Revpar гостиницы что это
Revpar гостиницы что это
RevPAR (revenue per available room) — показатель эффективности гостиничного бизнеса, который отражает среднюю выручку отеля за сутки в пересчете на один номер. Поняв, как это работает, вы сможете эффективнее работать с ценой и увеличивать доход.
Взяли за основу статью от экспертов eZee Absolute, чтобы рассказать вам про 10 проверенных способов увеличить RevPAR.
RevPAR показывает чистый доход от номера. Он не включает в себя дополнительные услуги: еду и напитки, спа, прачечную, обслуживание номеров, туры и другие услуги, которыми гость пользуется во время пребывания.
RevPAR помогает понять ценность каждого доступного номера в отеле.
RevPAR рассчитывается по формуле за определенный период: ежедневно, ежемесячно или ежегодно.
Вариант первой формулы расчета RevPAR
RevPAR = 16 000 долларов / 200 = 80 долларов
Вариант второй формулы расчета RevPAR
RevPAR = 100 долларов * 0,8 = 80 долларов
RevPAR — это не просто ключевой показатель доходности отеля. Он также помогает:
— Правильно рассчитывать стоимость номеров. Применяя формулу, вы можете решить, какую прибыль получить от номера.
— Измерять эффективность бизнеса. RevPAR помогает разработать стратегию прибыльных тарифов. Если у вас высокая загрузка и высокий RevPAR, значит, отель работает отлично.
Чтобы было удобнее, мы разделили стратегии на две части в зависимости от времени наступления результата.
— Основные стратегии — имеют прямое влияние на RevPAR и дают быстрый результат.
— Вторичные стратегии — имеют косвенное влияние на RevPAR, результат наступает через какое-то время.
Для начала можно выбрать нескольких прямых стратегий и нескольких косвенных и посмотреть, как это работает и какие результаты приносит, а затем выбрать для себя наиболее эффективные.
Корректируйте цены в соответствии со спросом и предложением: если спрос растет, стоимость номера нужно повышать.
Проще всего это делать с помощью специальных инструментов. Правильно настроенная программа автоматически обновит цены при изменении уровня загрузки.
RevPAR прямо пропорционален ADR: чем выше ADR, тем выше RevPAR. Но это не значит, что вы наугад повышаете цену номера до тех пор, пока он не перестанет продаваться. Нужен стратегический подход к цене.
Например:
— Используйте разные стратегии ценообразования для высокого и низкого сезонов, выходных и будних дней.
— Создавайте разные цены на номера для для разных гостей: mice-клиенты, самостоятельные путешественники, туристы, семьи с детьми.
— Проведите анализ конкурентов и рассчитайте оптимальную цену для аналогичных номеров. Тут может помочь инструмент TL: Rate Shopper — он помогает оценивать конкурентов и сопоставлять цены на аналогичные категории номеров.
Многие отельеры считают высокую загрузку операционной целью, игнорируя другие аспекты управления доходами. Чтобы увеличить RevPAR отеля, поэкспериментируйте с ADR.
Предположим, у вас отель на 10 номеров, каждый по 100 долларов. Продавая номер, вы получаете 40 долларов прибыли. Здесь может быть два пути:
— Загрузка 100%, вы продаете все номера по одинаковому ADR в 100 долларов и получаете прибыль 400 долларов.
— Загрузка 80%, вы продаете пять номеров по 100 долларов, а для других пяти увеличиваете ADR на 50 долларов. Здесь, несмотря на меньшую загрузку, ваша прибыль будет больше — 620 долларов.
RevPAR — выручка на доступный номер
Модель: «USALI: Управленческий учет гостиницы по международному стандарту» веб-сервиса Финоко — лучший помощник в отельной индустрии. Показатели эффективности дают четкую оценку деятельности, что позволяет принимать грамотные управленческие решения. В основу стандарта USALI входит оценка работы, как по одному отелю, группе и по каждому ЦФО. Сравнивать можно метрики с предыдущим периодом, с плановыми показателями, или с итогами деятельности конкурентов. Ниже рассмотрим показатель, который играет огромную роль в отельном бизнесе. Это показатель RevPAR — выручка на доступный номер в день.
Определение RevPAR
RevPAR (Revenue per available room per day) — одна из базовых метрик системы индикаторов, введённых в практику использования управленческого учета и анализа системой USALI.
