Как заставить работать сотрудника бездельника
Бездельник на работе: простые стратегии, которые помогут в работе с ленивым сотрудником
Практически каждый из нас хотя бы раз сталкивался с ленивыми коллегами. Это жутко раздражает: ты выполняешь всю работу, трудишься, не покладая рук, а этот человек просто ничего не делает, да еще и взваливает все обязанности на тебя. А потом еще и оказывается, что руководитель вознаграждает его за «работу» (хотя она ваша) или, например, относится к вам одинаково.
Гнев, обида, досада – это естественная реакция на подобную вопиющую несправедливость. Однако агрессией и злостью данную ситуацию не решить. Напротив, можно еще больше обострить конфликт и остаться виноватым. Что же делать в таком случае? Как отстоять свою правоту и защитить свои интересы?
Как ни странно, но при ответе на данный вопрос психологи обратились к изучению поведения насекомых, птиц и животных. Вы будете удивлены, но у них есть свои методы борьбы с ленивыми «коллегами». Так что возьмите себе на вооружение подобные любопытные стратегии.
Стратегия 1: Муравей из Южной Америки
Если бы вы были одним из самых крупных в мире муравьев Dinoponera quadriceps, обитающих преимущественно в Бразилии, то вы бы просто смазали сотрудника едким химическим веществом. Тогда бы все узнали, какой он тунеядец. Именно так поступают эти насекомые, когда в стае кто-то увиливает от выполнения своих прямых обязанностей.
Что делать
Как это соотнести с офисом? По сути, данная стратегия предполагает ябедничество. То есть вы просто идете к начальнику и сообщаете, что Вася – лентяй, что вам надоело все за него делать. Ну или жалуетесь другим коллегам, что этот токсичный сотрудник своим тунеядством отравляет вам жизнь.
С одной стороны, молчать о происходящем действительно не стоит, иначе вам совсем сядут на голову. С другой стороны, вы можете заработать репутацию ябедника. Вполне возможно, что некоторые коллеги станут на сторону лентяя просто из личных предпочтений (якобы, он веселый, отзывчивый, с ним интересно поболтать и т. д.). Либо лентяй может состоять в очень доверительных отношениях с боссом, а к вам будут относиться предвзято. Или вовсе не поверят вам, а поверят ему, когда он скажет, что сам справляется с работой.
Итак, пример взаимодействия муравьев из Бразилии – сомнительный вариант. Так какие еще стратегии можно применить в данном случае?
Стратегия 2: Муравьи-листорезы
Итак, вновь возвращаемся к муравьям, но уже к другому подвиду. Листорезы гораздо более организованы, чем их крупные сородичи из Бразилии. У них есть четкая система иерархии и распределения обязанностей. То есть лидер дает указания каждому члену команды. Например, этот носит листья, этот строит муравейник, этот отвечает за еду и т. д. Таким образом, каждый выполняет свою работу. Муравьи попросту не пересекаются. То есть «строитель» не может попросить муравья, который носит листья, соорудить муравейник.
Что делать
Если перенести эту стратегию в офис, то получится идеальный вариант. Однако, для того чтобы команда работала так же слаженно, как муравьи-листорезы, необходимо присутствие или как минимум наличие мудрого и опытного руководителя. Так что всем лидерам нужно принять к сведению: чем четче вы распределите роли и обязанности каждого сотрудника, тем лучше они будут работать, и тем лучшими будут результаты. Тогда никто не сможет паразитировать за счет другого.
Стратегия 3: Летучие мыши
А теперь рассмотрим другой случай. Муравьи-листорезы – отличный пример слаженной командной работы. А если вы работаете не над командным проектом, но вынуждены выполнять другие обязанности за своего коллегу? Тогда нужно рассмотреть особенности взаимодействия летучих мышей. Эти животные часто сталкиваются с такой проблемой, как невозможность найти добычу в темное время суток. Случается так, что кому-то просто не везет с охотой, и он не находит себе еду. А другому удается достать добычу. Что происходит в таком случае? Более везучая летучая мышь делится едой с менее везучей «коллегой», чтобы та не осталась голодной.
