Qw и bfr что это
Система управления эффективностью деятельности
Система управления эффективностью деятельности — это единственная система, которая гарантирует акционеру исполнение его целей и задач. Но для того, чтобы она была, нужно дорасти до определенного масштаба компании и зрелости менеджмента (критичный фактор!). Если компания небольшая и системы, которые у Вас работают, отвечают Вашим задачам и этапу развития компании, то задайте себе вопрос: нужно ли вообще внедрять систему управления эффективностью деятельности?
Система управления деятельностью отвечает на вопрос: «За что мы будем платить сотрудникам?». Вообще неплохо задать вопрос себе: Зачем Вам система? — Для управления процессами или для повышения эффективности работы?
Важный поддерживающий компонент этой системы – это управление вознаграждением. Главный вопрос, на который отвечает этот компонент: сколько и по каким правилам мы платим или хотим платить сотрудникам. Это вся система целевых премий, акселераторов и т. д.
Не надо забывать и о той корпоративной культуре, которая существует в организации и на сколько она готова использовать систему управления эффективностью и применять инструменты, которые используются в этой системе. Процесс управления эффективностью деятельности всегда соответствует культуре. Это в свою очередь влияет на организационный климат (в частности стили лидерства). От этого практически на 50% зависит качество работы системы управления эффективностью деятельности. Поведение менеджеров в рамках организационного климата до 30% влияет на результаты.
От руководителей как правило требуется:
Как правило система KPI или модная система OKR сами по себе не мотивируют сотрудника на то, чтобы он применял максимальное количество усилий для достижения поставленных показателей или целей. Важно, как менеджеры применяют тот или иной инструмент мотивации.
По поводу OKR существует много разных мнений. Одно из них: OKR не должны быть привязаны к системе мотивации. Сторонники этого направления считают, что показатели по OKR (итоги выполнения задач) никак не должны быть связаны с вознаграждением сотрудника. Это всего лишь одна из переменных эффективности работы сотрудника. При этом одна интересная деталь: результаты по OKR компании привязывают к рейтингу сотрудников (тут наверно и стоит задуматься: действительно ли OKR никак не связан с вознаграждением?).
Другие считают, что вознаграждение связано с эффективностью, которое основано на достижении результатов деятельности. И не важно какая система работает в компании KPI или OKR или обе вместе.
Мы придерживаемся второго мнения. И на практике мы видим, что при таком подходе действительно система OKR работает.
Давайте попробуем разобраться, чтобы нам стало понятно, как и когда применять ту или иную систему в управлении эффективностью.
Илон Маск представил гигантскую ракету BFR и описал план марсианского города
Космический корабль BFR (без ускорителя): следующий проект SpaceX после сверхтяжёлой ракеты Falcon Heavy
Многоразовые ракеты SpaceX успешно взлетают, а затем выполняют посадку. Так почему бы не использовать их для путешествий по Земле? Такая вполне логичная мысль пришла Илону Маску — и вчера компания SpaceX официально объявила о плане земных перелётов на многоразовой ракете.
Кроме плана перелётов по Земле, руководитель компании SpaceX рассказал подробности о будущих марсианской и лунной базах SpaceX.
Ракета BFR
Новая ракета станет универсальным решением для перелётов по Земле и межпланетных миссий. Эта универсальная ракета заменит Falcon 9, Falcon Heavy и Dragon.
Что касается земных перелётов, то большинство маршрутов на Земле ракета преодолевает менее чем за 30 минут, но если нужно попасть строго на противоположную сторону земного шара, тогда путешествие займёт чуть меньше часа. Например, из Нью-Йорка в Сидней (Австралия) придётся лететь целых 49 минут. Но самое главное, что вы не ограничены рейсами и расписанием авиакомпаний: полететь можно в любую точку планеты и, по словам Илона Маска, стоимость билета будет не больше, чем в самолёте.
Вот некоторые маршруты:
Лос-Анджелес − Нью-Йорк: 25 минут
Нью-Йорк − Париж: 30 минут
Лондон − Кейптайн: 34 минуты
Лос-Анджелес − Буэнос-Айрэс: 35 минут
Лос-Анджелес − Шанхай: 36 минут
Нью-Йорк − Токио: 37 минут
Сидней − Йоханесбург: 37 минут
Дели − Сан-Франциско: 40 минут
Доха − Окленд: 45 минут
Нью-Йорк − Сидней: 37 минут
Сидней − Цюрих: 50 минут
Илон Маск анонсировал план перелётов по Земле на ракете под названием BFR в своём выступлении на 68-м международном астронавтическом конгрессе в Аделаиде.