RevPAR — это доход на номер, департамента номера, делённый на показатель PAR — количество доступных номеров в отеле.
Одинаковое значение показателя может получиться, если установлен высокий тариф с меньшей загрузкой, или обеспечена большая загрузка по заниженному тарифу, но в том и другом случае отель получает разную сумму прибыли.
RevPAR – это одна из базовых метрик, показывающих эффективность отеля. При расчете данного индикатора учитывается доход на доступный номер за проживание, и не учитывается доход за дополнительные услуги.
Для анализа RevPAR можно производить расчет одной гостиницы, сводно для сети или группы отелей. Это касается тех, у кого одна управляющая компания, то есть если они принадлежат одному собственнику или объединенных территориально.
При расчете показателя, важно указание на то, за какой период он рассчитан. Потому что рассчитать его можно для различных временных интервалов: год, квартал, месяц и т. д. Вручную такой расчет производить достаточно сложно. С готовой моделью «USALI: Управленческий учет гостиницы по международному стандарту» веб-сервиса Финоко, Вы не только экономите время, но и защищается себя от ошибок.
RevPAR – показатель эффективности гостиницы, который является одним из важнейших в анализе решений о приобретении отеля:
Методы расчета RevPar
Анализ RevPAR крайне полезен в динамике для выявления тенденций и результатов принятых решений. Исследование показателя выполняется методом сравнения значений текущего периода со значениями аналогичного интервала в прошлом (чаще всего предыдущим годом или несколькими годами).
Существует два подхода к расчету показателя:
RevPar = (общий доход за проживание – Room Revenue) / общее количество доступных для заселения номеров в отеле, или
RevPar = ADR * загрузка (OR – occupancy ratio)
Четыре простых шага для расчета показателя RevPAR:
Доступные номера для расчета RevPAR
Для расчета показателя крайне важно правильно определить количество доступных номеров. Стандарт USALI явным образом определил правила его определения. О том, как это делается читайте в статье «Анализ показателя PAR: количество доступных номеров за период».
Готовая модель: «USALI: Управленческий учет гостиницы по международному стандарту» веб-сервиса Финоко, в целях расчета количества доступных для размещения номеров выделяет следующую классификацию:
(1) Номера в наличии – все номера отеля
Номера, исключенные из продаж
(2) Закрытые на сезон номера – закрытые на срок более 30 дней
(3) Закрытые на длительный срок – закрытые на 6 и более месяцев
(4) Для внутреннего использования – занятые для размещения персонала
(5) Номера, исключенных из продаж = (2) + (3) + (4)
(6) Доступные номера = (1)-(5)
Выручка для расчета RevPAR
Главным источником дохода отеля является выручка департамента «Номера» – средства, получаемые от сдачи в аренду гостиничных номеров. Доход департамента проживания подразделяется на четыре части:
О классификации доходов проживания читайте в статье «Анализ загрузки гостиницы».
Для расчета показателя RevPAR используется итоговое значение департамента «Номера».
Анализ изменений показателя RevPAR
Верьте или нет, возможно Вы, берете слишком мало сдавая в аренду номера. Допустим, Ваш тариф 100 рублей за одну ночь, в отеле 200 номеров и каждую день заполняемость составляет 180. Не плохой результат, не правда ли?
Возможно ли работать лучше? Давайте посмотрим на цифры. Прежде всего обратим внимание на показатель заполняемости 90%, что соответствует RevPAR в размере 90 рублей, умноженной на среднюю стоимость номера в 100 рублей.
Предположим, Вы повышаете среднюю ставку (ADR) до 150 рублей, и это приводит к тому, что в отеле теперь занято только 150 номеров. Это большое снижение в загрузке, но давайте посмотрим на RevPAR, прежде чем поднимать панику. При уровне занятости 75% и средней цене бронирования 150, RevPAR теперь составляет 112.50.
Прибыль возросла, и Вам удалось установить гораздо лучшую цену для отеля, благодаря RevPAR. Это дополнительные 4500 рублей, которые получаете за каждую ночь. В отеле, размером в 200 номеров, персонал теперь убирает на 30 номеров меньше.
Появилась возможность не только зарабатываете больше, но и затраты будут меньше. А также, обратите внимание, что у вас есть свободные номера и можно найти способы использовать их для продвижения Вашего отеля.
