаются с момента заключения и первой оплаты. Договор подряда является достаточно распространенным, поскольку ежедневно кому-то выполняются работы по строительству, реконструкции, ремонту и т.д. При выполнении работ возникает множество проблемных вопросов, как и после выполнения тех или иных работ и сдачи их заказчику. Рассмотрим отдельные моменты, касающиеся выполнения подрядных работ.
ВНИМАНИЕ: наш адвокат по арбитражным делам разъяснит, как обязать подрядчика выполнить работы при нарушении сроков, поможет добиться положительного результата: профессионально, на выгодных условиях и в срок. Звоните уже сегодня!
Как обязать подрядчика выполнить работы?
Вроде заключили договор подряда, оговорив все условия с подрядчиком, а как дошло до непосредственного выполнения работ, подрядчик вдруг стал «скрываться», на связь не выходит, срок истекает, а результат работ не передается заказчику. Что делать в подобной ситуации?
Прежде всего Вы должны определиться, нужен ли Вам такой подрядчик. Если Вы хотите, чтобы именно этот подрядчик выполнил работы, тогда необходимо попытаться его, так сказать, заставить их выполнить.
Также при наличии электронной почты у подрядчика, направьте ему претензию, в том числе, по электронной почте.
В претензии следует указать на обязанности подрядчика по договору, о возможности взыскания с него убытков, в связи с ненадлежащим исполнением обязательств (образец претензии по договору подряда к заказчику можете посмотреть по ссылке на нашем сайте). Если заключен контракт на выполнение подрядных работ, подрядчику следует разъяснить о праве заказчика на односторонний отказ от исполнения контракта и внесении подрядной организации или ИП в реестр недобросовестных поставщиков.
Если заказчиком по договору подряда является физическое лицо, то в претензии необходимо также сослаться на Закон «О защите прав потребителей», указав на возможность взыскания с подрядчика убытков, пеней, штрафов, компенсации морального вреда.
Кто-то скажет: «Ну и что, вынесли решение, а подрядчик все равно его не исполняет» — как быть? В этом случае не стоит забывать про возможность получения исполнительного листа и предъявления его в службу судебных приставов для принудительного исполнения. Конечно надо будет плотно работать с судебным приставом-исполнителем, чтобы он занимался соответствующим производством: приходить и интересовать, как идет дело, писать заявления с просьбой вызвать должника и взять объяснения, предупредить об ответственности за неисполнение решения суда и т.д. Подрядчик может быть привлечен изначально к административной ответственности, а в последствии — к уголовной за неисполнение решения суда.
Кроме того, в настоящее время можно заявить так называемый астрент, т.е. взыскать с ответчика судебную неустойку за неисполнение решения суда. Можно заявить требование о взыскании неустойки в том размере, который Вы желаете, но это не означает, что суд взыщет именно такой размер.
Акт выполненных работ подписан, а работы не выполнены: что делать?
Если Вы подписали акт выполненных работ, а в последствии установили, что работы не выполнены, это не говорит о том, что такой акт Вы должны оплачивать. В указанной ситуации при обращении подрядчика в суд, Вы должны доказать, что работы фактически не выполнены. Самым лучшим доказательством будет заключение экспертизы.
Имеется информационное письмо 2000 года № 51 Президиума ВАС РФ, в котором сказано, что подписав акт, заказчик не лишен возможности представить свои возражения относительно качества, объема выполненных работ.
В случае оплаты фактически невыполненных работ заказчик может обратиться в суд с иском о взыскании неосновательного обогащения, причиненного ущерба с подрядчика.
Исковое заявление о понуждении к исполнению договора подряда
Иск о том, чтобы через суд обязать подрядчика исполнить договор подряда, может быть предъявлен заказчиком в Арбитражный суд по спору между юрлицами или в районный суд по спору, где заказчиком выступает физлицо.
При обращении в суд следует соблюсти претензионный порядок, т.е. до обращения в суд направить ответчику претензию с просьбой исполнить договор или приступить к исполнению обязательств по договору, все зависит от сложившейся ситуации.
