Problem solution fit что это
Что почитать на каждой стадии жизненного цикла продукта: в помощь не только стартапу
Компании и продукты переживают несколько фаз. Любая разработка начинается с идеи, а уже позже появляется все больше новых вопросов. Где будет востребован новый продукт? Как привлекать клиентов? Как масштабироваться? Чтобы задавать эти вопросы в правильном порядке, нужно изучить все этапы заранее.
Менеджеры программы Yandex Cloud Boost Марина Поликарпова и Елизавета Князева, которые регулярно работают с начинающими компаниями-разработчиками, составили подборку книг.
P. S. В подборке есть тексты, доступные или рекомендуемые к прочтению в оригинале — для тех, кто любит читать без перевода.
Эксперты выделяют разные стадии развития продукта. Мы выбрали лаконичную классификацию Лорена Басса и Моргана Брауна, авторов книги “Hacking Growth”:
«Исследование трендов: практическое руководство» Мартина Реймонда
Изучите рынок. Банально, но именно этот шаг позволит вам узнать, что происходит в вашей сфере сейчас и на основании этого прогнозировать дальнейшее поведение. Наблюдайте за рынком, присмотритесь к пользователям, проведите серии Сustdev, если считаете нужным.
Все это даст вам хорошую базу, рассмотрев которую более детально, вы сможете найти закономерности и предсказать развитие рынка в будущем.
Эта книга поможет вам узнать больше о прогнозировании, инновационном мышлении и стратегическом планировании. Реймонд подробно рассмотрел, какие методы и процессы (такие как метод Delphi, перекрестный анализ воздействия, фьючерсные колеса и backcasting) будут использоваться прогнозистами следующего поколения и помогут в изучении рынков.
«Спроси маму» Роба Фицпатрика
Правильные вопросы, заданные правильным людям – пожалуй, так можно кратко сформулировать «рецепт» удачного customer development’а, по мнению Роба Фицпатрика. Эта книга поможет начинающему предпринимателю сэкономить тонну времени и массу усилий (скорее всего даже кое-какие деньги).
Автор рассказывает, как избежать разработки продукта, который в итоге окажется никому не нужным.
Книга уже давно переведена на русский и другие языки мира, однако советуем прочесть ее и в оригинале. Авторские примеры о коммуникации лучше изучить без культурных и лингвистических искажений, прежде чем использовать диалоги из книги в реальной жизни.
Золотое правило: как минимум один вопрос, задаваемый вами в ходе любого разговора, должен приводить вас в ужас
«План бережливого продукта» Дэна Олсена
Lean-методология позволяет создавать востребованные и успешные продукты. Книга Дэна Олсена – пошаговое руководство, ставшее классикой для продакт-менеджеров и начинающих предпринимателей. Она поможет определить набор фичей вашего MVP: для этого перебирайте по отдельности каждую выгоду, которую должен получить ваш пользователь, и смотрите, как конкретная фича помогает в этом. Таким образом, вы сможете создать прототип MVP, который далее протестируете на реальных клиентах.
Практические советы из этой книги позволят вам избежать множества ошибок, которые кажутся мелкими и незначительными (например, неправильно спланированные сессии тестирования или недостаточно подробные заметки, сделанные во время таких сессий). Обычно именно такие мелочи могут украсть у вас много времени и сил.
«Как создать продукт, который полюбят» Скотта Хёрфа
«Самый большой риск – сделать то, что никому не нужно», – возможно, это самая важная мысль в этой книге.
Именно на стадии MVP нужно понять, насколько ваш продукт соответствует потребностям рынка, насколько он может удовлетворить ожидания и справиться с «болью» пользователя. Сделайте прототип, дайте попробовать его группе пользователей и как можно скорее получайте обратную связь.
Проектирование продукта — это создание того, что нужно вашим клиентам, с полным пониманием, что они чувствуют, как думают и чего хотят
«Покупатель на крючке» Нира Эяля и Райана Хувера
На предыдущем шаге вы создали MVP, поняли, насколько он соответствует ожиданиям, наметили вектор изменений и создали полноценный продукт. Теперь появился ряд новых вопросов. Как сформировать пользовательскую привычку? Как понять, понравился ли пользователю ваш продукт? Какие инструменты могут помочь на этом этапе?
Ответы на эти и другие вопросы вы найдете в книге на примере Pinterest, Twitter и Instagram.