Маск рассказал, что ракета BFR станет следующим проектом SpaceX после того, как будет закончена работа над сверхтяжёлой ракетой Falcon Heavy. В отличие от предыдущих ракет, BFR будет целиком использоваться повторно, с возможностью дозаправки в космосе, посадки на Луну и на Марс.
BFR позволит осуществлять миссии с посадкой на поверхности Луны без необходимости производить там топливо. Таким образом, становится возможным создание лунной базы, которая называется Moon Base Alpha.
В целом, ракета BFR меньше по размеру и использует меньше двигателей, чем Межпланетарная транспортная система, о которой Илон Маск рассказывал в прошлом году. Её размер 106 м, а диаметр 9 м — в Межпланетарной транспортной системе было 122 м и 17 м, соответственно. В ракетном ускорителе используется 31 двигатель Raptor (а не 42), а на самом космическом корабле — шесть (а не девять). Это позволит удешевить проект.
Грузоподъёмность BFR составит 150 тонн, то есть в пять раз больше, чем у сверхтяжёлой ракеты Falcon Heavy. Как сказал Илон Маск, её диаметра хватает, чтобы вывести на орбиту телескоп с зеркалом по площади в десять раз больше, чем у «Хаббла», без необходимости его складывать.
С таким большим количеством двигателей ракета будет сверхнадёжной. Она сохранит способность совершать посадку даже в том случае, если ккакой-то двигатель выйдет из строя (в отличие от нынешней Falcon 9). И она будет настолько точно садиться, что ей не понадобятся специальные посадочные ножки.
Марсианский город
Ракета BFR — ключевой элемент в марсианской миссии, которую планирует Илон Маск.
Две первые грузовые миссии на Марс запланированы уже на 2022 год, то есть гораздо раньше, чем это планирует НАСА и Роскосмос, подписавшие совместное заявление об исследовании дальнего космоса. К этому времени SpaceX уже должна подтвердить информацию об источниках воды и потенциальных опасностях.
Если всё пойдёт по плану, то вместе с грузовыми миссиями начнётся добыча полезных ископаемых на Марсе, строительство энергетической инфраструктуры и систем жизнеобеспечения, сказал Илон Маск.
Первый этап строительства и возведения инфраструктуры будет закончен к 2024 году, когда на Марс планируется отправить первых астронавтов. Илон Маск сказал, что первых поселенцев в 2024 году отправят на Марс в составе двух пилотируемых кораблей. Первая волна поселенцев установит базу и подготовит её для следующих волн, которые продолжат работы по расширению базы и терраформированию поверхности.
На видео демонстрируются этапы строительства марсианского города.
Кроме извоза пассажиров на Земле и доставки астронавтов и грузов на Марс, универсальная ракета BFR сможет выводить спутники на орбиту и доставлять грузы на Международную космическую станцию.
Илон Марс: что нужно знать о колонизации Красной планеты
Планы по колонизации Марса основатель SpaceX и Tesla озвучивал уже давно. Можно сказать, что в каком-то смысле это важнейшая цель в жизни выдающегося предпринимателя — недаром же он заявил, что мечтает умереть на Красной планете. По его собственным словам, это основная причина, по которой он вообще зарабатывает деньги. Так что основные вопросы заключаются лишь в том, как и когда он собирается отправить человечество на другую планету. На большую часть из них он ответил, представив на Международном астронавтическом конгрессе в Мехико «Межпланетную транспортную систему».
Зачем вообще колонизировать Марс? Маск считает, что у человечества есть два пути: либо мы рано или поздно вымрем ввиду природных катаклизмов или других глобальных катастроф, либо станем «межпланетным видом», расширившим зону своего обитания в Солнечной системе.
Марс — наиболее подходящая планета, чтобы начать c нее колонизацию космоса: пускай он сам по себе непригоден для жизни, его условия нельзя назвать экстремальными, особенно в сравнении с другими известными нам планетами и спутниками. В дальнейшем «Межпланетную транспортную систему» можно будет использовать для того, чтобы путешествовать по всей Солнечной системе — это станет возможным благодаря строению ракеты и космического корабля, используемых для полетов.