Иск по форме должен соответствовать требованиям процессуального законодательства:
Шансы на удовлетворение Ваших требований будут больше, если Вы обоснуете, что подрядчик может исполнить договор, а возможно, только он и может его исполнить, взыскание же убытков не обеспечит необходимой защиты Ваших интересов.
Помощь адвоката по договору подряда
Указанная категория дел является достаточно сложной для человека, не обладающего юридическими познаниями в данной области, в связи с чем, для разрешения вопросов, касающихся ненадлежащего исполнения обязательств подрядчиком, лучше обратиться к юристу, специализирующемуся на спорах по договорам подряда.
Наши адвокаты являются профессионалами своего дела, имеют разнообразную практику, связанную с договорами подряда, ненадлежащим выполнением работ по договору. Обратившись к нашим адвокатам, вы можете быть уверены:
Автор статьи:
© адвокат, управляющий партнер АБ «Кацайлиди и партнеры»
Недостатки в работе. Пошаговая инструкция по строительному спору
Видео-блог Адвоката Мугина А.С.
ПОДПИСАТЬСЯПодписывайтесь на мой канал в Telegram
Я расскажу о последних новостях и публикациях.
Читайте меня, где угодно. Будьте всегда в курсе главного!
Опишу на примере конкретном примере как выиграть суд у нерадивого подрядчика на деле, которое недавно закончил. Из этой статьи вы узнаете на что необходимо обратить внимание, если вы собрались поспорить с подрядчиком, а также покажу типичные ошибки, которые допускают недовольные результатом работы заказчики.
Счастливый обладатель подмосковной дачи давно мечтал о бассейне. Нашел компанию, которая заверила его, что сделает все быстро и качественно.
Заказчик оплатил аванс, рабочие приступили к работе, однако через некоторое время стало очевидно, что результат работ будет не совсем таким, как ожидал заказчик. Не будучи экспертом можно было понять, что недостатки носят существенный характер. Однако подрядчик не спешил их устранять и продолжал работу.
Как часто бывает, подрядчик в ходе выполнения работ предложил увеличить стоимость работ, при этом также стало понятно, что к установленному договором сроку работы не будут выполнены.
После отказа заказчика оплачивать дополнительные деньги между заказчиком и подрядчиком произошел разговор на повышенных тонах и подрядчик ушел с объекта.
Ожидания заказчика попользоваться бассейном в обозначенные сроки не оправдались и он жаждал крови.
Сначала в ходе беседы заказчик хотел заставить подрядчика доделать работу и устранить недостатки. Пришлось ему объяснить, что по закону нет такого механизма, чтобы заставить кого-то доделать работу. Действительно, даже если предположить, что суд вынесет решение об обязании кого-либо выполнить работу, каким образом исполнять такое решение? Не будет же судебный пристав силой тащить рабочих на стройку и дубинкой бить подрядчика, если тот откажется… рабский труд у нас запрещен конституцией.
Кстати, защищая подрядчиков, в том числе строительные компании, которые обслуживаются у нас, иногда приходится встречаться с такими требованиями заказчиков, то есть некоторые заказчики даже в суд с такими требованиями обращаются, а по факту просто тратят ресурсы на такие бесперспективные споры. Не делайте так.
Если работы выполнены с недостатками, то закон (ст. 723 ГК РФ) предусматривает для заказчика только право потребовать:
– безвозмездного устранения недостатков в разумный срок. В данном случае потребовать, конечно можно, но если подрядчик отказывается устранять недостатки, либо просто игнорирует требование, то заставить его в судебном порядке, как я уже написал выше, перспективы нет. Казалось бы право потребовать у заказчика есть, а как обязать не понятно. Да и не всегда целесообразно поручать подрядчику устранение недостатков, бывает квалификация рабочих такова, что они только еще хуже сделают. Ниже расскажу логику правоприменителя (суда).