Предполагается, что в следующий раз они поменяются ролями. Если же та летучая мышь, которую угостили, вновь попросит еды, сородич во второй раз ей откажет.
Что делать
Если мы говорим об офисе, то здесь применима следующая стратегия. Вы приходите к начальнику и просите возможности сотрудничать с другими коллегами. Теми, кто не бездельничает, а четко выполняет свои обязанности. Таким образом, вы сможете отдалиться от ленивого коллеги, а заодно станете в одну линию с сильными сотрудниками. По сути, одно и то же, что происходит в школе: отличники предпочитают дружить с отличниками, поскольку это предполагает взаимовыгодное партнерство. Они дают списывать только «своим», а двоечникам – нет.
Стратегия 4: Обезьяны капуцины
Если нет возможности попроситься сотрудничать с другим коллегой, тогда нужно применить стратегию обезьян капуцинов. Что они делают? Когда капуцин находит источник пищи, он тут же сообщает об этом лидеру и получает за это вознаграждение. Да, возможно, эта практика покажется вам хвастовством или позерством, но это единственный способ защитить свои интересы.
Что делать
Для реализации данной стратегии вам нужно будет сообщать шефу о своих достижениях и отчитываться о проделанной работе. Это позволит вам предотвратить ситуацию, когда ленивый коллега захочет присвоить себе ваши труды (то есть все, что вы сделали за него, представить как результаты своей работы). Договоритесь с начальником о регулярных еженедельных или ежемесячных встречах, предоставляйте отчеты и держите его в курсе дел. Это гораздо лучше, чем просто жаловаться шефу на ленивого коллегу. В конце концов, вы просто акцентируете внимание руководства на себе, а не на бездельнике.
Как заставить сотрудников работать лучше
Как заставить сотрудника работать лучше и эффективнее
Причин для демотивации сотрудника и снижения его желания действовать в рабочем процессе эффективно может быть множество. Самое важное тут вовремя заменить упадок активности подопечного и вовремя решить индивидуально его проблему. При этом вы должны категорически исключать повышенный тон и неуважительное отношение. Об этом и остальных способах мы подробнее рассказали в нашей статье, которая поможет вам понять, как заставить сотрудника работать эффективнее.
1. Не затягивайте ремни
Когда сотрудник стал хуже работать, первое, что всегда приходит в голову многим начальникам – это наказать его и сделать условия труда жесткими, как в концлагерях. Повышенный тон и неуважение в сторону коллеги – это самый привычный метод ускорения его деятельности и эффективности. Да, это может работать некоторое время, но конечным итогом станет демотивация подчиненного и негатив к руководству. Человек, который пострадал от жестоких методов, скорее всего, просто уволится.
Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер Школы бизнеса «Синергия» рекомендует бизнесменам делать замечания правильно. В первую очередь, обсуждать ошибки и неудачи подчиненного следует только наедине. Во вторую очередь, не нужно вешать на сотрудников ярлыки и регулярно напоминать рабочему о его плохой репутации. Также, ни в коем случае не следует начинать разговор с неадекватных криков. Первым делом необходимо спросить: «В чем проблемы, и как ты собираешься её решить?». Именно такие советы не затронут подчиненного за живое и помогут понять, как заставить сотрудника работать нормально.
2. Создайте адекватную конкуренцию
Здоровая конкуренция подскажет вам, как заставить сотрудника работать лучше. Многие могут подумать, что создание социалистического соревнования – это детский сад, который не заслуживает внимания, но публичное признание чьих-то заслуг может подействовать лучше, чем денежное вознаграждение. Борьба за статус лучшего и эффективного сотрудника всегда приносит свои плоды. Следует отметить, что во время организации такой конкуренции нужно избегать глупостей. Никто не говорит, что обязательно создавать специальную доску почета, кубок победителя или орден. Правильным решением будет проведение ежемесячного собрания и небольшого празднования в честь лучшего работника. Вы наверняка знаете, что многие торговые сети всегда уделяют достаточно внимания своим самым эффективным подчиненным.
