Sales enablement что это

Александр Барановский
Блог о продажах

Об авторе

События

В 4-ом номере журнала «Личные продажи» (2013) опубликована статья «Ролевые игры в обучении продажам: краткое руководство».

Популярные записи

Популярные статьи

Что такое «поддержка продаж»? Sales Enablement — глазами экспертов

Популярное сегодня сочетание «Sales Enablement» («поддержка продаж», «поддержка сотрудников переднего края») появилось в деловой среде сравнительно недавно. В августе 2008 года аналитическая компания Forrester провела первый круглый стол на тему поддержки продаж. По словам Скотта Сантуччи, ведущего аналитика Forrester, «мы определили Sales Enablement как

роль, как функцию внутри организации, хотя еще только появляющуюся и недостаточно четко сформулированную. Все многообразие задач, которые разные люди в компании решают, чтобы «помочь» собственным сотрудникам переднего края, мы определяем как «деятельность по поддержке продаж»».

Поддержка продаж: рабочие определения

Первые рабочие определения Sales Enablement (поддержки продаж) были предложены в 2009 году экспертами аналитических компаний Forrester и IDC:

Forrester: «Поддержка продаж — это стратегический, непрерывный процесс, цель которого — обеспечить всех сотрудников, взаимодействующих с клиентами компании, возможностью последовательно и систематически вести создающие ценность диалоги с правильными представителями клиента на каждом этапе цикла решения проблем — с целью оптимизации возврата от инвестиций в систему продаж».

IDC: «Поддержка продаж — это предоставление правильной информации правильным сотрудникам переднего края в правильное время и в правильном месте — для того, чтобы способствовать реализации конкретной бизнес-возможности».

Что изменилось с момента зарождения «поддержки продаж»? По мнению Джима Нинивагги, директора по клиентскому сервису и Sales Enablement консалтинговой компании Sirius Decisions, «в отличие от таких установившихся функций, как бухгалтерский учет, финансы и маркетинг, поддержка продаж до сих пор находится в стадии формирования и означает разные вещи для разных компаний».

Сегодня вы не найдете в англоязычной Википедии информации о Sales Enablement (в 2013 году словарная статья была удалена, точно так же, как и информация о «готовности к продажам», — вероятнее всего, из-за недостаточной четкости определения). Ранее в WIKI приводилось два определения Sales Enablement:

WIKI: «Поддержка продаж – это обеспечение сотрудников переднего края необходимой информацией, инструментами и технологиями, способствующими успеху в продажах».

WIKI: «Поддержка продаж – это предоставление сотрудникам переднего края организации доступа к экспертам, передовым знаниям и информации, которые могут способствовать росту продаж».

Более поздние определения Sales Enablement, предлагаемые консалтинговыми компаниями, акцентируются на специфических аспектах поддержки продаж:

Brainstark: «Поддержка продаж – это систематическое оказание помощи торговым представителям на этапах подготовки к контактам с клиентами, эффективного взаимодействия с целевой аудиторией, продвижения бизнес-возможностей к закрытию сделки».

Gartner: «Поддержка продаж – это деятельность, системы, процессы и информация, которые поддерживают и стимулируют основанное на знании взаимодействие торговых представителей с существующими и потенциальными клиентами».

Pedowitz Group: «Поддержка продаж – это связывание маркетинговых процессов и задач, а затем – обеспечение торговых представителей инструментами для повышения эффективности исполнения и увеличения продаж».

SAVO: «Поддержка продаж – это сочетание всех ресурсов вашей компании таким образом, чтобы правильная информация, инструменты и человеческие ресурсы поставлялись и использовались оптимальным образом применительно к каждой уникальной ситуации продаж».

Несмотря на сложность некоторых определений, идея поддержки продаж проста: эффективность торговых представителей и рост продаж — результат не только персональных навыков продавцов, но и усилий, приложенных всей организацией (подразделениями маркетинга, обучения и развития, Sales Operations, IT и др.).

Лучше всего смысл поддержки продаж выражает слоган консалтинговой компании SAVO (IT-технологии): «Never Sell Alone!» — «Никогда не продавай в одиночку!»

Поддержка продаж: области применения

Согласно данным исследовательской и консалтинговой компании Demand Metric, организации используют поддержку продаж для решения следующих задач:

Недавний опрос, проведенный среди В-2-В организаций экспертной компанией Sirius Decisions, выявил 4 ключевые области применения поддержки продаж:

Кроме того, более 50% организаций, участвовавших в исследовании Sirius Decisions, указали, что функция поддержки продаж (Sales Enablement) связана с различными областями повышения эффективности сотрудников переднего края:

По словам экспертов Sirius Decisions, результаты исследования свидетельствуют о том, что «функция поддержки продаж не сводится к созданию новых ресурсов (или материалов) для торговых представителей, а включает задачи, связанные с компетентным использованием этих ресурсов сотрудниками переднего края».