All In Startup: Launching a New Idea When Everything Is on the Line Дианы Кэндер
Принципы Customer Development’а в этой книге «упакованы» в весьма легкую форму вымышленной истории. Вот краткая выжимка советов из книги, о которых стоит помнить, прежде чем запускать продукт:
«Масштабирование приложений. Выращивание сложных систем» Атчисона Ли
Все готово, у вас есть продукт, есть первые платящие пользователи бэклог фичей, которые, вероятно, кратно увеличат количество ваших пользователей. Но готов ли ваш продукт к взрывному росту? Выдержит ли архитектура?
Практически любые программные продукты рано или поздно приходится расширять, надстраивать, адаптировать к обслуживанию растущей пользовательской аудитории и к пиковым нагрузкам. Для того, чтобы подобное масштабирование протекало гладко и быстро, нужно закладывать такие возможности уже на уровне архитектуры приложения. Атчисон Ли рассказывает не только об архитектурных тонкостях, необходимых для эффективного масштабирования приложений, но и о рисках, присущих такой работе, о грамотной организации масштабирования и об использовании облаков.
Что такое взрывной рост и как его достичь? Что можно назвать выдающимся продуктом и как создать такой? Какие три метрики должны быть главными? Ответы на эти и другие вопросы дает человек, который знает, о чем говорит: Клифф Лернер вложил в стартап 75 тысяч долларов, чтобы однажды потерять их. Искренняя история, которая позволит предпринимателю уберечься от ряда ошибок.
«Хороший рост — плохой рост» Роберта Саттона и Хагги Рэо
Итак, вы готовы к масштабированию продукта. Но как приблизить этот процесс? Способность стабильно расширяться, сохраняя отношения с пользователями и особенности ведения бизнеса, во многом определяет успех продукта. Книга Саттона и Рэо расскажет, как расширить бизнес, сохранив свои установки и принципы.
По мере развития компаний в них часто распространяются все более запутанные процессы. Армия администраторов занимается написанием все новых правил и принуждением сотрудников к преодолению все более высоких препятствий. В результате те отвлекаются от более важной работы. В худших случаях возникает болезнь «Большой тупой компании
«Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» Бена Хоровица
Вокруг все постоянно говорят о том, как это здорово – запустить свой бизнес. Однако мало кто говорит о том, как сложно потом им управлять.
В своей книге Бен Хоровиц, соучредитель и генеральный партнер венчурной компании Andreessen Horowitz, вложившей средства в Airbnb, Facebook, Pinterest, Twitter – дает практические советы, касающиеся всех аспектов управления технологической компанией: создания, контроля, продаж, инвестиций и т.д.
Что еще более ценно – он делится своим опытом решения морально-этических дилемм. Например, ситуаций, когда приходится увольнять близкого друга – все-таки такое редко преподают на курсах MBA.
Эту книгу стоит почитать в оригинале, чтобы оценить авторский юмор и строчки из любимых песен Хоровица, которые он искусно вплетает в канву книги.
Yandex Cloud Boost создана для ускорения роста компаний, которые разрабатывают программное обеспечение или цифровые продукты.
Подписывайтесь на блог Яндекс.Облака, чтобы узнавать еще больше новостей и историй об IT и бизнесе.
Другие истории нашей команды, которые активно читают подписчики:
Running Lean. Пересказ одной из лучших книг о стартапах
Ниже — вольный пересказ книги Running Lean, автор — Ash Maurya. Рейтинг Амазона — 4.8 из 5. Книга, насколько я знаю, на русский язык еще не переведена.
Здесь изложена суть книги в объеме меньшем 1% объема книги, по моей оценке. Все вопросы освещены так, как я их понял, что необязательно совпадает с тем, как их хотел донести автор.
Допускаю, что нарушаю чьи-то права: пересказ лицензии не требует, но иллюстрации взяты из книги. Автору я писал в попытке прояснить этот вопрос, но ответа не получил.
Введение в процесс Running Lean
Running Lean — это систематический процесс построения плана прибыльного бизнеса; процесс, который приводит Вас от «Плана А» к плану, который работает, до того как Вы израсходуете все ресурсы.
Три важнейших методологии
Running Lean использует среди прочих три важнейшие методологии: Customer Development, Lean Startup, Bootstrapping.
Customer Development — методология непрерывного получения обратной связи от потребителя, параллельного процессу разработки продукта. Методология создана Стивом Бланком (Steve Blank), ее описание можно найти в его последней книге «The Startup Owner’s Manual: The Step-by-Step Guide for Building a Great Company». Ключевая идея: «Get out of the building.» (Steve Blank)
Lean Startup — методология использования коротких быстрых итераций для тестирования гипотез. Lean Startup — синтез методологий Customer Development, Agile Software Development и Lean (Toyota Production System). Методология создана Эриком Рисом (Eric Ries), ее описание можно найти в его книге «The Lean Startup». (В сети есть пересказ на русском Аркадия Морейниса).
