Run change что это
Кому заниматься поддержкой бизнеса, а кому — развитием?
И чем отличаются эти люди.
Я в МИФе (примечание редакции: издательство «Манн, Иванов и Фербер») 4 года. В моей команде уже 21 человек, а коллеги из других отделов до сих пор не понимают, чем мы занимаемся.
Хакеры роста
Пару лет назад нам казалось, что мы разобрались, кто мы. Тогда стал популярным термин growth hacking, который появился еще в 2010 году. Мы думали, что это про нас.
Growth hacking — это тенденция в современном маркетинге, которая отвечает за рост (growth), расширение и продвижение компании, как правило, стартапов, за счет необычных решений и инновационных разработок (hack).
Источник: LP Generator
Онлайн-образование — новая мишень фродеров
Большинство сайтов в категории заражены фрод-скриптами.
Тогда термин growth hacking сильно колбасило — что только им не называли. Когда все более-менее устаканилось, оказалось, что в этом понятии больше копания в данных и меньше работы над проектами, чем у нас. Всё чаще стали писать, что ты не можешь называть себя гроус-хакером, если не владеешь хотя бы одним языком программирования, на котором удобно работать с данными, например Python или R. Большинство из нас не владеет.
Change-команда
Бимодальную модель придумали в 2014 году аналитики из Gartner. В 2016 о бимодальных организациях активно заговорил Греф. Он объяснил, в чём суть разделения функций run и change.
«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который даёт копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять».
Герман Греф в интервью HBR.
В нашем отделе есть run-задачи. Но как только мы узнали о бимодальных организациях, поняли, что УТП нашего отдела в change, многое встало на свои места.
В этом посте мои наблюдения о том, как это работает, и выводы, которые удалось сделать за это время.
Цепочка change
Предположим команда change изобрела и запустила продукт. Ребята поставили «флажок» и делают селфи.
Амундсен, Хансен, Хассель и Вистинг перед палаткой на Южном полюсе под норвежским флагом
Плохая новость в том, что, запустив проект, мы проделали только половину работы. Чтобы change был эффективным, важно каждый проект довести до конца цепочки.
Придумал → Сделал → Настроил процесс → Вышел
Вокруг нового продукта важно настроить процессы и вписать его в работу команды run. Например, вы запустили новый сайт, молодцы. Но важно сделать так, чтобы предложения на нём обновлялись, фотки заливались по гайдам, на телефоны отвечали и так далее. Только тогда вы работали не зря.
Флаг поставлен — задача закрыта, но чтобы кто-то об этом узнал, надо еще добраться до дома. Оскар Вистинг из экспедиции Амундсена с собачьей упряжкой
В конце проекта у человека change всегда дилемма «тащить vs. бросить». Каждое из решений ужасно по-своему.
Так чувствует себя человек change, когда ему нужно поддерживать собственный проект после запуска.
Всё ведет к тому, что правильное решение — кропотливо передать проект в правильные руки. Донести всё, что вы в проект заложили, понаблюдать, посаппортить, а потом выйти. Найти человека run, распознать, правильно мотивировать и передать задачу.
Люди run и люди change
Человеку change важно любить людей run. Хотя бы для того, чтобы всю жизнь не простоять на конвейере, который сам же и придумал. Научиться их видеть, понимать мотивацию, общаться — не так просто, потому что мы по-разном смотрим на работу.
Людям run нравится работать в настроенном процессе. По Адизесу, это люди с большим А (administrator) и маленькой P (producer). Людям change нравится создавать то, чего не было. Причем не по кайдзен, а большими шагами. По Адизесу у них все наоборот — большая P и маленькая А.
Людям свойственно мерить по себе. Поэтому люди change допускают как минимум две большие ошибки в понимании run.
Отстаньте от людей run, им и так хорошо.
Команде change важно находить правильных run-людей, которые не законсервируют процессы, а будут развивать их медленно, по кайдзен.
Ошибки в change
Отношение к ошибкам в run такое: «Где мой кнут?». Это логично, потому что никакой пользы в ошибках run нет. Если ты проспал и не подоил корову, тебя надо наказать, чтобы это не повторялось.
«У каждой ошибки есть имя и фамилия».