Поддержка продаж: назначение подхода

Главная цель поддержки продаж – помочь компаниям ликвидировать разрыв между бизнес-стратегиями и тем, как они исполняются в полевых условиях.

Не менее важная задача Sales Enablement – помочь сотрудникам переднего края экономить время, которое уходит на поиск необходимой информации; создавать и структурировать соответствующий контент и обеспечивать быстрый доступ торговых представителей к внутренним экспертам вашей организации.

Эксперты Forrester уверены: поддержка продаж – реальный способ повысить эффективность продавцов: «Большая часть существующих вызовов (проблемы с кросс-продажами, продолжительностью цикла продажи, падением коэффициента выигранных сделок, сокращением маржи, уменьшением суммы среднего заказа) могут выть сведены к одному источнику – диалогу ваших сотрудников переднего края с группой заинтересованных лиц, представляющих ваших клиентов».

По мнению Джима Нинивагги, директора по поддержке продаж Sirius Decisions, «продуктивность торговых представителей – это результат комбинирования различных мероприятий, нацеленных на повышение их производительности и эффективности. Операционный менеджмент (Sales Operations) фокусируется на производительности сотрудников, в то время как поддержка продаж (Sales Enablement) призвана повысить эффективность ваших торговых представителей.

К примеру, повышение производительности позволяет вашим торговым представителям делать больше звонков или визитов, однако, кроме того, они должны эффективно закрывать сделки. И это — задача поддержки продаж».

Эксперты Sirius Decisions предельно четко характеризуют назначение Sales Enablement: «Цель поддержки продаж проста: убедиться, что каждый торговый представитель вооружен необходимыми знаниями, навыками, процессами, поведением – для того, чтобы оптимизировать каждое взаимодействие с покупателем. Решение этой задачи и есть поддержка продаж. Ничего более».

Источник

Sales enablement made simple: A start-to-finish guide

Learn how sales enablement empowers your sales team to sell effectively.

By Stella Inabo, Contributing Writer

Published July 26, 2021
Last updated September 28, 2021

You’re a B2B sales agent trying to convince a prospect to make a purchase. The prospect asks you how similar companies have used your product. You mention several brands but can’t remember specific stats about how the product helped them improve their performance.

In a situation like this, agents need internal resources and tools to seal the deal—unfortunately, this often isn’t the case. According to the Zendesk Sales Trends Report 2021, 36 percent of sales teams say they’re not equipped with the materials they need to sell. But if you have a sales enablement strategy in place, you can help your agents close more deals and boost your bottom line.

What is sales enablement?

Sales enablement is about providing salespeople (and customer-facing teams) with all the resources they need to succeed—helpful tools, information, skills, and education about how to sell a product or service effectively. This empowers team members to nurture leads and move them down the sales funnel.

Businesses need sales enablement now more than ever because today’s consumers expect a personalized pitch from sales agents. As many as 32 percent of sales leaders say customers want sales agents to understand their business and the problems they face. Sales enablement gives sales agents the context they need about each buyer as well as the solutions to the buyer’s unique challenges.

Supplying leads with insightful and informational content, such as case studies or industry reports, can move them a step closer to making a purchase. Sixty-three percent of respondents in a Demand Gen survey said a huge differentiator in the buying process was the provision of helpful content by sales agents. Effective sales enablement ensures salespeople get the right content to leads at the right time.

Who owns sales enablement?

At its core, sales enablement is a collaborative effort. It is the job of the sales enablement team or manager, as well as the marketing and sales teams. Each department has a distinct but complementary role to play in sales enablement.

Sales enablement teams handle the hiring, onboarding, and training on effective selling techniques, research, and tools. Marketing team members develop, manage, and track content that sales agents use to move buyers and customers further down the funnel. Sales teams use enablement methods and technology to deliver personalized content to buyers and improve their pitches.

The role of sales enablement software in selling

Sales enablement involves many moving parts:

Because sales enablement has so many elements, automation is required to make it efficient. But no single tool provides all the required functions—sales enablement teams need to use several platforms to achieve their goals. These tools include (but aren’t limited to):

Before choosing a sales enablement solution, evaluate the existing technology you use. Identify what needs to be changed about your current processes versus what is working optimally. Speak to the sales team to find out what gaps they need to fill with technology. Armed with this information, you’ll be able to pick the right tools.