Bootstrapping — методология развития компании на ей же заработанные деньги.
Roadmap
Процесс Running Lean состоит из следующих этапов.
Описание процесса Running Lean
Составьте «План А»
Определите кто клиенты
Начните составление Плана А с определения Ваших возможных потребителей. (Здесь и далее: «customer» == «потребитель» == «клиент», «user» == «пользователь»).
Создайте бизнес-модели
При планировании используйте бизнес-модель в описанном ниже формате Lean Canvas, а не бизнес-план. Бизнес-план статичен, ригиден и в большинстве случаев не выдерживает проверки рынком. Lean Canvas — формат одностраничного представления бизнес-модели, адаптация Business Model Canvas Александра Остервальдера (Alexander Osterwalder). Адаптация заключается в том, чтобы дать предпринимателю лучшую точку зрения (а не инвестору, например) и лучше учитывать риски большинства интернет-стартапов.
Для каждого потребительского сегмента создайте свою бизнес-модель, заполняя ее в указанном ниже порядке. Каждая часть бизнес-модели — это Ваша гипотеза, которая будет проверена.
Проблема
Перечислите главные три проблемы Ваших клиентов и ранжируйте эти проблемы по важности.
Перечислите существующие альтернативы.
Потребительские сегменты
Выделите ранних последователей (early adopters).
Выделите потребителей, пользователей и все их роли.
Unique Value Proposition (UVP)
UVP — суть Вашего продукта в нескольких словах, которые можно поместить в заголовок посадочной страницы (landing page).
Решение
Не спешите описывать решение. Довольно часто оно оказывается существенно изменено после первых интервью с потенциальными потребителями.
Каналы
Inbound vs Outbound
Каналы доступа к потребителям можно разделить на две группы.
Прямые продажи vs автоматические продажи
Уделяйте сначала большее время прямым продажам, в которых у Вас есть личный контакт с потребителем. Это лучший источник обратной связи. («First sell manually, then automate.»)
Доходы
Назначайте цену сразу, если Вы намереваетесь зарабатывать на продукте. Причины следующие.
Расходы
Учитывайте расходы на ту версию продукта, которая будет достаточно зрелой, чтобы Вы могли за нее назначить цену.
Ключевые метрики
Используйте т.н. пиратские метрики Дэйва МакКлура (Dave McClure’s Pirate Metrics). Они так называются, потому что их первые буквы образуют восклицание «AARRR». Таких метрик пять, каждая обозначает долю клиентов (конверсию), перешедших на очередной этап во взаимодействии с продуктом. Последовательность этих этапов называется конверсионной воронкой.
Определите какие метрики Вы будете использовать и что именно в Вашем продукте будет измеряться каждой из метрик.
Уникальное преимущество (Unfair Advantage)
«Уникальное преимущество — это то, что не может быть легко скопировано или куплено.» (Jason Cohen, A Smart Bear blog).
Ранжируйте бизнес-модели
Ранжируйте бизнес-модели от потенциально более успешной к потенциально менее успешной. При оценке успешности учитывайте суммарный риск ошибочности гипотез: модель тем успешней, чем этот риск меньше. В остальном у Вас могут быть свои представления об успешности: могут играть роль легкость реализации, возможный оборот, возможная маржинальность и т.д…
Неопределенность — присутствие более чем одного варианта развития событий.
Риск — неопределенность, в которой присутствует хотя бы один негативный вариант развития событий.
Риск оценивается путем оценки
Оценка рисков при ранжировании
Используйте для ранжирования следующий порядок частей бизнес модели, в котором снижается заключенный в них риск.
Получите совет
Ищите совета на этапе ранжирования бизнес-моделей.
Вашими советчиками могут быть
Протестируйте и измените план
Подготовьтесь к проведению экспериментов
Эксперимент — это цикл, в котором вы реализуете идею, измеряете результат и извлекаете урок из полученных данных.
Плохая: «Известность как эксперта привлекает ранних последователей». Хорошая: «Пост в блоге даст 100 новых регистраций.»
Примеры организаций эксперимента
Плохая: создать для эксперимента полную версию продукта, чтобы проверить его востребованность. Хорошая: создать для эксперимента что-то, кроме самого продукта, что позволит проверить его востребованность.
Команда
Проводите эксперименты в команде.
Интервью
Используйте интервью как главный инструмент для проведения экспериментов.