– соразмерного уменьшения цены. Тут развитие событий также будет зависеть от того оплачена ли работа авансом вперед или заказчик может удержать из стоимости работ, стоимость устранения недостатков. Зачастую, если работы оплачены авансом, подрядчики отказываются возвращать деньги.
– возмещения своих расходов на устранение недостатков, когда право заказчика устранять их предусмотрено договором. Зачастую заказчики начинают устранять недостатки самостоятельно, не осознавая последствий своих действий. Если коротко, то для того, чтобы заказчик мог рассчитывать на взыскание расходов на устранение недостатков он должен как минимум надлежащим образом зафиксировать такие недостатки, верно определить стоимость их устранения, убедиться, что договором ему предоставлено право на устранение недостатков.
Недостатки фиксируются путем проведения строительно-технической экспертизы, о которой подрядчик должен быть заблаговременно уведомлен. Все что касается таких экспертиз – достаточно большая тема, которую я постараюсь описать в отдельной статье.
Что же делать, если подрядчик отказывается устранять недостатки, не желает уменьшать цену работ на стоимость устранения недостатков или если договором не предусмотрено право заказчика устранять недостатки самостоятельно?
Если требование об устранении недостатков проигнорировано подрядчиком, то надо исходить из того, что самым логичным является воспользоваться иными правами – потребовать соразмерного уменьшения стоимости работ, либо устранить недостатки самостоятельно.
Вы, конечно, можете взять инструменты в руки и сами устранить недостатки, но надо позаботиться о том, чтобы как то оценить вашу работу, если вы решите впоследствие взыскать с подрядчика стоимость устранения недостатков, проще привлечь третьих лиц).
Если подрядчик не согласен на уменьшение стоимости работ, то заказчик, которые оплатил работы вперед авансом, вправе обратиться в суд с требованием о взыскании с подрядчика соответствующих сумм. Тут также необходимо будет доказать суду факт наличия недостатков, а также стоимость их устранения.
Что касается самостоятельно устранения недостатков, то тут надо смотреть договор.
Если договором такое право заказчику не предусмотрено, то надо проверить действует ли договор, не истек ли срок его действия. Если договор продолжает действовать, например, содержит фразу, что «договор действует до исполнения сторонами своих обязательств», то перед тем как приступить к устранению недостатков необходимо также, во-первых, зафиксировать факт наличия и стоимость устранения недостатков, а, во-вторых, расторгнуть договор, направив подрядчику отказ от исполнения договора (тут тоже надо в договоре посмотреть порядок расторжения договора, иногда в договорах прописывают, что договор считается расторгнутым по истечение определенного срока с момента направления подрядчику или получения отказа подрядчиком, соответственно до расторжения договора недостатки лучше не устранять.
Если же заказчик вправе устранять недостатки, то также – фиксируем факт наличия недостатков и стоимость устранения, отказываемся от исполнения договора, в зависимости от обстоятельств, полностью или частично, после чего можно приступать к устранению недостатков.
Некоторые распространенные ошибки, которые допускают заказчики в строительных спорах:
После того, как я объяснил заказчику, что в данном случае заставить подрядчика устранить недостатки мы не сможем, я организовал проведение осмотра бассейна специалистом, который сделал вывод о том, что устранение недостатков возможно только посредством полного демонтажа и выполнения работ заново, стоимость которых была фактически соразмерна сумме аванса.
Подрядчику была направлена претензия с требованиями:
1) добровольно вернуть оплаченный аванс;
2) выплатить денежные средства в счет возмещения расходов, которые будет необходимо понести для устранения недостатков;
3) выплатить неустойку, а с учетом того, что по Закону о защите прав потребителей она составляет 3% за каждый день просрочки и на момент отказа от договора прошло больше месяца, неустойка была сильно больше цены договора;
4) компенсировать моральный вред;
5) компенсировать расходы на проведение экспертизы.
Претензия была проигнорирована подрядчиком и мы обратились с исковым заявлением о взыскании соответствующих сумм со «злодея».