7 steps to develop your sales enablement strategy

A sales enablement strategy defines your business’ processes for empowering sales reps to sell effectively. It should integrate into your organization’s larger sales strategy and harmonize the efforts of the teams that work in sales enablement. Build a plan for enabling your sales reps with these seven steps.

1. Review the sales process

To create a great sales enablement strategy, you have to make sure you’re building on a solid foundation. If the steps in your sales process are broken, it will be nearly impossible to enable your sales team.

A sales process review helps you identify areas where your sales team performs well and where they need to improve. You might discover that your agents currently take too long to convert early-stage leads. Or, you may find that they waste time on unqualified leads.

Asking questions and identifying problems will give you goals to work toward. For example, if your sales agents keep failing to qualify the right leads, you can work with the marketing team to build a buyer persona. Or, if agents take too long to close deals, you can update your sales tools to automate time-intensive admin tasks.

Involve team members in this step and see if they have suggestions on how to improve the sales process.

2. Know your customer

Successful sales enablement is built on customer data. With insights from sales and marketing metrics, you can better understand what reps need to meet leads and customers where they are.

Customer data provides you with important information, like which leads to target and what content to give them. It elevates your efforts, taking them from wild stabs in the dark to accurate decisions based on data.

Heather Davis Lam, CEO and founder of Revenue Ops, recommends centralizing customer data and making it easy for the sales team to access. To do this, she suggests providing “a platform that is easy to use and minimizes the time required to complete necessary sales activities.”

A CRM is a great tool for enhancing productivity, processes, and pipeline visibility. It allows you to monitor metrics from both marketing and sales teams, and it answers important questions about your buyer that help you build a buyer persona. When asking questions, make sure they’re targeted and bring you closer to knowing your buyer. Your questions should include (but not be limited to):

Based on the data you gather from interactions with your customers, you can create an effective sales enablement strategy.

3. Collaborate across departments

Sales enablement is not a one-team job—it involves sales, marketing, and support. But our report shows that only 41 percent of sales professionals collaborate with marketing regularly. And 41 percent of marketers aren’t sure what content the sales team wants them to create.

These silos result in sales agents not sharing relevant content with buyers. Marketing materials might even exist, but leads don’t see the content because sales and marketing don’t interact.

Marketing and sales teams can align with each other in regular meetings where they discuss:

Working together harmonizes individual department efforts and brings them closer to achieving their goals.

4. Audit, organize, and create sales content

Audit existing sales content to find content gaps. You want to have enough content to cover all stages of the buyer journey so that the sales team always has relevant information for buyers.

Joshua Feinberg, CEO of SP Home Run and a sales enablement consultant, advises teams to focus on “gaps in the consideration and decision stages of the buyer’s journey.” He also recommends discovering and documenting the most frequently asked questions that sales agents encounter. Identify these questions by shadowing sales agents on calls, listening to sales call recordings, or asking sales reps and support agents what content they wish they had on hand while speaking to customers.

With this list of questions, you might be tempted to immediately create individual pieces of content to answer them. A better approach would be to integrate the new content assets into your content marketing strategy. The marketing team should determine how each piece of content will fit into the larger framework and how it helps achieve business goals.

Improve the quality of content created by involving the sales agent directly. They should work with the marketing team to write or record pieces of content since they know the sales process best.

Sales content is no good if it’s never used. Keeping it visible and accessible is vital. Lam says, “Businesses should create a repository for sales assets that can be easily searched and distributed. The ability to access the latest version of a piece of collateral quickly saves time. It allows the team to provide valuable assets to potential clients, which can lead to closed business.”

Tracking and analyzing each piece of sales content is essential, too. Find out which pieces are driving sales and which ones need to be strengthened for better results.

With the help of a sales content management system, your sales agents can get the information they need when they need it. They can also track important metrics that show the performance of sales assets.

5. Adopt sales enablement tools

Sales enablement software provides reps with information about each buyer, helping them stay prepared and have better sales conversations. It automates manual tasks that take away time from selling, too. This type of software can also identify the pieces of content that exist and the ones that will provide the best value to customers.

Make sure to involve your sales team in the process of choosing a tool. It is important to explain why new technology is being adopted and how it will help them hit their sales enablement goals.

Many businesses make the mistake of introducing tools without providing adequate training on how to use them. Sales agents must be trained to use sales enablement tools effectively. Going a step further to incentive your sales team to use new software would increase adoption as well.

6. Improve sales training

Teaching your agents how to adapt to the world of sales is as important as providing sales enablement technology. Unfortunately, traditional sales training might not be enough. The sales process is constantly evolving, and old tricks from sales playbooks won’t work like they used to.

