Revenue management что это
Revenue Management в гостинице: в чем смысл практики
Суть управления доходом в гостиницах можно свести к следующим общим определениям и объяснениям:
Наиболее классическое определение управления доходом, используемое в литературе звучит следующим образом (частично пересекается с базовой концепцией маркетинга):
Selling the Right Room to the Right Client at the Right Moment at the Right Price
“Продажа правильной комнаты правильному гостю в нужный момент по правильной цене”
Другими словами revenue management — это техника, нацеленная на определение лучшей политики продаж с целью получения максимального дохода в каждый из моментов на основе определения поведения спроса.
Техники revenue management выстроены на постоянной балансировке между ценой, по которой продаются номера, и загрузкой отеля, которая достигается при заданном уровне цен. Исходя из этого в период высокого спроса отелю необходимо правильно оптимизировать свои тарифы, по которым предлагаются номера, а в период низкого спроса и невысокой активности максимизировать трафик.
Методы и техники анализа, используемые в revenue management, направлены на определение возможного спроса на услуги для оптимизации использования номерного фонда гостиницы и установления соответствующих цен. Одна из часто допускаемых ошибок отельерами, которые руководствуются своими ощущениями и предположениями, является ничем не обоснованное повышение или понижение тарифов на определенную дату или период, т.е., например, сегодня отель продает номер на 01 июля по 2000 рублей, а завтра уже по 1000, при этом объективных причин для изменения политики продаж не было. Возможно, в какой-то момент это решение совпадет с рыночной конъюнктурой и оно будет правильным. Но в работе мы должны понимать, что можем предлагать номера по низкой цене только в том случае, если не предвидим высокого спроса. А это уже определяется на основе анализа и расчетов.
Revenue Management выводит работу не только отдела продаж или бронирования, но и всего отеля на более качественный уровень и помогает предвидеть и спрогнозировать изменения спроса, исключая принятие тактических решений под воздействием обстоятельств.
Системы revenue-менеджмент в отеле: как всё устроено. Разбираемся с Леонидом Комаровым, IPL Consulting — партнер Infor Hospitality
Что нам известно про RMS?
ИТ системы revenue-менеджмента — это узкопрофильная тема и даже специалисты часто не имеют детального представление, как всё устроено. Сами разработчики RMS способствуют такому представлению, т.к. их презентации зачастую малоинформативные и обобщенные.
Разберём здесь детально ряд вопросов, которые помогут отелю увеличить доходы:
Как обычно работает revenue-менеджер?
Для примера возьмем отель с 5 типами номеров с глубиной бронирования 30 дней.
Для эффективного управления таким отелем мы должны планировать на будущие 30 дней стоимость по каждому из пяти типов номеров. Если мы перемножим эти две цифры, то каждый день мы должны определять 150 ценовых значений.
А если на каждый тип номера мы имеем как минимум 3 вида тарифа ‒ BAR, RacRate, Non Refundable? Значит, ревеню менеджер этого отеля, приходя на работу, должен определить 450 прогнозов и ценовых решений.
Скорее всего, у него не будет времени чтобы спланировать все эти варианты цен даже в течение целого дня.
Как справиться с этой работой?
Обычно, revenue-менеджер не управляет каждый день всеми видами цен на все виды комнат и на всю глубину бронирования.
Он, как показывает практика, концентрируется на каких-то критических периодах, контрольных точках. Это могут быть или ближайшие дни, или пиковые даты спроса на будущее периоды или другие критические зоны загрузки. Остальные периоды планируются приблизительно по установленным заранее стратегиям.
Каковы финансовые потери отеля от «приблизительного» управления ценами?
Точно никто не знает, но по статистике потери отеля от неточного управления ценами составляют от 5 до 20 % от годового оборота. Для отеля с оборотом, например 100 млн рублей в год потери от 5 миллионов до 20 млн руб. в год.
Как можно избежать «приблизительного» управления ценами и перейти к полноценному и все охватному ценовому планированию?
Установить ИТ систему с элементами искусственного интеллекта и мощным математическим аппаратом анализа и прогнозирования, расчета ценовых рекомендаций по всем сегментам работы отеля.
Что должна делать ИТ система?