Итого, при оплаченном заказчиком авансе в 388 688 руб. с подрядчика было взыскано 1 968 265 руб.
Сейчас еще обратились в суд с заявлением о взыскании судебных расходов, так что доверитель точно останется «при своих».
Если остались вопросы, а они наверняка будут – лучше звоните 8 906 767 45 66, а то в комментариях не всегда оперативно могу отвечать.
А вот собственно и решение о взыскании с подрядчика денежных средств (так сказать, судебная практика по строительным спорам):
Хорошо, только еще нужно добиться исполнения решения суда.
Исковое заявление по этому делу добавьте в эту статью тоже, чтобы понимать с чем обращались в суд и что получили в решении.
что просили, то и получили, исковое не приложу, но могу сделать такое же для любого за отдельную плату)
Как заставить выполнять работу, которую никто выполнять не хочет?
Мотивация — это стимул той или иной деятельности, но не гарантия того, что сотрудники будут эту деятельность выполнять именно так, как надо предприятию, и выдавать именно тот результат, который вы от них ждете.
Спрашивается, за что вы им тогда платите зарплату? Ведь не за то, что они исправно с 9 до 18 изображают деятельность? Вы хотите получить от них определенный результат. А для этого необходимо понять, какие именно продукты, на каком этапе и для чего должны производить ваши подразделения и сотрудники. Исходя из этого, вы определяете, что считать выполненной задачей и как будете мотивировать сотрудников на ее выполнение.
На реальном предприятии сотрудники всегда будут выполнять свою работу не как надо, а как проще, потому что это не их предприятие, они там просто работают. И они всегда найдут возможность так «оптимизировать» свои «бизнес-процессы», как не снилось ни одному консультанту, поскольку являются самыми заинтересованными в этом лицами.
В нашей методологии проблему, возникающую при этом, описывает закон «. И так сойдет». Суть его в том, что с течением времени у исполнителя поручения происходит подмена целей, и вместо того чтобы решать поставленную задачу, он будет сдавать вам отчет о выполнении этой задачи, такой, который вы (как ему кажется) примете.
Поручая кому-то выполнить задачу, вы рассчитываете получить назад какой-то конкретный материальный результат — как доказательство, что задача выполнена. Это может быть отчет, отметка в журнале, пачка анкет опроса и т.д., не важно, что именно. Естественно, вы сами смотрите на этот отчет лишь как на косвенный контроль действий исполнителя, а цель у вас иная — решить некую задачу.
Только для исполнителя она совершенно не важна — это ваша задача. Его задачей являются именно сам отчет, отметки в журнале и пачка анкет. И именно эту задачу он будет решать, используя все возможности для «оптимизации производственного бизнес-процесса». Конечно, в разной степени будет приниматься во внимание риск попасться, и это окажет влияние на процесс выполнения задачи. Насколько — зависит от мозгов исполнителя.
Такая тенденция существует всегда и возрастает обратно пропорционально иерархическому положению исполнителя в компании: чем ниже его уровень в иерархии, тем больше ему плевать на ваши реальные задачи и больше тяга халтурить при их выполнении.
Если исполнителю не холодно, не жарко от результата, будет ли он видеть смысл в своей работе и захочет ли ее добросовестно выполнять? Думаю, вопрос риторический. Но в нем кроется ответ на другой вопрос: как правильно мотивировать людей не на отчет и процесс, а на результат?
Правильная мотивация — это тот самый ключик, которым можно «завести» людей даже для той работы, которую никто выполнять не хочет.
Например, решили вы, путем опроса клиентов, улучшить качество работы вашей компании, чтобы им, клиентам, жилось еще лучше и веселее. В созидательном порыве вы объясняете персоналу, что с понедельника он начинает жить вот по этим замечательным рекомендациям. Но.
В первые две минуты народ безмолвствует, а потом, жутко недовольный, начинает роптать, что все ваши нововведения — бред сивой кобылы, работать придется больше, а толку станет меньше, и вообще это никому не нужно.