Madhukar Govindaraju, CEO of Numly, points out in a Forbes article: “[Sales training] programs do not take into consideration the dynamics of the evolving market, products, and services, and neither do they consider the changes in customer interactions and how customers want to engage with organizations.”

He recommends a “coaching-driven” approach as opposed to one focused on sales training. He also advocates for enhancing certain key skills—such as “empathy, critical thinking, strategic thinking, self-motivation”—to improve selling opportunities.

Your sales team should be able to access the information they need with a click of a button. So, creating a virtual database of sales techniques, courses, and tips is essential for effective sales enablement.

If your sales team works remotely or is distributed, you also need to provide them with tips on remote selling and collaboration.

7. Evaluate your strategy and reiterate

Implementing your strategy is not the end of all your efforts. Your sales enablement strategy needs to be reviewed consistently and optimized to improve performance.

Track progress by asking these questions:

Sales enablement managers who work with large sales and marketing teams should consider using a survey. Armed with the answers to your survey questions, you can take steps to refine your sales enablement strategy.

After taking steps to redefine your goals and enhance your strategy for the future, it’s time to implement your new-and-improved strategy.

Set up your sales team for sales success

Your sales agents need all the support they can get to sell effectively.

Empower your agents with the content they need to help buyers. Incorporate sales enablement best practices into the company culture. And choose a sales enablement tool that provides full visibility into the sales process, integrates with the rest of your tech stack, and scales with your business.

Simplify your sales tools

Learn how to remove the guesswork of sales software so your team can focus on building relationships and closing deals.

Источник

Корпоративная поддержка продаж, или Синдром силосной башни

Привычные для западного менеджмента сочетания «Sales Enablement» («поддержка продаж», «поддержка сотрудников переднего края») и «Silo Effect» («эффект силоса», «синдром силосной башни») мало известны российскому деловому сообществу, поэтому имеет смысл начать с краткого терминологического пояснения.

Согласно определению аналитической компании IDC, «Sales Enablement — это предоставление правильной информации правильным сотрудникам переднего края в правильное время и в правильном месте — для того, чтобы способствовать реализации конкретной бизнес-возможности». В соответствии с подходом «Sales Enablement», организация призвана исполнять роль своеобразного «поставщика», который обеспечивает собственных торговых представителей качественной информацией, эффективными сообщениями, действенными материалами и инструментами, необходимыми для ведения результативных диалогов с клиентами.

Англоязычная Википедия определяет «эффект силосной башни» как «отсутствие в организации общих целей и рабочей коммуникации между подразделениями». Метафора «Silo Effect» связана с терминологическим значением слова «силос» («резервуар для хранения сыпучих продуктов») и сочетания «силосная башня» («зернохранилище силосного типа»). Подобно тому, как разные силосные башни служат для хранения различных видов зерна, предотвращая их смешивание, зачастую разные подразделения одной компании действуют в полной изоляции, избегая взаимодействия с коллегами из смежных функциональных областей.

Результативная поддержка сотрудников переднего края требует объединения усилий подразделений маркетинга, продаж, обучения и развития. Ситуация, когда отделы, службы или департаменты, специалисты или менеджеры действуют обособленно, каждый – внутри собственной «силосной башни», приводит к известным негативным последствиям для организации: отсутствие сквозных процессов и единой терминологии, индивидуализм и конфликт интересов, незаинтересованность в конечном результате и размывание ответственности, непрозрачность и низкая степень управляемости, сопротивление изменениям и снижение продуктивности.

Однако до тех пор, пока организация удовлетворена финансовыми показателями, долей рынка и объемом продаж, высший менеджмент, как правило, оставляет без внимания «синдром силосной башни». Когда наступают «тяжелые времена», первым приглашается «на ковер» функциональный руководитель подразделения продаж. И это не удивительно: именно сотрудники переднего края являются последним звеном корпоративной цепочки, связывающей компанию и ее клиентов.

Вверх по течению: маркетинговая поддержка продаж

Каждое подразделение, участвующее в обеспечении «готовности к продажам» («Sales Readiness») сотрудников переднего края, является одним из звеньев обращенного к рынку «корпоративного конвейера» – и вносит свой вклад в процесс взаимодействия с потенциальными и существующими клиентами компании.

Маркетинг формулирует ключевые сообщения для клиентов (позиционирующее утверждение, предложение ценности, уникальное воспринимаемое отличие, etc.), создает продукт-тренинг, презентации Power Point, Elevator Pitch, вспомогательные материалы (каталоги, буклеты, презентеры, etc.). Подразделение продаж разрабатывает стандарты взаимодействия с клиентами, готовит коммерческие предложения и шаблоны для письменной коммуникации, обеспечивает полевое сопровождение сотрудников. Отдел обучения проводит процессные и навыковые тренинги, составляет типовые сценарии контактов и практические руководства.