Dashboard
Делитесь результатами эксперимента со всеми членами команды. Лучше всего это делать через всегда доступную, постоянно обновляемую информационную панель (dashboard). В нее удобно включить:
Категории рисков и четыре фазы тестирования плана
Выгодно сначала тестировать ту часть бизнес-модели, которая имеет максимальный риск. В то же время выгодно, проводя очередной эксперимент по тестированию части с максимальным риском, тестировать и другие части, которые возможно и уместно тестировать в этом эксперименте. Исходя из вышесказанного, во-первых, удобно выделить три категории рисков:
Уникальное преимущество не затрагивается ни на одной из фаз тестирования, потому что может быть протестировано только в реальной конкуренции.
Итак, тестируйте план в описанных ниже четырех фазах.
Фаза 1. Поймите проблему
Поймите мировоззрение потребителя прежде, чем уверенно формулировать решения для его проблем.
Интервью по проблеме
Что Вы должны узнать
Фаза 2. Найдите решение
Решение тестируйте в интервью.
Используйте в этом эксперименте не готовый продукт, а демо-версию (прототип дизайна, например).
Интервью по решению
Что вы должны узнать
Фаза 3. Валидируйте качественно
В качественном исследовании убедитесь, что создали востребованный продукт.
К этой фазе у Вас должно быть следующее.
Интервью по MVP
Это интервью должно включать юзабилити-тестирование. (Подробнее о юзабилити-тестировании — в книге Rocket Surgery Made Easy by Steve Krug).
Что Вы должны узнать
Валидация потребительского жизненного цикла
Добейтесь того, чтобы 80% ранних последователей полностью проходили все этапы конверсионной воронки. Эти потребители отобраны Вами с особой тщательностью на этапах тестирования бизнес-модели, поэтому этот процент так высок.
Добиваясь цели в 80%, продолжайте получать обратную связь лично или используйте телефонную линию для поддержки пользователей.
Фаза 4. Верифицируйте количественно
В количественном исследовании на широкой аудитории убедитесь, что создали востребованный продукт.
Внесение изменений в продукт
Подготовьтесь к внесению изменений в продукт перед его запуском для широкой аудитории, так как после запуска валом посыпятся ошибки и запросы на новый функционал.
Количественные исследования
Тест Шона Эллиса
Используйте следующий простой вопрос для определения того присутствует ли достаточный первоначальный спрос на продукт стартапа. (Автор — Шон Эллис (Sean Ellis)).
«Что бы вы почувствовали, если бы Вы не могли больше использовать продукт компании?» Варианты ответов:
Показатель в 40% был получен путем опроса потребителей сотен стартапов.
Добейтесь этого показателя.
Тест на удержание потребителей
Тот же показатель в 40% примените к метрике Удержание конверсионной воронки: Вы обладаете достаточным для дальнейшего роста первоначальным спросом, если Вы удерживаете 40% от Ваших «активированных» пользователей (здесь за 100% берется метрика Активация).

Показатель не применяется к метрике Доход, потому что это может дать ложноположительный результат: найдутся пользователи, которые будут платить, хотя не будут использовать продукт (потому что привязана платежная карта к аккаунту и установлен автоплатеж, например).
Три стадии стартапа
Стартап проходит три стадии в развитии.
Соотношение трех стадий стартапа и четырех фаз тестирования плана
Первые две фазы тестирования бизнес-модели приходятся на первую стадию развития стартапа. Третья и четвертая фазы тестирования бизнес модели — на вторую стадию развития стартапа.
Держите правильный фокус
На первых двух стадиях развития стартапа фокусируйтесь на собственном обучении, то есть на поиске плана, который будет работать. Эксперименты на этих двух стадиях часто приводят к значительными изменениям бизнес-модели. Такое изменение называется Pivot (термин введенный Эриком Рисом).
На третьей стадии фокусируйтесь на росте стартапа. Эксперименты на этой стадии приводят к оптимизации бизнес-модели, направленной на ускорение роста.
Привлекайте финансирование вовремя
Привлекайте внешний капитал после прохождения второй стадии развития стартапа. Прохождение второй стадии — первое серьезное достижение стартапа. Здесь Вы имеете масштабируемую прибыльную бизнес-модель, то есть работающий план прибыльного бизнеса. В этот момент и у Вас, и у инвестора одна цель (один фокус) — рост.
Масштабируйте правильно
На третьей стадии выберите основной механизм роста. Эрик Рис описывает следующие три.
Problem-Solution Fit — developing value proposition around the price
Nov 13, 2017 · 9 min read
The path of achievement that the entrepreneur must pursue is known as “Customer Development” (defined by steve blank) and is divided into 4 main steps. To take a glimpse at the consolidation of the company in the last step, we need to go through the Problem-Solution Fit, the Product-Market Fit, and the Business Model Validation, in that order. I found the best representation of the process in the book Value Proposition Design (see presentation).