Этот анализ должен проходить на базе многолетних данных о загрузке вашего отеля, обо всех параметрах ваших постояльцев, о выручке отеля. Все эти данные вносятся для построения максимально подробных и детализированных отчётов по бронированию по сравнению год к году, период к периоду, в любом разрезе данных календаря. Данные должны строиться по типам номеров, по сегментам постояльцев, по мероприятиям, по сезонам и другим удобным вам параметрам.
Прогнозировать будущие показатели работы вашего отеля на основе математических аналитических моделей. Ранее в материале Welcome Times отельеры поделились главными проблемами при внедрении RM в отеле. Одна из них — это сложность заранее рассчитать свою ценовую политику. Системы revenue-менеджмент должны решать этот запрос.
Сравнивать цены вашего отеля с ценами ваших конкурентов на любом временном периоде для построения корректных рекомендаций.
Рекомендовать определенные ценовые решения ‒ повышение, понижение цен, открытие и закрытие определенных тарифов, предельные уровни скидок, размер овербукинга, upsell.
Моделировать результат работы в зависимости от выбранных ценовых решений. Это может быть моделирование загрузки отеля, выручка, RevPAR и другие KPI, интересные для вашего отеля.
Оценивать эффективность поступающих групповых заявок в зависимости от прогноза состояния спроса на заявленный период, длительных корпоративных контрактов.
И все это должно происходить комплексно, непрерывно и регулярно в соответствии с выбранными параметрами обновления ‒ ежедневно, каждые 12, 6, 4 часа или даже после каждого поступившего бронирования.
Все ли системы, которые называют себя системами динамического ценообразования или системами revenue management являются таковыми?
К сожалению, нет. Я для себя делю системы на предупреждающие, ограниченной функциональности и полной функциональности.
Предупреждающие системы строго говоря вообще системами ДЦ и RM не являются, хотя в своей рекламе и продвижении очень упирают именно на эти термины.
Суть их работы сводятся к тому, чтобы получить от отеля ряд фиксированных параметров, например, данные за прошлый год, или прогноз отеля относительно хода загрузки и затем, запросив опять же у отеля ход текущего бронирования показывать отелю, где у него происходят отклонения от его же собственного прогноза.
Такие подсказки или предупреждения достаточно важны для отеля, ибо избавляют специалистов от большого объема рутинной аналитической работы, но их полезность невысока.
Настоящие системы ДЦ обязательно выполняют две важнейшие функции ‒ математическое прогнозирование будущей загрузки и доходов отеля и выдачу математически обоснованных ценовых рекомендаций.
Далее функционал полноценный систем ДЦ может варьироваться ‒ некоторые, ограничиваются основными функциями, не утяжеляя себя большим дополнительным функционалом, а некоторые выполняют полный цикл управления доходами и даже прибыльностью отеля, обеспечивая динамическое ценообразование, overbooking, поддержку решений о стратегии и каналах продаж, а также оценку эффективности групп и корпоративных контрактов. В этих системах происходит оптимизация всех видов доходов, включаю функциональные пространства – банкетные и конференц-залы залы, F&B, переговорные и т.д.
РЕВЕНЮ-МЕНЕДЖМЕНТ (Revenue Management) для гостиниц. Определение стратегии продаж отеля.
«Цель Вашей поездки — отдых или работа?» — наверняка, каждый, кто бронировал отель с помощью интернет-сайтов, видел этот вопрос при внесении данных. Однако далеко не все знают, что эта, казалось бы, незначительная информация определяет стратегию продаж конкретного отеля.
Сегодня, в условиях экономической стагнации, высокой конкуренции и борьбы за клиента, эффективное управление доходами является приоритетной задачей современных гостиниц.
Какой продукт нужно продать в первую очередь, когда лучше всего бронируются номера, кто является целевым клиентом и какой способ коммуникации с ним самый эффективный — именно эти вопросы определяют современную стратегию продаж каждого отеля.
Revenue Management, ставший неотъемлемой частью технологии продаж, позволяет отелям не только оптимизировать собственные расходы, но и увеличить доход в десятки раз.
Изначально возникший в авиаиндустрии вследствие необходимости продать определенное количество пассажирских мест для окупаемости рейса, сегодня ревеню-менеджмент решает задачу оптимизации продаж практически всей сферы услуг. Зарубежные специалисты часто называют ревеню-менеджмент с искусством.