Функции «поддержки продаж» могут по-разному распределяться между департаментами или специалистами организации. В любом случае, сотрудники переднего края находятся «вниз по течению» – по отношению к отделам и службам, расположенным «выше по течению» корпоративного конвейера, – и выступают в роли внутренних клиентов подразделений маркетинга, продаж, обучения и развития. Являясь последним звеном организационной цепочки, торговые представители используют в работе с клиентами информацию, материалы, инструменты, полученные от коллег-смежников. Насколько эффективны «внутренние поставщики»?

Показательные данные приводят аналитические компании и профессиональные ассоциации, исследующие деятельность подразделений маркетинга:

· 92% организаций на рынке B2B считает деятельность подразделений маркетинга и продаж недостаточно скоординированной (Forrester Research);

· 90% генерируемых маркетингом сообщений и вспомогательных материалов оцениваются продавцами как бесполезные и никогда не используются (AMA);

· 75% директоров по маркетингу признают, что неудовлетворительно управляют маркетинговым контентом и сообщениями для клиентов (CMO Council);

· 65% директоров по продажам утверждают, что их компании теряют сделки из-за отсутствия убедительного предложения ценности (Miller Heiman);

· Лишь 14% провозглашаемых маркетингом «преимуществ» воспринимаются клиентами как уникальные и значимые (CEB Marketing Leadership Council).

Не получая от маркетинга необходимого инструментария, торговые представители тратят до 40% рабочего времени на создание презентаций, кастомизацию сообщений и подготовку выступлений (CMO Council). При этом 80% создаваемого продавцами контента не согласуется с маркетинговыми сообщениями компании. По мнению Дейва Стайна, ведущего мирового эксперта по обучению продажам, основателя аналитической компании ESResearch Group, «то, что большинству сотрудников переднего края приходится самостоятельно создавать сообщения для клиентов, — одна из самых серьезных проблем эффективности продаж».

«Синдром силосной башни» характеризует отношения между маркетингом и продажами (S&M) во множестве организаций: 56% менеджеров подразделений S&M утверждают, что в их компаниях нет формализованных программ, систем или процессов, интегрирующих маркетинг и продажи (CMO Council). Отсутствие общих целей и недостаточный уровень взаимодействия между ключевыми департаментами дорого обходится организациям – ежегодные потери могут составлять 10-20% от оборота (SBG). Не случайно сегодня задача «интеграции маркетинга и продаж» занимает верхние строчки в перечне стратегических инициатив компаний.

Согласно данным аналитической компании Aberdeen Group, свыше 80% B2B организаций стремится преодолеть рассогласованность в деятельности подразделений маркетинга и продаж. В 91% компаний-лидеров рынка маркетинг четко понимает цели и задачи департаментов продаж. Однако «синдром силоса» проявляется не только в отношениях между ключевыми департаментами, но и внутри подразделений продаж – в отношениях между менеджментом и торговыми представителями.

Вверх по течению: организационная поддержка продаж

Торговый представитель – самое главное лицо в канале прямых продаж. После покупателя. По отношению к большинству подразделений компании сотрудники переднего края выступают в роли внутренних клиентов – и «конечных пользователей» корпоративных стратегий и регламентов, инструментов и материалов. Задача менеджеров и линейных руководителей подразделений продаж – поддерживать высокий уровень «готовности к продажам» торговых представителей.

Безусловно, оперативное управление продажами, планирование и контроль, руководство командами торговых представителей – ключевые функции, занимающие первые позиции в списке важнейших приоритетов менеджеров. При этом задача организационной поддержки прямых продаж, требующая не меньшего внимания со стороны руководителей, зачастую отодвигается на второй-третий план. Нередко менеджеры ограничиваются разработкой стандартов продаж, формированием квот и других целевых показателей, формальным контролем результатов работы торговых представителей, периодическими совместными визитами к клиентам.

Что необходимо сотрудникам переднего края для результативных контактов с существующими и потенциальными покупателями? Во-первых, детальное описание процесса продаж и осмысленные регламенты взаимодействия с клиентами для каждого этапа покупки-продажи. Во-вторых, действенные инструменты для ведения диалогов продаж – основанные на «лучших практиках» типовые сценарии первичных, повторных и финальных контактов с клиентами. В-третьих, демонстрации успешного применения инструментов и техник продаж в реальных диалогах с клиентами. В-четвертых, полноценная обратная связь и систематический коучинг.