Чтобы не допускать массовых ссор на производстве или в компании, следует делать акцент не на том, чтобы стать лучше своего соседа по станку, а на том, чтобы стать лучше сотрудника в конкурентной компании.
Еще одним важным советом в организации эффективного производства и нормальных отношений в команде будет подчеркивание того факта, что заслуга принадлежит не только лучшему работнику, но и всему коллективу, благодаря которому человек получил признание.
3. Создайте личный пример для подражания
Многие рабочие имеют стереотип, когда начальник или руководитель во время производства сидит в кресле, закинув ногу на ногу, и курит сигару, пока его бизнес приносит ему доход. Сегодня такое мнение уже давно ушло, настоящий руководитель выглядит совсем по-другому.
Как говорят умные люди: «Чем эффективней работаешь ты, тем лучше работают твои подчиненные». Практически, невозможно заставить подчиненных приходить на работу в восемь часов утра, если сам руководитель начинает свой рабочий день после обеда.
Но если ни один из сотрудников не способен нормально, например, подшить дело для архива, следует провести мастер-класс и показать, как эффективно это сделать. То есть создать пример и попытаться передать часть своих навыков.
Отличным инструментом называют самоиронию, когда начальник трезво оценивает свои ошибки и пытается их устранить. Подчиненные, изучая его поведение, будут стараться действовать так же, чтобы добиться таких же успехов. Статус в обществе играет в этом вопросе большую роль.
4. Принимайте и выслушивайте идеи рядовых сотрудников
Какие мысли чаще всего посещают головы подчиненных? Возможно, они обладают определенными размышлениями, которые смогли бы изменить рабочие или усовершенствовать организационные процессы. Большинство руководителей считают, что обычный сварщик, например, не может адекватно оценить и улучшить производство.
Но грамотный начальник знает, что только в процессе работы «в поле» можно увидеть основные недочеты компании и придумать пути их решения. За рубежом такая практика считается нормальной, когда подчиненный приходит в кабинет руководства и предлагает собственные идеи, которые могли бы улучшить бизнес и работу с клиентом. Более того, на этой основе многие начальники способствуют созданию сотрудниками целого стартапа внутри компании. Иными словами, именно «сварщик» скажет вам, как выполнять услугу для клиента лучше.
Отличная идея: для того, чтобы повысить эффективность производства, необходимо создать специальный банк идей (журнал или блокнот), где будут записываться все идеи и соображения каждого сотрудника. Таким образом, работник будет понимать, что с его мнением тоже считаются, мотивация от этого растет в несколько раз. Бывает, что именно идеи работников позволяют перенести проект или бизнес на новый уровень.
5. Всегда вводите бонусную систему оплаты
Заработная плата – это самое важное в работе каждого человека. Никто не приходит трудоустраиваться с целью благотворительности.
Первое, что очень важно в построении системы выплат – никогда не следует обещать золотые горы, которые даже вполовину не соответствуют реальным цифрам. Человек, который идет на работу с зарплатой 50 тысяч рублей, не будет работать более месяца, если там платят 15 тысяч рублей.
Второе, система оклада – это не совсем удачный принцип, если вы хотите увеличить эффективность своей команды. Например, если сотрудник получает 100 тысяч рублей в месяц, независимо от каких-либо факторов, желания работать быстрее и качественней не будет.
Единственный правильный выход – это разработка грамотной системы бонусов, размер которых будет зависеть от результата и не будет зависеть от должности. Чем больше работы сделано и чем выше результат, тем больше денег получит сотрудник по итогу месяца. Мотивация создается автоматически. Деньги во многом диктуют свои условия в ответе на вопрос, как заставить сотрудника работать лучше. Именно поэтому вы должны сделать каждого человека вашей компании партнером и предоставлять ему реальный шанс заработать больше и делить этот заработок с вами.
Как заставить работать тунеядца?
Как заставить работать тунеядца?