Такое сравнение обосновано умением эффективно маневрировать тарифами в зависимости от ситуации в короткий промежуток времени, в том числе в течение нескольких часов.
Несмотря на то, что современные статистические системы полностью упрощают сбор и классификацию данных, аналитические способности ревеню менеджера являются определяющим фактором успеха.
Что же представляет собой современный ревеню-менеджмент?
Прежде всего, это комплекс мероприятий, проводимый ежедневно с целью управления инвентаризацией и ее эффективной продажей по максимально выгодной стоимости. Его основными инструментами ревеню являются различные специализированные системы (Curtis-C, CHWeXpress, Opera, Revenue Diary).
Данные системы позволяют получать в заданном пуле конкурентов такие показатели, как:
Календарь спроса
На основании полученных данных составляются отчеты, позволяющие получить полное представление о текущем состоянии рынка, положении конкурентов и скорректировать собственную стратегию продаж.
Статистика бронирований отеля
Этот отчет составляется системой автоматически и отражает количество номеров, зарезервированных в определенный промежуток времени, а также их стоимость.
Здесь важно учитывать, что фактически проданными номера могут являться только в момент непосредственного заезда гостя, если правила аннуляции позволяют осуществить резервацию без предварительной оплаты.
Анализ данной статистики очень важен в первый день месяца и недели для понимания общего количества бронирований и сравнения их по различным показателям с аналогичным периодом в прошлом году.
Данный отчет показывает:
Календарь спроса услуг отеля
Это первый шаг при составлении бюджета, а также отчет, позволяющий принимать стратегические решения на основании основательных данных. Эта своеобразная карта, помогающая управлять ценообразованием.
Календарь демонстрирует выбранные данные в заданный прошедший период времени и позволяющий прогнозировать их в будущем.
Следует учитывать, что несмотря на всю систематизированность, календарь обновляется вручную, поэтому крайне важным является его регулярное обновление. Календарь наглядно отражает изменения в сегментах, бронирующих номера и мероприятия (большее количество корпоративных или групповых бронирований, чем в тот же день год назад).
Это дает возможность идентифицировать подобные исключения, внести соответствующие корректировки и составить бюджет на следующий день.
Календарь опирается на следующие периоды:
На первый взгляд, все многообразие полученных показателей кажется чрезмерным, а их значение второстепенным. Однако такой объем данных позволяет проводить детальный анализ, позволяющий ответить на следующие вопросы:
Ресурс
Каналы
Глубина
Какие тарифы или предложения позволяют получать бронирования за максимально ранний период?
Ревеню-менеджмент позволяет ответить на вышеперечисленные вопросы в очень короткий период, максимально наглядно отражая все ключевые показатели. Такой анализ дает возможность своевременно корректировать ценовую политику и контролировать финансовую устойчивость гостиницы.
Еще одним преимуществом ревеню-менеджмента является возможность постоянного мониторинга доли рынка, т.е. соотношения средней стоимости и загрузки гостиницы относительно конкурентов, выражающийся в следующих индексах:
Такой подход позволяет дифференцировать каждую конкретную категорию номера и повысить конкурентоспособность гостиницы. Кроме того, использование индексов дает возможность спрогнозировать спрос, более эффективно управлять номерным фондом и построить проактивную стратегию продаж, при которой отель фокусируется на наиболее выгодных сегментах рынка.
Обобщая, можно утверждать, что ревеню-менеджмент позволяет оперативно решать целый спектр ключевых задач:
Степанова В.Е. Роль ревеню-менеджмента в определении стратегии продаж отеля // Молодой ученый. — 2017. — № 35.
Управление доходом как основа успеха отеля.
Авторская колонка эксперта по управлению доходом Ксении Безбородовой
Что включает сегодня ревеню менеджмент в отеле?
Сегодня нет единой системы, которая бы предложила решение этих вопросов, и отелям приходится расставлять приоритеты.
Это значит, что для получения максимальной прибыли необходимо определить ту максимальную цену, по которой гость может себе позволить забронировать данный отель в настоящий момент времени.
В курсе по управлению доходом университета Cornell, revenue management поэтично сравнили с проблемой выбора парковочного места. Представьте, что вы едете в торговый центр и, проезжая мимо парковки, видите свободное место. Проблема в том, что эта парковка довольно далеко расположена от вашего места назначения и возвращаться с покупками будет неудобным.