О том, насколько эффективно решается задача поддержки торговых представителей менеджерами подразделений продаж, свидетельствуют данные исследований:

· 82% исполнительных директоров считают, что процесс продаж слабо формализован или попросту не исполняется (Think Training, Nightingale Conant);

· 67% директоров утверждают, что менеджеры уделяют недостаточно времени обучению торговых представителей (Think Training, Nightingale Conant);

· Более 50% торговых представителей не получают полноценной подготовки для проведения первичных контактов с потенциальными клиентами (IDC);

· 41% организаций не применяет определённой методологии продаж – и использует вместо системы процессов «стили продаж» (ESResearch Group);

· 33% упущенных сделок можно было выиграть, если бы продавцы были лучше информированы и действовали более клиентоориентированно (IDC).

Одна из причин неудовлетворительного состояния дел с поддержкой торговых представителей менеджерами подразделений продаж – использование практики, получившей название «дыра в полу» («Hole In The Floor»). Представьте двухэтажное здание, на первом этаже которого находятся сотрудники переднего края. Менеджеры и линейные руководители располагаются на втором этаже. Одностороннюю «коммуникацию» между коллегами обеспечивает «дыра в полу», через которую «сверху вниз» поступают целевые показатели, корпоративные стратегии, стандарты и регламенты деятельности, рабочие инструменты и материалы.

При этом качество «продукции», производимой менеджерами и специалистами, не принято ставить под сомнение. В случае, если корпоративные инструменты и процедуры не работают в полевых условиях (или оказывают негативное влияние на продажи), рядовые исполнители не смогут осуществить «возврат продукции», поступившей с верхнего этажа: «дыра в полу» функционирует в одном направлении. Обратная связь подменяется «экспертными оценками», управленческий цикл трансформируется в примитивную командную систему, чувство реальности замещается тривиальным инстинктом самосохранения и «синдромом силосной башни».

В такой ситуации торговые представители оказываются перед выбором: либо демонстрировать лояльность организации, следуя неработающим инструкциям, либо опираться при взаимодействии с клиентами на собственный опыт, либо «искусно лавировать». У продавцов вырабатывается устойчивый иммунитет к «причудам менеджмента», так что даже разумные инициативы воспринимаются в штыки. В частности, многие сотрудники переднего края не приветствуют тренинги продаж.

Вверх по течению: формирование и развитие компетенций

Несогласованность в работе маркетинга и продаж, низкий уровень поддержки торговых представителей со стороны менеджеров уже давно стали «общим местом». Реже обсуждается нескоординированность подразделений обучения персонала (T&D) – с одной стороны, маркетинга и продаж (S&M) – с другой. T&D – внутренний клиент S&M, поскольку любое обучение основывается на маркетинговой информации и принятых в компании стандартах – политиках, регламентах, руководствах.

Конечно, специалисты T&D могут выполнить часть работы самостоятельно – составить ответы на возражения, сценарии контактов, руководство по продажам, etc. Однако, во-первых, отделу обучения необходимо согласовывать содержание тренингов с S&M, поскольку маркетологи являются экспертами по продукту и коммуникациям с клиентами, а профессионалы в сфере продаж – разработчиками процессов, инструментов и процедур. Во-вторых, менеджменту следует четко обозначить зоны ответственности, определив, «кто именно и чем именно занимается», «кто именно и каким образом взаимодействует», «кто и за что отвечает».

Несогласованность между маркетингом, продажами, T&D в подходе к формированию компетенций – одна из причин низкой эффективности обучения продавцов:

· 85-90% тренингов продаж завершается неудачей, положительный эффект обучения торговых представителей не превышает 90 дней (ESResearch Group);

· 86% торговых представителей не владеют навыками эффективной презентации, 82% не умеют формулировать отличия от конкурентов (The Sales Board);

· 82% топ менеджеров утверждают, что сотрудники переднего края не подготовлены к встречам – и растрачивают их время впустую (Sirius Decisions);

· 75% профессионалов в сфере продаж (и маркетинга) не способны эффективно формулировать предложение ценности (Holden Corporation);

· 42% исполнительных директоров считают, что торговые представители не обладают базовыми навыками продаж (Think Training, Nightingale Conant).

Если маркетинг и продажи не обеспечивают отдел обучения необходимой информацией, инструментами, руководствами, материалами, вряд ли специалисты T&D смогут выполнить работу своих коллег, подменив профессионалов принципиально иных сфер деятельности. При этом T&D-специалистам будет намного сложнее решить свою часть задачи, связанной с поддержкой продаж (если это вообще возможно). Ответ на вопрос «чему учить сотрудников переднего края» должен быть сформулирован менеджерами подразделений маркетинга и продаж (S&M). Ответственность за информационную поддержку обучения также лежит на S&M.