Регулярный анализ показателя RevPAR
В работе гостиницы крайне важно регулярно контролировать показатель RevPAR. Анализ показателя – это сравнение с целевым или плановым значением, с метриками в предыдущем и в аналогичном периодах прошлого года. Формула расчета RevPAR проста на первый взгляд, но выполняет ежедневный расчет количества доступных номеров, выручки. Это позволяет сравнивать данные с набором показателей, именно такой расчет может занимать значительное время, если пытаться делать это вручную (например, используя Excel).
Мы рекомендуем использовать для расчета показателя RevPAR систему автоматизации ведения управленческого учета веб-сервиса ФИНОКО. Он позволяет загрузить выручку, разделить по сегментам и все это посчитать автоматически. Сервис Финоко поставляется в двух вариантах: как модуль для программ 1С и как веб сервис. Никакие дополнительные программы приобретать не нужно, сервис подстроится под Вашу.
Расчёт основных показателей в гостиничном бизнесе Статьи редакции
Руководство от директора по развитию сети загородных отелей «Экотель» Владимира Костыри.
Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:
Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.
Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.
Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.
Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.
Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.
ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.
Факторы, которые влияют на ADR:
RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.
При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.
Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.
Посмотрим на примере:
Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:
Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:
Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.
Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.
Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.
Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.
Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.
RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.
Рассмотрим ещё один пример:
При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.
Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.
Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.
Строить гостиницу на 200 номеров, чтобы заполнять её только летом?!
Либо кто-то грамотно развел инвестора, либо ваш рынок не сформирован для таких объектов, либо место выбрано неправильно.
А ведь есть еще накладные и эксплуатационные расходы, налоги, ФОТ и много всего остального, и на 200 номеров нужно порядка 40 человек в ШР.
На мой взгляд, при вашем раскладе поздновато считать показатели доходности. Бизнес-план на старте, вот что важнее.
Теоретик как раз вы)))
Сочи и Красную Поляну не просто отлично знаю, а там периодически живу, консультирую таких как вы и считаю горе-теоретикам бизнес-планы.
Речь веду как о гостевых домах, так и об олимпийских убыточных объектах.
При этом я не включаю умняка и не желаю оперировать ненужными англицизмами, чтобы не дурить инвесторов.
Геленджик да, не знаю, не был, сорри:)))))
Неуважительно дискутируете. Консультации платные.
Если это теория, то зачем цифры с потолка на уважаемом ресурсе? Понимаю, если бы написали для примера оборот в 100 млн. Хоть на правду было бы похоже.
При заявленных оборотах проще все номера сдать по 15-20000/месяц, плюс брать коммуналку 2-4000/ с номера. И ещё зарабатывать на эксплуатационных и текущих расходах. Уменьшить ШР и НР. И не нужен никакой отельный бизнес, про который пишет сабж.
Так что критика по месту.
Предоставите цифры своего бизнеса?
40 млн выручки за 200 номеров.
780 рублей за номер при загрузке с коэффициентом 0,7.
Надеюсь, эта цифра для примера?
а что собственно вас смущает, если сезон максимальной загрузки 3 месяца, а потом 90% номерного фонда ждет лета, то так и получаеться годовая прибыль с номера.
Конечно цифры для примера. В данной заметке хотелось показать саму схему расчета. Не более.
Да и свои реальные цифры вы не предоставили. Они же «Конечно цифры для примера. », не так ли?)))
Не предоставил, ибо это информация, которую я не могу разглашать. Анатолий, спуститесь на землю. Кроме Вас есть много людей, которые тоже любят цифры и их считают.
Владимир, да я на земле, я просто не люблю когда вместо дискуссии начинается переход на личности как в соседней ветке)))
Вы дали цифры, я из профессионального интереса прикинул доходность бизнеса, результат Вам не понравился.
Куда надо спуститься, не понимаю. Я же не лично вас критикую, а экономику вашего объекта.
Когда вы нанимаете аудит, он ведь ищет слабые места? Разве финансовые аналитики не для того существуют, чтобы с их помощью входить в новые проекты максимально безошибочно?
Я охотно верю, что вы профессионально управляете отелем. Но окупаемость отеля как бизнеса инвестор считает не только по управлению. Сюда суммируются капзатраты, а при заявленной выручке вы просто постепенно обнуляете ресурс объекта недвижимости.