Вам нужно принять решение, оставлять ли машину прямо здесь, или проехать чуть дальше. Остановившись здесь, вы гарантированно получаете место на парковке, однако будете испытывать некоторые трудности после шопинга. Проехав ближе к центру, вы рискуете не найти там свободного места. Однако, если вы его найдёте, ваше положение будет гораздо более выигрышным.
Ревенью менеджер должен постоянно принимать решения.
Точно сказать не может никто. Но специалисты по управлению доходом могут, по крайней мере, предположить вероятность того или иного исхода, умея собирать и анализировать данные.
Есть ли что-то хуже, чем забронировать туристическую группу по низким тарифам на период Экономического форума в Петербурге, когда спрос таков, что гости бронируют номера по ценам в два, а иногда в три раза выше обычных?
Хуже может быть только отказать этой же группе в размещении в ноябре, когда загрузка значительно падает и отель может остаться без гостей вообще. Понимание сезонности, умение прогнозировать спрос и оценивать возможное поведение клиентов – основные качества хорошего менеджера по управлению доходом.
Важно понимать, что управление доходом очень гибкая система, меняющаяся со временем.
Каждый кризис, который приходит в гостиничную сферу, отражается и на подходе отельеров к задаче оптимизации дохода. Меняются сегменты и поведение гостей, корпоративные гости уходят в онлайн системы бронирования, снижается окно бронирования, гости предпочитают бронировать все больше за пару дней до заезда. Следуя за этими изменениями, меняется и стратегия ценообразования. Уходят в прошлое фиксированные тарифы для туроператоров, растут бронирования по открытым тарифам, отели переходят на динамическое ценообразование – все эти особенности обязательно должны учитываться отельерами.
Последнее время отели начинают больше фокусироваться на точке безубыточности, чем на максимальном увеличении дохода. Стало больше внимания уделяться не только доходной, но и расходной части, что заметно оздоровило отрасль. Отели постепенно приходят к пониманию, что департаменты, так или иначе задействованные в получении дохода, должны работать сообща и объединить усилия для получения максимальной прибыли.
Какой основной показатель для управления доходом?
Основным показателем для управления доходом является RevPar или Revenue per Available room.
Рассчитывается этот показатель с помощью формулы:
Доход на номерной фонд за период / Общее количество номеров в отеле за период
То есть, если нам необходимо найти RevPar отеля в 30 номеров на сегодня, необходимо доход от продажи номеров за сегодня разделить на общее количество номеров (30). Так мы найдем доход на каждый номер в отеле. Если необходимо посчитать RevPar за март, нам нужно будет мартовский доход разделить на 930 номеров ( 31 день в марте умножаем на 30 номеров в отеле).
Из формулы ясно, что увеличить RevPar мы можем только увеличивая доход номерного фонда, ведь количество номеров в отеле мы уменьшить не можем.
В свою очередь, доход номерного фонда формируется из количества проданных номеров, помноженного на средний тариф продажи (ADR).
То есть, для увеличения дохода номерного фонда мы можем либо увеличить количество проданных номеров (другими словами, загрузку), либо продавать те же номера, но дороже, наращивая средний тариф. Или делать и то, и другое, продавать больше и дороже.
В реальном мире отелям приходится миксовать стратегии в зависимости от сезона.
Например, в Петербурге с его выраженной сезонностью многие отели выбирают стратегию наращивания среднего тарифа в сезон Белых ночей, когда спрос на гостиницы велик, и стратегию работы на загрузку в несезон. Когда спрос невысок, многие применяют довольно агрессивную политику промо акций, привлекая гостей скидками и специальными предложениями.
Пока RevPar продолжает оставаться единственно значимым показателем в гостиничной среде, хотя по сути, отражает только доходы номерного фонда. Тем не менее, некоторые специалисты начинают смотреть на процесс несколько шире. Одни эксперты предлагают опираться на Net RevPar.
Если рассматривать результаты отеля с этой точки зрения, можно определить, какие каналы для отеля наиболее значимы и прибыльны. Иногда для отеля выгоднее принять бронирование с низким тарифом из прямых каналов, чем резервацию по высокой цене, подлежащей комиссионному вознаграждению.