Соорганизация деятельности S&M и T&D кажется «тривиальной задачей» только на первый взгляд. На практике «синдром силосной башни» зачастую проявляется уже на этапе оценки потребности в обучении. Менеджеры маркетинга и продаж, сфокусированные, прежде всего, на плановых показателях и горящих проблемах, нередко считают семинары, тренинги, коучинг второстепенным делом, касающимся исключительно специалистов HR. Такое отношение руководства к обучению сотрудников переднего края негативно отражается не только на качестве предоставляемой T&D информации, но и на мотивации участников будущих тренингов.

Ключевой фактор, которым руководствуются клиенты при выборе поставщика, – компетентность торгового представителя (H.R. Chally Group). 95,9% сотрудников переднего края считают непрерывное обучение главным условием своего успеха. В то же время 70% компаний уверено, что торговые представители «сами умеют хорошо продавать», при отсутствии процессов, стандартизированной методологии, систематического обучения (ESResearch Group) – и не нуждаются в поддержке.

Вниз по течению: пользователи, потребители, покупатели

Если представить компанию в виде вертикальной организационной структуры, сотрудники переднего края займут место в нижней части иерархической пирамиды. Если в качестве базовой организационной метафоры использовать диаграмму последовательности, отображающую цепочку поставок информации, инструментов и процедур для взаимодействия с клиентами, картина изменится: торговые представители окажутся последним звеном корпоративного конвейера. Символ пирамиды ассоциируется с «доминированием и подчинением». Образ «конвейера» наводит на мысль о согласованной работе множества звеньев, подчиненных единой цели.

Последнее звено цепочки, на которое замыкаются выходы множества под-процессов, протекающих в границах функциональных подразделений, – самое важное. По словам Кристофера Кентона, основателя компании SocialRep, «вне зависимости от вашей роли в организации, вы должны помнить, что она не имеет смысла без ваших партнеров. Если вы не понимаете, что находитесь в одной лодке, ваша команда проиграет. Маркетологи должны уяснить: их клиент – не покупатель. Клиентом маркетинга является команда продаж». Эксперт имеет в виду взаимодействие S&M на тактическом уровне. Стратегия – прерогатива маркетинга.

Точно так же, как и маркетинг, департаменты продаж и HR являются звеньями «интегрированной цепочки поставок» для сотрудников переднего края. Менеджеры и специалисты S&M и T&D не производят «конечный продукт». Их вклад в работу «корпоративного конвейера» – это «узлы и агрегаты», «инструкции по сборке» и «рабочие инструменты», что не умаляет значения создаваемых подразделениями ключевых составляющих «готовности к продажам». На «Выходе» сборочной линии располагаются торговые представители. Однако они являются не потребителями, а пользователями корпоративных стандартов, инструментов, материалов.

Если «характеристики продуктов и услуг» не отвечают потребностям покупателей, коммерческие условия не учитывают конкурентную ситуацию, процесс продажи не связан с естественным для клиента процессом покупки, «предложение ценности» сводится к формулировкам вроде «оптимальное сочетание цены и качества», а сценарии продаж начинаются с тяжеловесной продуктовой презентации, то дисциплинированных «конечных пользователей», представляющих коллективный продукт на суд потенциальных клиентов, вряд ли ожидает успех (речь не идет о 10-13% прирожденных продавцов, нуждающихся в минимальной «поддержке»).

Единственные потребители продукции корпоративного конвейера, обеспечивающего «поддержку продаж», – потенциальные и существующие клиенты компании. «Окончательная сборка» происходит «вниз по течению» – в диалогах сотрудников переднего края и потенциальных покупателей. Только здесь стратегии и политики, регламенты и руководства, знания и навыки – плоды труда разных подразделений, менеджеров и специалистов – преобразуются в «готовый продукт». Только теперь ответная реакция клиентов позволяет оценить качество ключевых составляющих «поддержки продаж», созданных каждым участником процесса.

Характеризуя Sales Enablement, большинство экспертов называют адресатом «поддержки продаж» торговых представителей. В действительности, «получателями» являются существующие и вероятные клиенты. По словам Эрдат Элби, исполнительного директора Marketing Interactions, «процесс стоило бы назвать «поддержка покупателей». Необходимо фокусироваться на том, чтобы помочь клиентам в принятии решения о покупке, а не на том, чтобы продавать им продукты и услуги».