Я рассматривал покупку нескольких готовых хостелов в СПб и мне было забавно читать про окупаемость бизнеса один год. А люди ведь верят в то, что они пишут!
Вот о чем я толкую.
Если Ваш отель окупает условно только зарплату персонала, налоги и некоторые расходы, то это не бизнес.
Это нельзя назвать эффективной моделью, лучше продать или кардинально пересмотреть.
Когда я написал про сдачу в аренду, это и был один из рецептов кардинального пересмотра вашей бизнес-модели.
Поставьте себя на место инвестора. Нужен вам бизнес, который сам себя кормит, а вам ничего не приносит?
Ну, Вы говорите о вещах, которые не имеет смысла обсуждать. Да, бизнес должен приносить прибыль. Да, он должен окупаться. Я повторюсь: я не говорил о бизнес моделях, я говорил о логике расчета конкретных показателей. Конечно, не отрицаю, что нужно закладывать ФОТ и други издержки. Но это совсем другие расчёты. Им не занимается отельер. Его касается только номерная часть. И оптяь же: все зависит от размера компании и Ее модели. Возможно, где-то отельер занимается всеми расчетами от начала до конца.
Я тоже сталкивался с ситуациями, когда бизнес изначально обречён. И даже не брался за него, ибо изначально модель дефектна. Если совсем придраться, то отель на моменте стороитедьства должен быть рассчитан так, чтобы максимально выжимать деньги из каждого актива. В общем, можно говорить о том, что данные показатели не описывают всю систему работы отеля, но есть определенные реперные точки. Мы понимаем, что есть точка окупаемости. Мы от этого пляшем. Ставим тарифы, скидки. А показатели дают возможность контролировать процесс продаж.
Ведь мы можем говорить об отделе продаж и там свои KPI. Но эти коэффициенты не будут описывать всю работу компании, а только работу отдела продаж, по которой мы оцениваем эффективность. Вопрос только в том, как эти показатели завязаны с реальностью. Этот вопрос уже к поффесианализму отельера.
Чтобы поддержать команду, мы собрали эффективные инструменты для борьбы с эмоциональным выгоранием и объединили их в стенах виртуального санатория «Источник». Рассказываем, как пришли к созданию собственной экосистемы для поддержки сотрудников, и почему это действительно важно.
Управление доходом как основа успеха отеля.
Авторская колонка эксперта по управлению доходом Ксении Безбородовой
Что включает сегодня ревеню менеджмент в отеле?
Сегодня нет единой системы, которая бы предложила решение этих вопросов, и отелям приходится расставлять приоритеты.
Это значит, что для получения максимальной прибыли необходимо определить ту максимальную цену, по которой гость может себе позволить забронировать данный отель в настоящий момент времени.
В курсе по управлению доходом университета Cornell, revenue management поэтично сравнили с проблемой выбора парковочного места. Представьте, что вы едете в торговый центр и, проезжая мимо парковки, видите свободное место. Проблема в том, что эта парковка довольно далеко расположена от вашего места назначения и возвращаться с покупками будет неудобным.
Вам нужно принять решение, оставлять ли машину прямо здесь, или проехать чуть дальше. Остановившись здесь, вы гарантированно получаете место на парковке, однако будете испытывать некоторые трудности после шопинга. Проехав ближе к центру, вы рискуете не найти там свободного места. Однако, если вы его найдёте, ваше положение будет гораздо более выигрышным.
Ревенью менеджер должен постоянно принимать решения.
Точно сказать не может никто. Но специалисты по управлению доходом могут, по крайней мере, предположить вероятность того или иного исхода, умея собирать и анализировать данные.
Есть ли что-то хуже, чем забронировать туристическую группу по низким тарифам на период Экономического форума в Петербурге, когда спрос таков, что гости бронируют номера по ценам в два, а иногда в три раза выше обычных?
Хуже может быть только отказать этой же группе в размещении в ноябре, когда загрузка значительно падает и отель может остаться без гостей вообще. Понимание сезонности, умение прогнозировать спрос и оценивать возможное поведение клиентов – основные качества хорошего менеджера по управлению доходом.
Важно понимать, что управление доходом очень гибкая система, меняющаяся со временем.