Однако, Net RevPar еще фокусируется только на продажах номерного фонда, но не учитывает остальные департаменты, способных также генерировать доход: рестораны, конференц-залы, СПА. Концепция общего управления доходом предполагает широкий взгляд на проблему, и учитывает доходы всех департаментов отеля. Значимым показателем может считаться GopPar.
В этом показателе учитываются не только затраты на тот или иной канал бронирования, но также выручка отеля, в том числе доходы ресторана, и других департаментов.
Может случится так, что бронирования из «дешевых» каналов, например, из онлайн ресурсов с комиссиями, в результате окажутся выгоднее отелю, чем «дорогие» индивидуальные бронирования. Гости из онлайн могут проживать в отеле дольше, следовательно, тратить в ресторане отеля гораздо больше. Затраты же на уборку занятого на неделю одним гостем номера будут меньше, чем на постоянную подготовку к заезду номеров после одно-двухдневных ночевок «дорогих» гостей с сайта.
Также о ценообразовании в отеле вы можете посмотреть видео c Ксенией Безбородовой и Валентином Микляевым, СЕО Bnovo на YouTube канале Bnovo:
Эксперт по управлению доходом и создатель авторских обучающих курсов по повышению профессиональной грамотности отелей и обучению основам работы с онлайн сегментом. Выпускница программы обучения по управлению доходом в Cornell University — Advance Revenue Management Certificate, а также многочисленных курсов по Revenue Management.
Revenue Management: новый инструмент в индустрии гостеприимства
Продажа номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене
Если хотите увеличить выручку
Будет горячо!
Как получить больше прибыли с блюда?
ЧТО ТАКОЕ REVENUE MANAGEMENT?
Revenue Management, или управление доходностью, — это технология определения лучшей цены для обеспечения высокой доходности гостиницы на основе прогнозирования спроса. Если говорить проще, то это продажа правильного номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене. Именно Revenue Management определяет основные векторы и стратегии работы департамента продаж.
КТО НАЧАЛ ПРИМЕНЯТЬ REVENUE MANAGEMENT
Еще несколько лет назад Revenue Management применялся только в крупных сетевых отелях, но сегодня наметилась явная тенденция развития этой технологии. Сегодня Revenue Management приходит и в небольшие отели, где управлением доходами занимается один сотрудник, который зачастую выполняет и другие управленческие функции.
Иначе обстоят дела в сетевых отелях или независимых гостиничных комплексах с большим номерным фондом. Например, в «Космосе» есть целый отдел управления доходами, сотрудники которого ежедневно отслеживают изменения на рынке гостиничных услуг и анализируют продажи собственных номеров, чтобы своевременно скорректировать цену и совершить сделку на самых привлекательных условиях.
В Россию технология управления доходностью гостиниц пришла с Запада в начале 90-х годов вместе с международными гостиничными брендами. Но впервые эта технология была применена в сфере авиаперевозок.
Пионерами диверсификации цен на один и тот же продукт в зависимости от времени продажи и рынка реализации стали British Airways с тарифным планом Early Bird (ранняя пташка), то есть раннее бронирование. Следующими были American Airlines, которые придумали термин «концепция увеличения доходности» (Yield Management), внедрив внутренние системы учета и анализа для аналитики продаж, разработки тарифных планов и системы ограничений.
Сеть гостиниц Marriott была первой, кто инвестировал в автоматизацию сбора и анализа информации. И инвестиции не были напрасными — уже к середине 90-х в Marriott разработали стратегию тарифных планов, позволяющую получить значительный дополнительный доход. А к началу XXI века практически все международные гостиничные сети активно использовали инструменты управления доходностью.
Следующим шагом стал прогноз потребительского спроса на длительный период в сочетании с оптимизацией текущих расходов и формированием линейки тарифных планов. Наиболее успешной в этой сфере стала гостиничная сеть IHG. IHG выявила восприимчивость между сегментом потребителя и ценовым фактором и проанализировала эластичность цены на каждом отдельном рынке в связке с продолжительностью пребывания в гостинице (LOS — Length of Stay).