Если человек действительно хочет найти работу, то, как правило, прилагает определенные усилия и рано или поздно добивается своего. Тунеядец же постоянно ищет причины, оправдывающее его безделье: не очень высокая зарплата, неподходящие функциональные обязанности, нежелание ездить так далеко в офис и соблюдать корпоративный стиль и т.д. С другой стороны, перечисленные факторы могут служить вескими критериями для хорошего специалиста, стремящегося найти работу, которая бы соответствовала ряду важных для него параметров. Таким образом, понятия безработицы и тунеядства можно легко спутать: на людей, испытывающих сложности с трудоустройством, обрушиваются несправедливые обвинения, а настоящего лентяя жалеют и поддерживают. Так кого же следует считать тунеядцем и почему?
Понятия безработицы и тунеядства можно легко спутать: на людей, испытывающих сложности с трудоустройством, обрушиваются несправедливые обвинения, а настоящего лентяя жалеют и поддерживают.
Истинные и мнимые бездельники
Истинные же тунеядцы по своему поведению кардинально отличаются от тех, кому действительно непросто отыскать работу. Среди них можно выделить четыре наиболее часто встречающихся типа:
В отличие от людей с деловой хваткой, тунеядец только делает вид, что он хочет и старается что-то сделать.
Марина столкнулось с таким типом в кругу своей семьи: «Мой двоюродный брат — настоящий хикки. В детстве из-за частой смены школ Леша погрузился в мир компьютерных игр, а после развода родителей полностью замкнулся в себе. Мы пытались его вытащить из скорлупы, звали на вечеринки и поездки, но Леше ничего не надо. Друзей у него нет, с учебой были постоянные проблемы. После получения диплома — никакой инициативы в поиске работы. Сидел и говорил, что однокурсник обещал устроить его к себе. Прошло полгода — никаких телодвижений. Я его устроила на работу, но он отработал 2 недели и сказал, что мало платят. Отправила к еще одному знакомому на собеседование. Звонят ему и приглашают на работу, а Леша отвечает, что подумает. О чем можно думать, если ты в жизни отработал без году неделю?! В общем, уговорили его, 3 недели уже работает, говорит, что скучно бумажки перебирать. Чувствую, все равно надолго брата не хватит».
Чем дольше человек не работает, тем сложнее ему будет устроиться на работу в дальнейшем и тем больше времени он потратит на ее поиски.
Можно ли заставить бездельника измениться и начать работать?
Нужно понимать, что, продолжая содержать тунеядца, вы усугубляете ситуацию. Генеральный директор Brainpower Siberia Екатерина Панферова предупреждает: «Перерывы в рабочем стаже вообще редко трактуются работодателями положительно, особенно если они связаны с желанием отдохнуть. С одной стороны, если у человека не было отпуска несколько лет, его можно понять, с другой — видимо, он не умеет планировать рабочее время или у него не развита компетенция делегирования. У сотрудников отдела персонала большой перерыв в стаже всегда будет вызывать вопросы, так как востребованный на рынке специалист никогда не останется без работы на долгий период». Следовательно, чем дольше человек не работает, тем сложнее ему будет устроиться на работу в дальнейшем и тем больше времени он потратит на ее поиски.
Общие рекомендации психологов таковы:
Хотя в нашей стране пособие по безработице невелико, тем не менее, факт его получения вполне может стать поводом для ничегонеделания. Как справедливо заметил американский президент Рональд Рейган, «страхование по безработице является оплачиваемым отпуском для нахлебников». Поэтому если речь идет о хроническом безработном, не стоит предлагать ему вставать на учет в службе занятости.