«Большая гребаная ракета»
Маск утверждает, что бустер может вернуться на точку взлета уже через 20 минут после запуска с Земли, а использовать его можно будет около тысячи раз, что позволит существенно сократить стоимость запусков. Двигатель бустера называется Raptor, и в бустере BFR их 42. Поэтому даже если некоторые из них выйдут из строя, ракета сможет продолжить полет. Кроме того, такая конструкция позволит сделать приземление более точным.
И только потом BFS выпустит огромные солнечные панели, и колонисты отправятся к Марсу.
«Большой гребаный космический корабль»
Лететь на Марс на BFS от 30 до 90 дней, а запускать корабль планируют раз в два года, когда Земля и Марс располагаются максимально близко друг к другу. В остальное время SpaceX планирует посылать на Красную планету грузовые корабли, а также выводить на орбиту Земли колонистов в BFS, которые будут ожидать там начала полета.
По словам Маска, чтобы вызвать у потенциальных колонистов интерес, нужно сделать полет «веселым». BFS будет оборудован отдельными комнатами, где можно будет смотреть кино, залами для игр в невесомости и даже рестораном.
Однако первый полет будет очень опасным. Маск открыто говорит о том, что шанс космонавтов умереть на планете или в корабле довольно высок: «Вы готовы умереть? Тогда вы нам подходите», — добавил предприниматель, отвечая на вопрос о том, кто должен стать первыми колонистами.
По задумке SpaceX, недостаточно просто отправить к Марсу космический корабль — нужно вернуть его обратно. Поэтому топливо будут синтезировать прямо на Красной планете.
Разместив такие «фермы» в разных уголках Солнечной системы, человечество сможет перемещаться по ней, просто дозаправляясь у каждой из точек.
SpaceX планирует начать тестирование корабля уже в 2018 году, а в 2019-м начнутся испытания бустера. Через год — вывод ракеты на орбиту, а в 2022 — первые полеты на Марс. В период с 2018 по 2022 год запустят миссию Red Dragon по доставке на планету грузов, необходимых для жизни будущих колонистов.
Стоит заметить, что это «идеальные» сроки, то есть поставленные при условии достаточного финансирования и отсутствия непредвиденных технических проблем при строительстве ракеты. Однако по словам Маска, все показанное в красивом презентационном ролике «Системы» создано на основе реальных чертежей и в итоге все должно выглядеть именно так, как на видео. Так что к колонизации другой планеты человечество близко как никогда.
Quick Win. Тактика быстрых побед при внедрении ITSM
Внедрение практик ITSM – долгий, сложный, дорогостоящий процесс, который требует от организации перелопатить всю свою ИТ-структуру, чтобы из этого внедрения получилось что-то стоящее и всё окупилось. Но что делать, если компания не готова к резким изменениям или не хочет рисковать непрерывностью своих рабочих процессов? Внедрять ITSM малыми порциями, достигая при каждом новом шаге маленьких, но быстрых результатов. Поговорим о тактике Quick Win.
Немного об истоках ITSM – библиотеке ITIL
Когда встаёт вопрос внедрения или апгрейда процессов управления ИТ, организации обращаются к библиотеке ITIL. ITIL – это не методология, не стандарт, а набор практик управления ИТ-сервисами (ITSM), которые можно использовать в организации для повышения прозрачности процессов, экономии ресурсов и т. п. В библиотеку ITIL попадают только практики, которые сработали в конкретных организациях, доказали свою эффективность «в поле». Ключевой принцип ITIL – Аdopt and Аdapt (принять и адаптировать под себя).
От главного принципа ITIL и отталкивается стратегия внедрения ITSM Quick Win. Не нужно во что бы то ни стало навязывать своей компании новые процессы и нормативы строго в таком варианте и объёмах, как это описано в ITIL. Проявите гибкость и фантазию, масштабируйте предложенные решения под себя и вносите их маленькими порциями, шаг за шагом. Также в Quick Win важно отталкиваться от качества сервиса. Эффект от повышения качества услуг отразится на всех сторонах бизнеса.
Для примера возьмём процесс управления изменениями. Это эффективный, но громоздкий процесс. Он не заработает, если в организации не внедрены также процессы управления инцидентами и конфигурациями. А внедрять процесс управления изменениями в компании, у которой ещё нет нужного уровня зрелости, будет долго, дорого и неэффективно. Что тогда делать? Не внедрять всё разом, а двигаться малыми шагами, внедрять частично, то, что на данный момент по силам, – в итоге это постепенно будет давать небольшие улучшения, но не ударит по организации большими стрессами и издержками.