Иосиф Сталин
В change к ошибкам важно применять другой подход.
У вас есть портфель проектов. В нём важно соблюдать баланс — часть инвестиций должны быть низкорисковые и низкодоходные, а часть —высокорисковые и высокодоходные. Только тогда будет оптимальный доход по всему портфелю. Слишком низкий процент неудачных проектов скажет о том, то вы недостаточно смело экспериментируете.
В change никто не может подстелить соломки. Потому что никто не знает, как правильно. В change-проектах реакция на ошибки должна быть другой.
Видишь ошибку — сделай две вещи.
Что не надо делать с ошибками.
Когда в change неправильное отношение к ошибкам, команда осторожничает и шагает слишком мелкими шагами. Это уже не change. Настоящий смелый change выгоден бизнесу, потому что способен обеспечить рывки.
Итого
Мы ещё в самом начале пути change. Сейчас я готовлю пост про особенности change-проектов и change-процессов, как мы их сейчас видим.
Оригинал публикации — в блоге Натальи Бабаевой.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.
Change or run: что важнее в вашей компании на сегодня?
Давайте разберемся с терминами.
Любой компании сегодня нужен баланс между Change и Run. Change – это часть, которая отвечает за изменения, управление проектами. А Run – это управление процессами. Вы замечаете, как быстро меняется последние 4 года «Сбербанк». Его глава, Герман Греф, сказал месяц назад: «У нас [в Сбербанке] превалирует вторая часть (run)». А чего больше у вас?
5 лет назад модно было обсуждать: мы больше процессная или проектная компания…
И если вы себе ставили вердикт «процессная компания». Все… Проектный менеджмент нам не нужен, это «не про нас». Ок, давайте возьмем для примера классическую процессную компанию «Макдональдс». Авторы большинства умных книжек ее обзовут процессной. Повторяющиеся процессы, которые имеют определенную цикличность. Одновременно в «Макдональдс» по моим скромным наблюдениям:
Все вышеперечисленное чистый проектный менеджмент! В чисто процессной компании. И это не парадоксы, а требования времени.
Пришло время сделать свою компанию процессно-проектной, сместив баланс в сторону change.
Вопрос не стоит в том, нужен или нет вашему бизнесу проектный менеджмент. Я бы повернул это несколько иначе:
1. Сколько вы недополучаете, не используя проектные технологии (менеджмент)?
2. Что уже сегодня делает ваш конкурент в зоне change, пока вы заcтряли в своем «вчерашнем» run?
3. И как долго вы сможете протянуть без серьезных change, сохраняя рентабельность?
Спите? Тогда не удивляйтесь, когда проснетесь в совершенно другой бизнес-реальности.
На прошлой неделе произошел интересный инцидент на рынке труда. На работу в компанию Baker & Hostetler был принят робот!
Компания IBM создала первого робота для ведения юридической деятельности, взяв за основу искусственный интеллект Watson. Как сообщает Futurism, недавно робот, получивший название Ross, был принят на должность в адвокатское бюро Baker & Hostetler. В числе задач робота – аргументированное консультирование с обязательными цитатами из профессиональных источников, а также обновление стандартной базы судебных разбирательств и поиск информации о прецедентных делах, которая может помочь юристам с текущими делами. Робот-адвокат способен отсеивать ненужную информацию, распознавать заданные вопросы и принимать обращения. И он очень опасен для своих коллег по рынку труда… Так как обучается каждый день (см. искусственный интеллект), 24 часа в сутки!
Как стоит построить работу с change и run сегодня?
1. Выдвинуть гипотезу (идея под change). А лучше несколько…
2. Проверить = протестировать гипотезу. Сделать пилотный change. От 2-х до 14 дней.
3. Выбросить, если результаты себя не оправдали. Либо внедрить в работу (жизнь компании) = перевести в зону run.
4. И так каждый рабочий день. Понимая, что более 70% ваших гипотез пойдут в «мусорную корзину».
Раз уж речь зашла о проектах. Сегодня очень хочу проехаться по 2-м распространенным мифам в части проектного менеджмента.
Миф №1: Проектный менеджмент – это постоянные графики, диаграммы Ганта, кучу сложного софта. Это работа офисного планктона и оторвано от реальности.