Сквозные процессы: преодоление функциональных границ

Не существует организаций, которые не признавали бы важность клиентоориентированного подхода. Ни у кого не возникает сомнений в том, что характеристики продуктов должны «отвечать потребностям клиентов», предлагаемые решения – «создавать новые возможности», предоставляемые услуги – «вызывать чувство удовлетворенности». Почему же требования, продиктованные здравым смыслом, редко применяются к корпоративным инструментам «поддержки продаж»?

Почему сотрудниками переднего края востребовано только 10% маркетинговых материалов, и лишь 13% устраивает качество маркетинговой информации (AMA)? Почему 40% клиентов выступают против использования стандартных презентаций, а 57% считают, что торговые представители не подготовлены к встрече (IDC)? И это при том, что выбор клиентами определенного бренда на 53% зависит от их взаимодействия с торговым представителем – в большей степени, чем от самого бренда, качества продукта и цены – вместе взятых (CEB Sales Executive Council). Одна из причин столь неутешительной ситуации – «синдром силосной башни».

Традиционная организационная структура, основанная на формальном разделении зон ответственности, зачастую приводит к возникновению малопроницаемых границ между функциональными подразделениями. «Межфункциональные стены» нередко становятся препятствием для сквозного процесса «поддержки продаж». «Хотя бизнес-процессы всегда рассматриваются как «начинающиеся с клиента» и «заканчивающиеся на клиенте», на практике они в большинстве случаев определяются компаниями как функциональные суб-процессы, – отмечает Стефан Бергсманн, эксперт по BPM, исполнительный директор Horváth & Partners. – Суб-процессы – это лишь звенья «цепочки ценности», где создаются продукты и услуги для клиента. Звенья, образующие цепочку, должны подходить друг к другу».

Для отдельно взятого департамента суб-процесс завершается, когда «промежуточный продукт» передается на следующий участок корпоративного конвейера. Зачастую распорядителя процесса не интересует, что происходит «вниз по течению», поскольку его показатели эффективности никак не связаны с конечным результатом. Не получая обратной связи от клиентов, которые являются единственным «Выходом» сквозного процесса «поддержки продаж», подразделение теряет чувство реальности, переходит в автономный режим функционирования – и воздвигает оборонительные рубежи. Так возникает «синдром силосной башни».

Действенная «поддержка продаж» требует преодоления функциональных границ и тяги к автономии, внедрения сквозных процессов и механизмов обратной связи, интеграции деятельности функциональных подразделений. В распоряжении организаций множество простых способов профилактики «синдрома силоса»:

· Периодическое обсуждение сотрудниками переднего края проблем в отношениях с клиентами с менеджерами и специалистами S&M и T&D;

· Проведение периодической инвентаризации и оценки используемых процедур, стратегий, материалов, инструментов «поддержки продаж»;

· Формирование общей базы знаний и единой терминологии, обеспечение доступа к необходимой информации всех сотрудников переднего края.

Многие компании создают кросс-функциональные команды (TBO), выполняющие роль управленческой надстройки над привычной организационной структурой и полностью контролирующие сквозной процесс «поддержки продаж». Постоянные команды определяют зоны ответственности, функции и полномочия участников процесса, кросс-функциональные KPI. В организациях создаются должности и подразделения, отвечающие за поддержку продаж: 3% должностей департаментов маркетинга связаны сегодня исключительно с Sales Enablement. Менеджеры, отвечающие за Sales Enablement, занимаются проектированием, администрированием и совершенствованием сквозных процессов, координируют деятельность подразделений, обеспечивающих «готовность к продажам» сотрудников переднего края.

Усилия, направленные на интеграцию «поддержки продаж», приносят свои плоды: высокоинтегрированные организации демонстрируют среднегодовой прирост продаж на уровне 32% – в сравнении с семипроцентным снижением показателя у менее интегрированных конкурентов (Aberdeen Group). В компаниях, сумевших добиться скоординированной деятельности подразделений маркетинга и продаж, коэффициент удержания клиентов превосходит показатели конкурентов на 36%, коэффициент выигранных сделок – на 38% (MarketingProfs), доля сотрудников переднего края, выполняющих планы продаж – на 10% выше (CSO Insights).

В чем секрет интеграции? Пока одни компании борются с «синдромом силосной башни» – разобщенностью, взаимным непониманием, внутренними конфликтами, – другие выстраивают сквозные процессы и эффективную систему управления «поддержкой покупателей». Корпоративная «поддержка продаж», способная преодолеть функциональные границы, межгрупповые противоречия и индивидуализм сотрудников, фокусирует деятельность организации на ее главной цели.

Источник