Три простых шага
Возьмём стандартную ситуацию для средних размеров компании, где ИТ-инфраструктура выстроена относительно хаотично. Какие-то процессы контроля ИТ построились сами независимо от ITIL. В какой-то момент руководитель узнал, что есть ITIL, и загорелся его внедрить.
1. Первое, что нужно сделать, – определить, где находится организация на позиции зрелости.
Организация в любом случае как-то взаимодействует с клиентами. Если у нее нет управления инцидентами, наверняка есть некое управление запросами клиентов, решениями аварийных ситуаций, сбоев и т. д. По сути, это стихийно сформировавшийся процесс, который так или иначе напоминает айтиловское управление инцидентами. То есть мы определяем начальную точку и точку, в которую хотим прийти. Но это не должна быть точка «мы хотим процессы ровно как в
ITIL». Должна быть сформулирована цель изменений, которые намерилась производить компания. Например, «мы хотим добиться того, чтобы разрешения сбоев, связанных с клиентским обслуживанием, производились быстрее и прозрачнее».
2. Дальше смотрим на то, что уже есть в организации, что предлагает ITSM.
Обнаруживаем процессы, похожие на то, что описано в ITIL, и разрабатываем план их усовершенствования с ориентацией на лучшие практики ITSM.
3. Начинаем внедрение ITSM с усовершенствования уже имеющихся практик.
Можно даже не переназывать сущности, дабы не плодить их и не ломать сложившееся восприятие. То есть «сбои» на «инциденты» менять не нужно. А вот внедрить новые этапы будет полезным. Например, не у всех в процессах управления инцидентами есть этап классификации. Если его внедрить, то админы больше не будут перекидывать между собой задачи, это сразу будут делать специалисты Service Desk. И это сразу даст профит – разгрузит ИТ-администраторов от непрофильной работы (присвоения инцидентам классов), и эти функции будут выполнять менее квалифицированные сотрудники, чьё время стоит дешевле.
Выбирая, какие процессы ITSM внедрить, ориентируйтесь не на потенциальные выгоды, а на актуальные возможности компании
Важно правильно выбрать, какой именно из процессов ITSM начать внедрять. Например, процесс управления проблемами – мощный и проактивный процесс. Но в проактивности кроется сложность внедрения. Ведь согласно этому процессу нужно мониторить всё, что у компании есть, чтобы предсказывать, где в следующий момент в её ИТ-процессах что-то отвалится и как можно это предотвратить. Процесс управления проблемами завязан на аналитике, которую поставляет огромное количество других процессов (управление мощностями, непрерывностью и доступностью). А эти процессы сами по себе тоже сложны для незрелой организации.
Если невозможно внедрить процесс частично, нужно внедрить другой, смежный. В данном примере это может быть процесс управления инцидентами – реактивный и понятный. Если у компании есть ресурсы для ретроспективного анализа, можно внедрить реактивное управление проблемами. Достаточно выделить человека, который будет анализировать причины, пытаться докопаться до них и решать проблемы.
Не надо заниматься лишней теплогенерацией. Если компания не доросла до процесса управления проблемами, его и не нужно внедрять только для того, чтобы «внедрить ITIL» или «внедрить ITSM-систему». Нужного эффекта это не даст. А вот внедрение управления качеством услуги или хотя бы управления услугами как таковыми принесёт быстрые плоды. Например, если ввести каталогизацию, большое количество повторяющихся услуг просто отпадёт, неструктурированный список из 2000 дублирующихся услуг трансформируется в каталог из 200 понятных и востребованных услуг. Времени на выполнение работ по такому изменению будет затрачено меньше, чем на внедрение управления проблемами, а выгоды будут получены быстрее. Всегда нужно выбирать то, что потребует меньше времени и усилий, но даст результат здесь и сейчас.
Это и есть Quick Win. Когда организация не пытается охватить сразу всё и воспроизвести внутри компании «Интернационал». Когда компания просто улучшает то, что уже есть: стоит улучшить одно направление, сразу появляется что улучшить в другом. Так по крупицам в компании появляются элементы лучших практик из ITIL. Основная фишка – делать минимальное количество телодвижений, получая максимальную пользу.