Кроме того, нужно учитывать, что рекрутеры постараются еще на этапе собеседования вычислить лентяя. Это происходит, поскольку польза для компании от таких работников невелика, а раздражение от их поведения не лучшим образом отражается на атмосфере в коллективе. «Такие кандидаты на собеседовании, как правило, говорят общими фразами, от них редко услышишь конкретные результаты работы или достижения. По их словам, они все время работают „в команде“, где трудно определить роль и значимость каждого участника проекта. Эти люди могут долго и пространно рассказывать о проекте, однако вы никогда не услышите об инициативе, которая исходила именно от них. Трудно будет понять степень ответственности конкретного человека за результат. Если кандидат оценивает работу, используя фразы „мне помешали обстоятельства“, „клиентская база была слабая“, „я искал, но не нашел“, „звонил, но не дозвонился“ и т.д., — это косвенный показатель нежелания работать. Человек ищет оправдание своему бездействию и находит его вовне», — рассказывает Екатерина Панферова.
Если бездельник каким-то чудом миновал входные барьеры и его приняли на испытательный срок, опытный руководитель и здесь может выявить его истинную сущность.
Если же бездельник каким-то чудом миновал входные барьеры и его приняли на испытательный срок, опытный руководитель и здесь может выявить его истинную сущность. Екатерина Панферова перечисляет признаки, которые свидетельствуют против лентяя: «Многие тунеядцы стараются „затеряться“ в компании, не попадаться на глаза руководству. Их задача — пройти испытательный срок и незаметно влиться в коллектив. Они редко задают вопросы по работе, не проявляют инициативы, со временем к ним привыкают, никто не знает, чем они занимаются, но они приходят на работу и могут вовремя покивать головой».
Поэтому кроме принятия жестких мер, исключающих беспечное существование тунеядца, стоит заняться и его психикой. Ведь если и удастся лентяя устроить на работу, не факт, что он сможет там удержаться. В этом могут помочь сеансы психотерапии, семинары по поиску работы и адаптации в коллективе. Для «хихикомори» также полезными станут коммуникативные мастер-классы и тренинги уверенности в себе. Часто психологи рекомендуют пройти консультацию и близким такого человека — это связано с тем, что между бездельником и тем, кто его содержит, формируется психологическая зависимость, и вторым бывает сложно поверить, что взрослый здоровый человек в состоянии решать свои проблемы сам, без их помощи, которая порой не дает шанса проявить даже толику самостоятельности.
Помните, результат всегда напрямую зависит от наших действий. Если близкий человек не стремится работать, значит, именно мы должны изменить свое поведение таким образом, чтобы он захотел изменить создавшуюся ситуацию. Поэтому не занимайтесь материальным обеспечением взрослых детей. Позвольте родственнику взять на себя ответственность за семью, ведь любой взрослый здоровый человек способен содержать себя сам.
ВНИМАНИЕ!
Скоро на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу
Мой коллега плохо работает. Что делать
30% россиян бросили бы работу, будь у них такая возможность, а 10% жителей России не получают никакого удовольствия от своей профессии, посчитал ФОМ. Не удивительно, что многие делают работу небрежно, халтурят и скидывают свои обязанности на коллег и подчинённых. «Секрет» узнал у HR-специалистов, стоит ли жаловаться на коллегу-бездельника начальству, когда пора это сделать и в какой форме лучше сообщить руководителю о том, что один из сотрудников не эффективен.
30% россиян бросили бы работу, будь у них такая возможность, а 10% жителей России не получают никакого удовольствия от своей профессии, посчитал ФОМ. Неудивительно, что многие делают работу небрежно, халтурят и скидывают свои обязанности на коллег и подчинённых. «Секрет» узнал у HR-специалистов, стоит ли жаловаться на коллегу-бездельника начальству, когда пора это сделать и в какой форме лучше сообщить руководителю о том, что один из сотрудников неэффективен.
Если вам кажется, что коллега не справляется с обязанностями, а руководство этого не видит, я бы задала себе два вопроса: насколько объективно я могу оценить эффективность своего коллеги и сказывается ли его непрофессионализм на вашей работе.
Часто рядовые сотрудники не видят всей картины целиком, а это задача руководителя. Однако если у вас на руках есть неоспоримые факты, стоит обсудить их с коллегой, чтобы услышать его точку зрения на происходящее и объяснить, что его ошибки сказываются и на ваших результатах. Если вы не придёте к пониманию, предупредите его, что собираетесь обсудить это с руководителем. Я бы предложила позвать на эту встречу и самого виновника дискуссии — все стороны смогут высказаться.