КАК ПРИМЕНЯТЬ IT-РЕШЕНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ
Несовершенство систем учета продаж, низкая глубина продаж, серьезные колебания между спросом и предложением и жесткая конкуренция со стороны брендовых гостиниц: все это привело к активному развитию направления управления доходностью в независимых гостиницах в последние годы. Появилось немало российских RMS (Revenue Management System) — продуктов в различных ценовых сегментах, которые позволяют автоматизировать процесс сбора как внутренних данных из системы управления гостиницы, так и данных о других игроках рынка.
Для гостиниц, только начинающих внедрять Revenue Management, очень важно на первых этапах правильно определить и сформировать сегментацию спроса, которая определяется сочетанием таких факторов, как локация, перечень предоставляемых услуг, конкурентное окружение и эластичность цен. Для анализа конкурентов можно и нужно использовать широко распространенные инструменты, такие как STR, ежедневно предоставляющие отчеты по основным показателям гостиницы (загрузка, средняя цена и доходность на номер) в сравнении с выбранным пулом конкурентов, а также изучать открытые цены конкурентов в электронных каналах продаж и различные ресурсы обмена информацией между гостиницами.
Revenue Management строится на работе с различными отчетами. Отчеты по индивидуальному заезду позволяют выявить потенциальных клиентов, с которыми еще не заключены годовые контракты. Ежедневный анализ мероприятий, проходящих на базе гостиниц-конкурентов, дает возможность не только спрогнозировать спрос на период, но и сформировать сегменты и клиентскую базу для развития продаж вашей гостиницы. Контроль за продажей номеров более высоких категорий, даже при их минимальном количестве, позволяет не только увеличить доход, но и оптимизировать расходы.
ОВЕРБУКИНГ: КАК С НИМ РАБОТАТЬ
Максимально приблизиться к стопроцентной загрузке по максимальным ценам в даты пикового спроса позволяет так называемый овербукинг (Оverbooking, перебронирование), когда один и тот же номер бронируется сразу несколькими клиентами.
Овербукинг — очень популярный инструмент управления доходностью в гостиницах категории 3–4 звезды и крайне редко используется в премиальном сегменте в связи с ограниченностью предложения. Для успешного перебронирования необходимо детально анализировать отчеты по незаездам, ранним заездам и поздним выездам и, конечно же, ситуацию на рынке.
Я рекомендую подписывать несколько годовых соглашений с фиксированными ценами для релокации гостей в случае перебронирования или форс-мажора с гостиницами вашей сети или отелями, наиболее подходящими по звездности и локации.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ — ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДОХОД
Многие гостиницы, к сожалению, рассматривают услуги по проведению мероприятий как дополнительные и не уделяют пристального внимания аналитике и инструментам управления доходностью в этом направлении, и это значительно снижает потенциальную выручку гостиницы.
В гостиничном комплексе «Космос» мы имеем уникальную ситуацию на рынке Москвы, когда основная часть гостей привлекается через каналы online и прямых продаж в наиболее маржинальном сегменте. Имея 1770 номеров, мы можем позволить себе активно развивать большое количество индивидуальных и групповых сегментов, в том числе и по мероприятиям, предлагая различные тарифные планы и продукты для каждой целевой аудитории в соответствии с сезонностью, оперативно реагируя на любые колебания спроса и предложения.
Например, с середины ноября 2015 года мы запустили в продажу новую услугу — Новый год в гостинице «Космос». Разрабатывая эту программу, мы ориентировались на два сегмента — гостей из регионов (им мы предложили банкет, ночь в номере повышенной комфортности, поздний завтрак) и москвичей, которые могут заказать только банкет в одном из наших залов. При формировании цены на это предложение мы проанализировали продажи предыдущего года, когда впервые вышли на рынок с этой услугой, и поняли, что не стоит ощутимо повышать цену, ведь благосостояние населения не улучшилось. Таким образом, мы сделали ставку не на доход, который мы можем получить от привлечения одного гостя, а на стопроцентную заполняемость залов.
Сегодня методиками Revenue Management интересуются все больше владельцев и управляющих гостиниц, в том числе с малым номерным фондом, однако еще далеко не всем удалось внедрить системы управления доходностью. Можно сказать, что рынок в этом направлении только развивается. Именно поэтому я уверена, что управление доходностью — как по продаже номеров, так и по оказанию дополнительных услуг, предоставлению площадей банкетных и конференц-залов, проведению мероприятий — будет основным трендом индустрии гостеприимства еще многие годы.