Каждый кризис, который приходит в гостиничную сферу, отражается и на подходе отельеров к задаче оптимизации дохода. Меняются сегменты и поведение гостей, корпоративные гости уходят в онлайн системы бронирования, снижается окно бронирования, гости предпочитают бронировать все больше за пару дней до заезда. Следуя за этими изменениями, меняется и стратегия ценообразования. Уходят в прошлое фиксированные тарифы для туроператоров, растут бронирования по открытым тарифам, отели переходят на динамическое ценообразование – все эти особенности обязательно должны учитываться отельерами.
Последнее время отели начинают больше фокусироваться на точке безубыточности, чем на максимальном увеличении дохода. Стало больше внимания уделяться не только доходной, но и расходной части, что заметно оздоровило отрасль. Отели постепенно приходят к пониманию, что департаменты, так или иначе задействованные в получении дохода, должны работать сообща и объединить усилия для получения максимальной прибыли.
Какой основной показатель для управления доходом?
Основным показателем для управления доходом является RevPar или Revenue per Available room.
Рассчитывается этот показатель с помощью формулы:
Доход на номерной фонд за период / Общее количество номеров в отеле за период
То есть, если нам необходимо найти RevPar отеля в 30 номеров на сегодня, необходимо доход от продажи номеров за сегодня разделить на общее количество номеров (30). Так мы найдем доход на каждый номер в отеле. Если необходимо посчитать RevPar за март, нам нужно будет мартовский доход разделить на 930 номеров ( 31 день в марте умножаем на 30 номеров в отеле).
Из формулы ясно, что увеличить RevPar мы можем только увеличивая доход номерного фонда, ведь количество номеров в отеле мы уменьшить не можем.
В свою очередь, доход номерного фонда формируется из количества проданных номеров, помноженного на средний тариф продажи (ADR).
То есть, для увеличения дохода номерного фонда мы можем либо увеличить количество проданных номеров (другими словами, загрузку), либо продавать те же номера, но дороже, наращивая средний тариф. Или делать и то, и другое, продавать больше и дороже.
В реальном мире отелям приходится миксовать стратегии в зависимости от сезона.
Например, в Петербурге с его выраженной сезонностью многие отели выбирают стратегию наращивания среднего тарифа в сезон Белых ночей, когда спрос на гостиницы велик, и стратегию работы на загрузку в несезон. Когда спрос невысок, многие применяют довольно агрессивную политику промо акций, привлекая гостей скидками и специальными предложениями.
Пока RevPar продолжает оставаться единственно значимым показателем в гостиничной среде, хотя по сути, отражает только доходы номерного фонда. Тем не менее, некоторые специалисты начинают смотреть на процесс несколько шире. Одни эксперты предлагают опираться на Net RevPar.
Если рассматривать результаты отеля с этой точки зрения, можно определить, какие каналы для отеля наиболее значимы и прибыльны. Иногда для отеля выгоднее принять бронирование с низким тарифом из прямых каналов, чем резервацию по высокой цене, подлежащей комиссионному вознаграждению.
Однако, Net RevPar еще фокусируется только на продажах номерного фонда, но не учитывает остальные департаменты, способных также генерировать доход: рестораны, конференц-залы, СПА. Концепция общего управления доходом предполагает широкий взгляд на проблему, и учитывает доходы всех департаментов отеля. Значимым показателем может считаться GopPar.
В этом показателе учитываются не только затраты на тот или иной канал бронирования, но также выручка отеля, в том числе доходы ресторана, и других департаментов.
Может случится так, что бронирования из «дешевых» каналов, например, из онлайн ресурсов с комиссиями, в результате окажутся выгоднее отелю, чем «дорогие» индивидуальные бронирования. Гости из онлайн могут проживать в отеле дольше, следовательно, тратить в ресторане отеля гораздо больше. Затраты же на уборку занятого на неделю одним гостем номера будут меньше, чем на постоянную подготовку к заезду номеров после одно-двухдневных ночевок «дорогих» гостей с сайта.
Также о ценообразовании в отеле вы можете посмотреть видео c Ксенией Безбородовой и Валентином Микляевым, СЕО Bnovo на YouTube канале Bnovo:
Эксперт по управлению доходом и создатель авторских обучающих курсов по повышению профессиональной грамотности отелей и обучению основам работы с онлайн сегментом. Выпускница программы обучения по управлению доходом в Cornell University — Advance Revenue Management Certificate, а также многочисленных курсов по Revenue Management.