Чего я не советую делать, так это подставлять коллегу с помощью интриг — профессионалам этого дела мои советы не нужны, а любители с большой вероятностью подставят сами себя.
У меня есть пример из практики одной компании: новый сотрудник, на которого возлагались большие надежды, в своём личном блоге публично делился историями, которые пользователи сервиса писали в частной переписке. Это явно не соответствовало базовым нормам профессионализма и угрожало компании репутационным ущербом. Коллеги сообщили об этом руководителю. После беседы с сотрудником и коллективом он принял решение расстаться с этим человеком.
Ещё пример. Новый сотрудник явно не справлялся с обязанностями, но коллеги это игнорировали, полагая, что руководитель сам должен всё видеть и решать. Действительно, спустя полгода с сотрудником расстались. Руководитель потом пояснил, что понимал всё с самого начала, но беседовал с человеком несколько раз и давал ему шансы на исправление. Коллеги об этих беседах не знали, так что не всегда начальство так слепо, как вам кажется.
Как заставить выполнять работу, которую никто выполнять не хочет?
Мотивация — это стимул той или иной деятельности, но не гарантия того, что сотрудники будут эту деятельность выполнять именно так, как надо предприятию, и выдавать именно тот результат, который вы от них ждете.
Спрашивается, за что вы им тогда платите зарплату? Ведь не за то, что они исправно с 9 до 18 изображают деятельность? Вы хотите получить от них определенный результат. А для этого необходимо понять, какие именно продукты, на каком этапе и для чего должны производить ваши подразделения и сотрудники. Исходя из этого, вы определяете, что считать выполненной задачей и как будете мотивировать сотрудников на ее выполнение.
На реальном предприятии сотрудники всегда будут выполнять свою работу не как надо, а как проще, потому что это не их предприятие, они там просто работают. И они всегда найдут возможность так «оптимизировать» свои «бизнес-процессы», как не снилось ни одному консультанту, поскольку являются самыми заинтересованными в этом лицами.
В нашей методологии проблему, возникающую при этом, описывает закон «. И так сойдет». Суть его в том, что с течением времени у исполнителя поручения происходит подмена целей, и вместо того чтобы решать поставленную задачу, он будет сдавать вам отчет о выполнении этой задачи, такой, который вы (как ему кажется) примете.
Поручая кому-то выполнить задачу, вы рассчитываете получить назад какой-то конкретный материальный результат — как доказательство, что задача выполнена. Это может быть отчет, отметка в журнале, пачка анкет опроса и т.д., не важно, что именно. Естественно, вы сами смотрите на этот отчет лишь как на косвенный контроль действий исполнителя, а цель у вас иная — решить некую задачу.
Только для исполнителя она совершенно не важна — это ваша задача. Его задачей являются именно сам отчет, отметки в журнале и пачка анкет. И именно эту задачу он будет решать, используя все возможности для «оптимизации производственного бизнес-процесса». Конечно, в разной степени будет приниматься во внимание риск попасться, и это окажет влияние на процесс выполнения задачи. Насколько — зависит от мозгов исполнителя.
Такая тенденция существует всегда и возрастает обратно пропорционально иерархическому положению исполнителя в компании: чем ниже его уровень в иерархии, тем больше ему плевать на ваши реальные задачи и больше тяга халтурить при их выполнении.
Если исполнителю не холодно, не жарко от результата, будет ли он видеть смысл в своей работе и захочет ли ее добросовестно выполнять? Думаю, вопрос риторический. Но в нем кроется ответ на другой вопрос: как правильно мотивировать людей не на отчет и процесс, а на результат?
Правильная мотивация — это тот самый ключик, которым можно «завести» людей даже для той работы, которую никто выполнять не хочет.
Например, решили вы, путем опроса клиентов, улучшить качество работы вашей компании, чтобы им, клиентам, жилось еще лучше и веселее. В созидательном порыве вы объясняете персоналу, что с понедельника он начинает жить вот по этим замечательным рекомендациям. Но.