Теперь уже ваша очередь сокрушаться: почему вам достались такие несознательные работники? Но проблема на самом деле не в них, а в вас. Вы собрались повысить, улучшить, усилить — а для чего? Что в результате получится? И самое главное — кому конкретно напрямую выгодно это самое получившееся? Путем не очень сложных размышлений мы приходим к выводу, что улучшение качества нужно вам, как хозяину бизнеса, а для сотрудников никакого реального профита не предвидится. Так ради чего им дополнительно производить ряд телодвижений, которых раньше не было?
Попробуйте взглянуть на ситуацию с точки зрения сотрудников — ведь вы их втягиваете в чистый капитализм. Работать больше будут они, а польза от этого достанется вам. Кто же такому положению вещей обрадуется?
Попытки внедрить различные варианты службы качества, ОТК и т.п. я видел неоднократно. Но ни разу не видел, чтобы сотрудники делали эту работу с энтузиазмом и добровольно, а не под давлением и от страха перед репрессиями.
Так где же выход? Ведь, в конце концов, это же делается и для их блага тоже!
Я предлагаю изменить взгляд на саму необходимость выполнения какой-то работы, от которой сотрудники отбрыкиваются как только могут (в том числе имеющей результатом повышение качества, улучшение отношений с клиентами и тому подобное). На мой взгляд, выход в том, чтобы внешнюю по отношению к работнику и не связанную с повышением его благосостояния задачу превратить в его собственную, нужную и выгодную ему лично.
В методологии мы делаем это с помощью изменения понятия продукта, «продаваемого» подразделением предприятию, и для глубинного исследования применяем инструмент под названием «Тарзанка».
Для начала проанализируйте, что конкретно создается в результате этой работы? Кто использует полученный продукт? Для чего использует? Кто и какую выгоду от этого имеет?
Получив ответы на эти вопросы, вам нужно будет передать использование полученного продукта в руки и под ответственность того, кто делает эту работу.
Пример. Мы слегка изменяем производственному подразделению задачу, включив продажу услуг/товаров в его круг ответственности. При этом необходимо организовать систему бюджетирования (только не того примитива, который обычно под этим словом подразумевают), смысл которой будет в том, что все подразделения предприятия взаимодействуют друг с другом как предприниматели: продавая и покупая товары и услуги друг друга. Производственное подразделение, чтобы получить зарплату, должно заработать прибыль (причем зарплата напрямую от этой прибыли зависит). Чтобы прибыль заработать, произведенную продукцию нужно продать и получить деньги. Для этого потребуются услуги продажников, бухгалтерии, склада, айтишников и т.д.
Если захочется увеличить прибыль и сократить расходы — нужно будет больше работать со старыми клиентами, так как привести снова уже получавшего услуги или покупавшего товар клиента (при условии, что он остался доволен) намного дешевле, чем привлечь нового. И вот здесь снова появляется служба качества во всей красе. Только теперь это нужно самому производственному подразделению, а не кому-то другому. Хозяину предприятия служба качества вообще не нужна. Для него подразделения — это инвестиции. Если им что-то нужно, то затраты ложатся на сами подразделения, и они должны давать прибыль с учетом всего этого.
Построение «системы предпринимательства» внутри предприятия — это лишь частный случай применения методологии и нужно учитывать, что это далеко не всегда и не всем подходит. Но главная задача, которую решает первая ступень методологии, на любом предприятии формулируется одинаково: получить представления о том, кто и из чего производит конечный продукт предприятия, какие при этом используются ресурсы, откуда они берутся, и кто их поставляет.
Полученная таким образом карта и будет являться основанием для построения системы контроля и мотивации, и человек будет получать зарплату за то, что предприятию от него нужно — за производимый продукт, а не процесс производства этого продукта.