Чушь! Мне кажется, что проектный менеджмент — это маленькие, шустрые, дерзкие команды, которым хватает одной пиццы, чтобы пообедать. Это сверхзвуковая скорость принятия решений. Это внедрение на ходу, «с коленки». Это повторяющаяся цепочка «вопрос, проблема или задача – обсуждение в тот же день – принятие решения – запуск – переход из изменения в зону run».
Change и run неразразрывны, как единство и борьба противоположностей в философии.
Миф №2: проектный менеджмент не освоит «средний российский работник». Это все долго, дорого, нудно, скучно, надо получать диплом PMI. Это удел элиты = менеджеров проектов…
Да, чтобы стать хорошим менеджером проектов действительно нужна практика. Но минимальный набор навыков можно получить быстро, концентрированно и весело. Например, на моем тренинге «Управление проектами в кризис: от идеи к контролю над прибылью» 3 и 4 июня.
Пришло время каждому руководителю вашей компании стать менеджером проектов на своем участке (приготовьтесь, буду ругаться):
Мне кажется, что сфера применения проектных технологий выходит далеко за пределы бизнеса. И каждый из вас ведет самый серьезный проект — «ваша жизнь». Я не равнодушен к проектному подходу. И как человек азартный готов сделать ставку. Мое предложение ниже:
Меняю 60 000 рублей на 15 000 рублей.
Если вы (ваша команда) не заработает дополнительно в течение июня 60 000 рублей по итогам прохождения ближайшего тренинга «Управление проектами в кризис», я верну вам оплату в размере 100%. И это на каждого участника. Гарантией можно воспользоваться в течение 45 дней после тренинга, просто написать мне на почту, и мы переведем вам назад всю сумму.
Все, что нужно знать и уметь проектному менеджеру за 2 дня (16 часов).
А точнее любому уважающему себя руководителю. С гарантией возврата ваших инвестиций в тренинг за 30 дней и ROI более 400% месячных.
Мне кажется хорошее предложение. Если у вас похожие мысли, предлагаю записаться по телефону +7 (495) 507-8793 (Москва) или +7 (8512) 26 67 34 (Астрахань).
P.S. Для команд от одной компании действует спецпредложение 3 по цене 2-х. Платите за 2-х, участвуют трое.
Практический блок:
Книга, которую стоит прочитать:
Книга основателя методики «Scrum: Революционный метод управления проектами» Джефф Сазерленд, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее.
Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли.
Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их.
А на ближайшем тренинге, мы разберем, как не выжечь свою команду используя Scrum. Ведь не случайно появляются комментарии наподобие «Скрам — это потогонная модель, которая позволяет выжимать все соки из молодых специалистов первые 5-10 лет». До встречи, коллега.
Предприниматель и помощник по наведению порядка в бизнесе за 90 дней.
Совладелец ООО «Результат» и ООО «A2I Group». В практическом руководстве с 2002 года.
Специализация как тренера и консультанта: строительство, одежда (сегмент «средний +»), сложные товары, коммерческая медицина и услуги.
Сильные стороны: системность, структурированность, порядок и дисциплина.
Ключевые компетенции: построение и оптимизация бизнес-систем, процессный менеджмент, управление изменениями, командный тайм-менеджмент, подготовка компании и передача текущего управления Исполнительному директору.
Любое изменение продвигаю в 5 шагов: вовлечь и заинтересовать, продать, приучить, потребовать, сопровождать.
Пользователь, оставляя заявку на интернет-сайте https://blog.changerun.ru/, принимает настоящее Согласие на обработку персональных данных (далее – Согласие). Действуя свободно, своей волей и в своем интересе, а также подтверждая свою дееспособность, Пользователь дает свое согласие ООО «Результат» (ИНН 3015096981), которое расположено по адресу 125047, г. Москва, Бутырский вал, д.5, офис 401 на обработку своих персональных данных со следующими условиями:
1. Данное Согласие дается на обработку персональных данных, как без использования средств автоматизации, так и с их использованием.
4. Цель обработки персональных данных: обработка входящих запросов физических лиц с целью оказания консультирования; аналитики действий физического лица на веб-сайте и функционирования веб-сайта; проведение рекламных и новостных рассылок.