В первые две минуты народ безмолвствует, а потом, жутко недовольный, начинает роптать, что все ваши нововведения — бред сивой кобылы, работать придется больше, а толку станет меньше, и вообще это никому не нужно.
Теперь уже ваша очередь сокрушаться: почему вам достались такие несознательные работники? Но проблема на самом деле не в них, а в вас. Вы собрались повысить, улучшить, усилить — а для чего? Что в результате получится? И самое главное — кому конкретно напрямую выгодно это самое получившееся? Путем не очень сложных размышлений мы приходим к выводу, что улучшение качества нужно вам, как хозяину бизнеса, а для сотрудников никакого реального профита не предвидится. Так ради чего им дополнительно производить ряд телодвижений, которых раньше не было?
Попробуйте взглянуть на ситуацию с точки зрения сотрудников — ведь вы их втягиваете в чистый капитализм. Работать больше будут они, а польза от этого достанется вам. Кто же такому положению вещей обрадуется?
Попытки внедрить различные варианты службы качества, ОТК и т.п. я видел неоднократно. Но ни разу не видел, чтобы сотрудники делали эту работу с энтузиазмом и добровольно, а не под давлением и от страха перед репрессиями.
Так где же выход? Ведь, в конце концов, это же делается и для их блага тоже!
Я предлагаю изменить взгляд на саму необходимость выполнения какой-то работы, от которой сотрудники отбрыкиваются как только могут (в том числе имеющей результатом повышение качества, улучшение отношений с клиентами и тому подобное). На мой взгляд, выход в том, чтобы внешнюю по отношению к работнику и не связанную с повышением его благосостояния задачу превратить в его собственную, нужную и выгодную ему лично.
В методологии мы делаем это с помощью изменения понятия продукта, «продаваемого» подразделением предприятию, и для глубинного исследования применяем инструмент под названием «Тарзанка».
Для начала проанализируйте, что конкретно создается в результате этой работы? Кто использует полученный продукт? Для чего использует? Кто и какую выгоду от этого имеет?
Получив ответы на эти вопросы, вам нужно будет передать использование полученного продукта в руки и под ответственность того, кто делает эту работу.
Пример. Мы слегка изменяем производственному подразделению задачу, включив продажу услуг/товаров в его круг ответственности. При этом необходимо организовать систему бюджетирования (только не того примитива, который обычно под этим словом подразумевают), смысл которой будет в том, что все подразделения предприятия взаимодействуют друг с другом как предприниматели: продавая и покупая товары и услуги друг друга. Производственное подразделение, чтобы получить зарплату, должно заработать прибыль (причем зарплата напрямую от этой прибыли зависит). Чтобы прибыль заработать, произведенную продукцию нужно продать и получить деньги. Для этого потребуются услуги продажников, бухгалтерии, склада, айтишников и т.д.
Если захочется увеличить прибыль и сократить расходы — нужно будет больше работать со старыми клиентами, так как привести снова уже получавшего услуги или покупавшего товар клиента (при условии, что он остался доволен) намного дешевле, чем привлечь нового. И вот здесь снова появляется служба качества во всей красе. Только теперь это нужно самому производственному подразделению, а не кому-то другому. Хозяину предприятия служба качества вообще не нужна. Для него подразделения — это инвестиции. Если им что-то нужно, то затраты ложатся на сами подразделения, и они должны давать прибыль с учетом всего этого.
Построение «системы предпринимательства» внутри предприятия — это лишь частный случай применения методологии и нужно учитывать, что это далеко не всегда и не всем подходит. Но главная задача, которую решает первая ступень методологии, на любом предприятии формулируется одинаково: получить представления о том, кто и из чего производит конечный продукт предприятия, какие при этом используются ресурсы, откуда они берутся, и кто их поставляет.
Полученная таким образом карта и будет являться основанием для построения системы контроля и мотивации, и человек будет получать зарплату за то, что предприятию от него нужно — за производимый продукт, а не процесс производства этого продукта.