The process below presents how I came to the “Problem-Solution Fit — developing value proposition around the price” by adapting the methodologies of Problem/Solution Interview from Running Lean book by Ash Maurya, the Value Proposition Design (VPD) from Value Proposition Design book by Alex Osterwalder and the Discovering of Willingness to Pay (WTP) from Monetizing Innovation book by Madhavan Ramanujam. I highly recommend reading the 3 books that together teach how to reach the “Product-Market Fit — developing value proposition around the price”.
Product-Market Fit and Running Lean
In order to achieve the Product-Market Fit, the Running Lean method follows 4 steps:
Each of these steps aims to gradually reduce the 3 main risks (each one represented by a color in this post):
This way, we present the expected results of each step relating the risks:
2. Establish a Solution
3. Validate Qualitatively
4. Verify Quantitatively
Using Canvas in this process
The Running Lean process uses the Lean Canvas, but we use the adapted Business Model and Value Proposition Canvas to segment the information even better.
Here is how to work from steps 1 and 2 to the Problem-Solution Fit:
In Running Lean, the steps Understand the Problem and Establish a Solution revolve around interviews with the desired customer segment, where in the first we work with Problem Interviews and, in the second, with Solution Interviews.
The book describes in detail the process of each step-by-step interview, so that we will focus on the adapted points.
In these steps, we have adapted the Willingness to Pay (WTP) methodology of Monetizing Innovation book, by Madhavan Ramanujam, to better work on the stages of Market Risk from the beginning.
The purpose of the methodology is to develop a value proposition that the client values and wishes to pay for it a satisfactory price in order to create a profitable business.
Problem Interview
In this step, we interview potential clients until we can clearly determine the following points:
Here is the basic Problem Interview script with WTP questions:
Prioritize and refine the issues on which you will be working following the order:
First, considering the refined market segment, analyze the WTP for each problem or desired gain and determine whether a solution for it would be justified. Then, analyze the WTP for the final product by adding the solutions to all the problems that are justified and analyze feasibility and forecasting. I demonstrate that below.
First, analyze segment acceptance separately for each feature that solves a problem. Then analyze the acceptance of a final solution considering the strategy you intend to use (Maximization, Penetration or Skimming).
This way, for each functionality or solution, create a graph with a Y-axis representing the totality of the interviewed target public and the X-axis representing the values considered acceptable, expensive and prohibitively expensive.
Considering the strategy you intend to use (maximization, penetration or Skimming) the values used will be between “acceptable” and “prohibitive”.
Then, for each functionality and final solution, create elasticity curves and analyze whether it is worth exploring each one. In this case, the Y axis represents the profit by discounting fixed and variable estimated costs, the X axis represents the sales prices and the calculation must consider the acceptance percentages for each value where:
value = [(selling price)x(percentage of acceptance of price)]-(fixed costs + variable costs)
With this information, we conduct Problem Interviews by adding or dropping problems and refining customer segments until we have determined the risk criteria.
Solution Interview
In this step, we interview potential clients until we can clearly determine the following points:
Here is the basic Solution Interview script with WTP questions:
In WTP questions, we can also use “Build your product” simulation (shopping cart style), “more or less” questions with different features or “shopping simulations” with different characteristics and prices to determine which features the respondents prioritize and for what price.
Rate the features and solutions like Leaders, Fillers and Killers for the interviewed segment:
At the end of the cycle, prioritize and refine the functionalities and solutions that will work following the order:
To analyze feasibility, first analyze each feature/solution presented by determining which are justified. Then analyze the final solution/product for the segment of interest and determine the psychological boundaries. (Example: a segment may be interested in paying 10 for each of the 5 features, but only accepts to pay 40 for the whole set)
First, for each feature and final solution presented, create a WTP graph with the Y-axis representing the entire target audience interviewed, the X-axis representing the possible sales prices and the curve pointing the accepted values for a given percentage.
Again, analyze the acceptance of the segment considering the strategy you intend to use (maximization, penetration or Skimming), always trying to stay within the boundaries ( cliffs).
Finally, define the elasticity curves for each functionality and final solution presented and analyze the expected viability and profitability. Again, the Y-axis represents profit by discounting fixed and variable costs, the X-axis represents sales prices, and the calculation must consider the percentage of price acceptance for each value where:
value = [(selling price)x(percentage of price acceptance)]-(fixed costs + variable costs)
With that information, we conduct Solution Interviews by adding or dropping functionality or solutions and refining initial adopters until we have determined the risk criteria. At the end of this stage, we reach the “Problem-Solution Fit — developing value proposition around the price”.