5. Основанием для обработки персональных данных является: ст. 24 Конституции Российской Федерации; ст.6 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных»; Устав ООО «Результат»; настоящее согласие на обработку персональных данных
6. В ходе обработки с персональными данными будут совершены следующие действия: сбор; запись; систематизация; накопление; хранение; уточнение (обновление, изменение); извлечение; использование; передача (распространение, предоставление, доступ); блокирование; удаление; уничтожение.
7. Персональные данные обрабатываются до отписки физического лица от рекламных и новостных рассылок. Также обработка персональных данных может быть прекращена по запросу субъекта персональных данных. Хранение персональных данных, зафиксированных на бумажных носителях осуществляется согласно Федеральному закону №125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» и иным нормативно правовым актам в области архивного дела и архивного хранения.
8. Согласие может быть отозвано субъектом персональных данных или его представителем путем направления письменного заявления ООО «Результат» или его представителю по адресу, указанному в начале данного Согласия.
9. В случае отзыва субъектом персональных данных или его представителем согласия на обработку персональных данных ООО «Результат» вправе продолжить обработку персональных данных без согласия субъекта персональных данных при наличии оснований, указанных в пунктах 2 – 11 части 1 статьи 6, части 2 статьи 10 и части 2 статьи 11 Федерального закона №152-ФЗ «О персональных данных» от 27.07.2006 г.
10. Настоящее согласие действует все время до момента прекращения обработки персональных данных, указанных в п.7 и п.8 данного Согласия.
Какой ты тип сотрудника? Чейнджеры и раннеры
Концепция Run и Change в бизнесе не нова. Любая компания так или иначе сталкивалась с проблемами расширения, когда для того, чтобы бизнес приносил деньги, нужны новые проекты, но при этом максимальное количество сил также нужно тратить и на текущие дела. Поэтому в большинстве компаний вся деятельность подразделяется на Run и Change, среди которых Run – это ежедневное выполнение уже понятных процессов, а Change – запуск новых проектов и работа в условиях недостатка информации. Отсюда появились и новые термины применительно к сотрудникам – чейнджеры и раннеры. А кто из них кто, давайте разбираться.
Чейнджер
Чейндж (от английского change, то есть «менять») — это задачи бизнеса создавать новое или модернизировать уже существующее. Любой новый проект или идея создаётся чейнджером, человеком, который прекрасно себя чувствует в условиях хаоса и неопределённости, когда нужно предлагать новые идеи и концепции. Дедлайны и создание бизнеса с нуля – поле деятельности чейнджера.
Однако когда наступает момент, что идея реализована и её надо вести дальше, совершенствовать и улучшать, чейнджеру становится скучно и он теряет всякую к этому мотивацию. «День сурка» убийственен для чейнджера, которому нужно постоянно чувствовать себя в поиске чего-то нового и ещё не изведанного. Чтобы добиться максимальных результатов от чейнджеров, нужно освободить их от выполнения одних и тех же задач, нагружать их административными функциями и управлением операционными задачами. Большинство предпринимателей и стартаперов – это типичные чейнджеры, для которых создание бизнеса с нуля – это настоящая задача, которая гораздо интереснее, чем этот самый бизнес потом развивать. Однако для успешного существования чейнджеров всегда рядом должны находиться раннеры. Иначе получится полный хаос.
Чтобы стать хорошим чейнджером, нужно усвоить правило Start Before You Are Read. Главная сложность заключается в том, что в системе ран-принципов, созданных образовательными учреждениями (от детского сада до университета), основное внимание уделяется оттачиванию ран-навыков в отличие от чейндж. Однако если чейнджер не проходил ран-школу, сначала всё же важно прокачать его ран-навыки на базовом уровне, а уже потом осваивать принципы чейнджеров.
Раннер
Ран — этот термин часто употребляется в бизнес среде как операционная деятельность и выполнение понятных ежедневных процессов. Там, где скучно чейнджеру, вывезут раннеры. Они прекрасно себя чувствуют в решении административных и рутинных задач, хорошо выстраивают внутренние процессы и следят за выполнением ежедневных задач. Хороших раннеров мало, ведь их действия способны увеличить текущую прибыль компании, подхватить успешные идеи чейнджеров и как следует улучшить существующий конвейер. Размеренность и определённость, отсутствие резких изменений, отлаженность всех процессов работы – это поле деятельности раннеров. Чтобы стать хорошим раннером, нужно прокачивать самодисциплину, учиться постоянной оптимизации и скоростной работе, поддерживать и совершенствовать уже существующие процессы.