Ниже приводу пример, как наша методология помогла:
Кейс. Маркетологи предприятия, основной профиль деятельности которого — производство упаковки, запустили новую рекламную кампанию, в связи с чем резко увеличился поток входящих клиентов. Возникла задача в короткие сроки организовать работу отдела продаж так, чтобы не потерять ни одного клиента. Возможности расширять штат не было. Понятно, что сами менеджеры вряд ли проявили бы инициативу: 99% офисного персонала, как правило, работают на предложенных, готовых условиях. Соответственно, если мы сразу добавим каждому менеджеру по несколько десятков клиентов, другого результата, кроме «бунта в курилке», ждать не придется.
С задачей помог справиться метод глубинного исследования «Тарзанка». Идею подсказал финансовый директор, предложив для начала проанализировать, что и как делают сотрудники в течение рабочего дня.
На протяжении месяца мы записывали все телефонные переговоры, затем неделю потратили на их прослушивание. Выяснилось, что сотрудники не умеют выстраивать беседу так, чтобы добиваться результата. Бывали ситуации, когда клиент покупал, скажем, на 30 рублей, а менеджер на одни переговоры с ним тратил целых 10 тысяч рублей. Именно поэтому было решено внедрить скрипты, которые ранее в компании не использовались.
Далее всю клиентскую базу разделили на сегменты, опираясь на три параметра: частота сделок в месяц, общий объем закупок и средний чек одной закупки. Важно ранжировать каждый параметр по приоритетам — в каждой компании будут свои предпочтения. В данном случае это была частота сделок. Допустим, по среднему чеку: один балл — это закупка на 10 тыс. руб.; по частоте сделок: один балл — пять сделок в месяц; по общему объему: один балл — 200 тыс. руб. В соответствии с этим каждому клиенту выставили баллы и сложили их.
Затем вычислили, что менеджер в день тратит на телефонные переговоры 240 минут. У нас десять менеджеров и 20 рабочих дней в месяц. Значит, в течение месяца на телефонные звонки уходит 48 тыс. минут. Поделили время звонков на общее количество баллов и получили оптимальное время беседы. В итоге один клиент занимает 5% времени, другой — 1% и так далее.
Каждому из 1525 заказчиков присвоили значение в баллах в зависимости от приоритетности. В соответствии с ранжированием определили и периодичность звонков. Получилось, что с клиентом, который оценен в один балл, нужно разговаривать от двух до пяти минут в неделю. Клиент с приоритетностью сто баллов заслуживает того, чтобы общаться с ним по десять минут каждый день. А некоторым клиентам, «набравшим» 0,1 балла, достаточно звонить раз в квартал.
Работу со скриптами и переговорами построили так, что менеджер был ограничен рамками времени, все разговоры записывались и фиксировались в Информационной системе компании. Рядом с каждым вопросом располагался зеленый счетчик. Если менеджер превышал лимит времени на разговор, счетчик становился красным и продолжал отсчет. Фиксировалось и общее время звонка. При серьезных отклонениях от нормы с менеджерами проводился анализ разговора. Продавцов обязали вносить итоги беседы в специальную форму Информационной системе, чтобы информация оставалась в компании и не была связана с конкретным сотрудником.
Заказы разделили на две части и решили, что менеджера нужно задействовать только в том случае, если клиент новый. Для работы с постоянными клиентами создали форму для заказа на сайте, предложив им трехпроцентную скидку за ее использование. К слову, таких заказов набралось около 70%. Продавец должен был участвовать только в том процессе, где нужно принимать решения. Процент за сделку с постоянными клиентами продавцам понизили, но они быстро поняли, что это выгодно, так как, по сути, бонус начисляется за то, что клиенты делают все сами. Таким образом, у менеджеров высвободилось время на работу с новыми входящими заказами. Нескольких сотрудников в отделе продаж пришлось сменить.
В результате нововведений за три месяца объемы продаж упаковки поднялись почти на 20%, а продажи сопутствующих материалов (скотча, перчаток, ленты и прочего) выросли более чем в десять раз.