Ниже приводу пример, как наша методология помогла:
Кейс. Маркетологи предприятия, основной профиль деятельности которого — производство упаковки, запустили новую рекламную кампанию, в связи с чем резко увеличился поток входящих клиентов. Возникла задача в короткие сроки организовать работу отдела продаж так, чтобы не потерять ни одного клиента. Возможности расширять штат не было. Понятно, что сами менеджеры вряд ли проявили бы инициативу: 99% офисного персонала, как правило, работают на предложенных, готовых условиях. Соответственно, если мы сразу добавим каждому менеджеру по несколько десятков клиентов, другого результата, кроме «бунта в курилке», ждать не придется.
С задачей помог справиться метод глубинного исследования «Тарзанка». Идею подсказал финансовый директор, предложив для начала проанализировать, что и как делают сотрудники в течение рабочего дня.
На протяжении месяца мы записывали все телефонные переговоры, затем неделю потратили на их прослушивание. Выяснилось, что сотрудники не умеют выстраивать беседу так, чтобы добиваться результата. Бывали ситуации, когда клиент покупал, скажем, на 30 рублей, а менеджер на одни переговоры с ним тратил целых 10 тысяч рублей. Именно поэтому было решено внедрить скрипты, которые ранее в компании не использовались.
Далее всю клиентскую базу разделили на сегменты, опираясь на три параметра: частота сделок в месяц, общий объем закупок и средний чек одной закупки. Важно ранжировать каждый параметр по приоритетам — в каждой компании будут свои предпочтения. В данном случае это была частота сделок. Допустим, по среднему чеку: один балл — это закупка на 10 тыс. руб.; по частоте сделок: один балл — пять сделок в месяц; по общему объему: один балл — 200 тыс. руб. В соответствии с этим каждому клиенту выставили баллы и сложили их.
Затем вычислили, что менеджер в день тратит на телефонные переговоры 240 минут. У нас десять менеджеров и 20 рабочих дней в месяц. Значит, в течение месяца на телефонные звонки уходит 48 тыс. минут. Поделили время звонков на общее количество баллов и получили оптимальное время беседы. В итоге один клиент занимает 5% времени, другой — 1% и так далее.
Каждому из 1525 заказчиков присвоили значение в баллах в зависимости от приоритетности. В соответствии с ранжированием определили и периодичность звонков. Получилось, что с клиентом, который оценен в один балл, нужно разговаривать от двух до пяти минут в неделю. Клиент с приоритетностью сто баллов заслуживает того, чтобы общаться с ним по десять минут каждый день. А некоторым клиентам, «набравшим» 0,1 балла, достаточно звонить раз в квартал.
Работу со скриптами и переговорами построили так, что менеджер был ограничен рамками времени, все разговоры записывались и фиксировались в Информационной системе компании. Рядом с каждым вопросом располагался зеленый счетчик. Если менеджер превышал лимит времени на разговор, счетчик становился красным и продолжал отсчет. Фиксировалось и общее время звонка. При серьезных отклонениях от нормы с менеджерами проводился анализ разговора. Продавцов обязали вносить итоги беседы в специальную форму Информационной системе, чтобы информация оставалась в компании и не была связана с конкретным сотрудником.
Заказы разделили на две части и решили, что менеджера нужно задействовать только в том случае, если клиент новый. Для работы с постоянными клиентами создали форму для заказа на сайте, предложив им трехпроцентную скидку за ее использование. К слову, таких заказов набралось около 70%. Продавец должен был участвовать только в том процессе, где нужно принимать решения. Процент за сделку с постоянными клиентами продавцам понизили, но они быстро поняли, что это выгодно, так как, по сути, бонус начисляется за то, что клиенты делают все сами. Таким образом, у менеджеров высвободилось время на работу с новыми входящими заказами. Нескольких сотрудников в отделе продаж пришлось сменить.
В результате нововведений за три месяца объемы продаж упаковки поднялись почти на 20%, а продажи сопутствующих материалов (скотча, перчаток, ленты и прочего) выросли более чем в десять раз.