В современной бизнес-сфере важны оба принципа работы. Без одного не будет эффективного продолжения у другого, и наоборот. Чтобы не ошибиться с неправильным профессиональным позиционированием при наборе на работу, важно учитывать принципы ран и чейндж. Так, при собеседовании раннер поинтересуется, что именно нужно делать, а чейнджер спросит, что ждут от человека, которого хотят на это место и каким видит руководство проект через год. Так что сегодня подразделение на чейнджеров и раннеров — это такая же обыденность, как и подразделение на интровертов и экстравертов.
Change vs Run — вечная битва команд
Уже во многих компаниях есть разделение на Run и Change команды, то есть те, кто создают продукт или услугу, его допиливают и докручивают постоянно и те, кто продают, если простыми словами. Продакты и продавцы. И, как правило, между ними всегда, если не война, то глубокое недопонимание точно есть. А кажется, что этого быть не должно.
Задает вопросы — Нохрин Роман, руководитель направления развития клиентского опыта.
Отвечает — Арсен Даллакян, управляющий партнер Russian Behavioral Unit.
Почему мы пришли к этому ран и чейндж. Раньше это было функциональное управление: директор по рознице, у него были продуктовики и директор по продажам. И все вроде жили, но сталкивались с тем, что ими надо управлять по-разному, это разные люди, у них разные майндсеты и так далее. Разные модели управления, скрамы и так далее, стикеры, досочки, пуфики.
Потом это подхватили консультанты, они все любят разделить.
Но по факту мы действительно имеем сейчас в компании два государства.
И выглядят они по разному – один в костюме, другой в кедах. И ведут себя по-разному и самое главная проблема между ними – это перекидывание ответственности: почему продукт не продается.
— Мы не продаем, потому что вы даете нам плохой продукт.
— Мы даем вам отличный продукт, а вы не умеете пролдавать
— а вы по нашим рекомендациям внесите вот такие правки
— он нам эти рекомендации еще два года вносить, продавайте что есть
— тогда дайте нам скидки
Как это решать? Я услышал одно мнение, которое хорошо было обосновано.
Нужен еще третий человек, который является переводчиком.
Наше решение – я не говорю, что это однозначное решение, но это то, что я вижу – куда двигается мир.
Но сразу скажу – никакого сервиса, никакой истории про улучшение клиентского самочувствия.
А про то, чтобы внутри компании построить сквозной процесс создания ценностей для конкретного сегмента.
Создание ценности это что такое?
Это вот такая цепочка:
Что такое ресерч и дизайн? Это продакты, может наемные.
Что такое пропозишн – это продавцы, маркетологи, коммуникации.
Что такое девелопмент – это сервис как раз.
Чувствуете, как они прекрасно разваливаются внутри компании на отдельные государтсва?
А это единая тема, это customer value management.
Завтра что-то другое будет в value выражено. Раньше был brand-value очень сильное, до этого были технологические преимущества продукта – будет у нас крутой продукт будут крутые продажи. А до этого было производство – будут крутые станки, будет крутое value.
Но люди постоянно хотят большего.
Да, это эволюция, это естественное эволюция рынка, и сейчас value – это customer experience. Но это мало кто понимает.
А на самом деле я считаю, что это отличный способ проблему эту решить.
Что такое customer value – это сколько денег может тебе принести клиент, всего максимально за счет тех продуктов которые у тебя есть, а если ты крутой, может быть и других которые ты придумаешь в потенциале.
Это возвращает нас к теме с экосистемами. Почему хорошая мысль с экосистемами – если ты умеешь хорошо создавать у тебя value клиента увеличивается, кошелек растет для тебя.
Я сейчас продаю клиенту молоко, у меня value 100 бутылок в год. У меня киоск с молоком.
Я хочу увеличить это value, знаю что он еще покупает другие продукты, делаю магазин, у меня клиент начинает 100 корзин в год покупать.
Потом я думаю: мало мне только продукции, я еще строю гипермаркет, там он у меня начинает все покупать. Я делаю Walmart, от иголки до автомобиля, до недвижимости, а потом сервисные услуги. И все – я захватил клиента и всю зарплату его беру. Мечта, голубая мечта.
Это customer value.
Есть ли оцифровка customer value в компании по текущему сегменту? Нет
Как управляется LTV, кто за нее отвечает? По немножку все.
Продавцы отвечают за долю рынка и объем продаж. А за ltv понемногу все и она очень вторична. Она как гигиенический фактор, для аналитиков и финансистов больше, чем для построения своей деятельности внутри компании.
Это первый шаг который решает проблему – оцифровать и понять где деньги, сколько их и кто отвечает за добывку этих денег.
Второй шаг это обединить работу людей по добыче этих денег. Мы это называем value stream. Они выстраиваются вокруг сегмента. Взяли сегмент, у единицы сегмента вот столько денег, теперь давайте объединяемся чтобы эти деньги вытащить. Кто нам для этого нужен?
Да, практически все. Что это значит? Значит чендж и ран работают над одной целью сообща, управляются сегментным лидером, мы его называем Customer value director, Customer Experience Officer – не важно, суть в том, что он думает, как вытащить больше денег из клиента, дав ему больше предложений, построенных на его клиенстком жизненном опыте, объединяя все функции внутри. И взаимодействие внутри строится уже в рамках этого стрима. Тогда ран / чейндж остается с точки зрения деятельности, но не единиц внутри компании. Они вместе работают над одной темой.
Кто так движется? Потихоньку движутся.
У меня тоже есть примеры где примерно такую цепочку выстроили. Есть ощущение, что действительно в этих командах налаживается взаимодействие, но надо признать, что это происходит не по щелчку. Возможно, если команды с нуля по этой системе выстраивать, может это и заработает, но когда уже существующий ран и чейндж объединили в такую структуру, рассказали новые правила и поставили общие цели – все равно добрые полгода внутри одной группы были очень сложные притирки. Но, действительно, спустя время, недопонимание, барьеры, люди неосознанно начинают взаимодействовать. Когда просто все понимают: «а что спорить, все равно премию в конце года я не получу, так же как он».
У меня вообще есть гипотеза, что крупные российские компании так работать не научатся.
Да просто нафик никому не надо.
Я не хочу никого обидеть, но у нас эволюция только когда мы умираем.
Вот начнут умирать компании – начнется эволюция.
И в чем история такой эволюции – она нужна быстро.
Это революционный процесс будет. Начнем умирать начнется революция. А что значит революция – это скупка.
Я считаю, что скорее так работать научатся скорее новые стартапы, небольшие компании, которые захватят отдельные сегменты и выстроят такую модель управления этими сегментами, и успешные моносегментные. Вот мы работаем только с малым бизнесом – мы знаем такие банки. А вдруг появятся банки, которые работают только с премиум, а вдруг появятся банки которые работают только с молодежью, а вдруг появятся банки по другим сегментам, но которые хорошо обслуживают этот сегмент. И они начнут кусаться. Это финтех скорее всего будет, на западе это уже давно происходит. Они начнут кусаться сильно. И когда следующая волна кризиса корпоративного управления стукнет – банки крупные начнут их скупать с большей радостью. И скупать не только продуктовые решения, не только команду ради экспертизы, но и модель их управления. Вы будете их скупать и аккуратненько у себя класть, потому что их ценность именно в модели управления.
Самое главное, чтобы при этих скупках не произошло другого эффекта. Продукт покупается, команда покупается, а потом старым большинством вымещаются новые идеи и люди, со своими моделями управления. За счет покупки кризис пережили и дальше по старым граблям.
Ну это очевидно. Все говорят про то что мы кнкурируем бизнес моделями. Осталось научиться их быстро создавать или сохранять.
Значит вывод последних 10 минут такой: ждем ближайшего кризиса, чтобы посмотреть, как же будет развиваться и эволюционировать корпоративная культура. Раз мы не умеем без кризиса это делать – ну что ж, будем относиться к этому, как к благу и возможности.