Self review что это
Перфоманс ревью и обратная связь в IT
Некоторые компании до сих пор считают, что перфоманс ревью — бесполезная трата времени, особенно в IT компаниях. Хотя обратная связь, которую можно наладить с его помощью, частично закрывает боль «И снова он сбежал». Если мы посмотрим на мир за пределами нашей страны, то увидим, что довольно большой процент компаний использует мотивацию и ревью, как способ сделать компанию лучше. Среди таких можно перечислить: Google с ее системой OKR, Adobe с ее постоянной обратной связью, General Electric с собственным приложением для повышения производительности и другие компании.
Так что же это за метод такой?
По факту, ревью представляет собой череду действий, позволяющих выявить «слабые» и «сильные» места в компании и подтянуть «слабые». Если проводить параллели, то это часть фреймворка, которая показывает, где у вас что «тупит», а вся задача его — исправить ошибки. Важным винтиком процесса являются люди, которые будут оценивать других людей, разбирать их проекты, оценивать и давать конкретные рекомендации и даже цели. Поэтому не стоит надеяться только на HR отдел или аутсорс. В этом процессе обязательно должны участвовать менеджеры отделов, причем активно.
Кому он нужен?
Метод показан компаниям, которые насчитывают несколько десятков человек и более. Именно при таких размерах начинают происходить заметные потери при взаимодействии между командами и отделами. В более мелких компаниях можно обойтись и без ревью, если в обозримом будущем не планируется рост и развитие.
Менеджеры должны понимать свою ключевую роль в этом процессе. Они являются теми, кто определяет стратегию и ценности компании, кто должен следить за правильным их принятием и пониманием остальной частью команды.
Характеристики хорошего перфоманс ревью
Как выстраивается процесс?
Несколько советов напоследок
СОВЕТ № 1: помните, что конструктивная обратная связь используется, чтобы помочь сотруднику определить, что пошло не так, и как он может лучше справиться с ситуацией в будущем. Изложите свои выводы и предложенный процесс в письменной форме, чтобы у сотрудника были четкая инструкция по предлагаемому решению. Таким образом, не возникнет недопонимания.
СОВЕТ № 2: важно адаптировать свое общение к стилю работы сотрудника и его уникальным мотивам. Сотрудник, который непреклонен в карьерном росте, может лучше отреагировать на конструктивную обратную связь. Если объяснить, как его действия повлияют на его будущую роль в компании. Знание того, что движет сотрудником, поможет вам связать конструктивную обратную связь с их реальными амбициями в вашей компании, что еще больше повысит их вовлеченность и производительность.
СОВЕТ № 3. Если сотрудник плохо работает, задавайте вопросы. Не думайте, что вы знаете причину, и не делайте поспешных выводов о том, что он ленив, она тупица, он немотивирован или она некомпетентна. Используйте свои разговоры об оценке эффективности как возможность выяснить, каковы возможные причины неспособности сотрудника соответствовать стандартам и ожиданиям. Подсказка: когда сотрудник не работает должным образом, основной причиной часто является неспособность начальника обучать!
Попробуйте разработать простую, удобную в использовании систему, которая побуждает начальников и сотрудников участвовать в двустороннем общении в течение года — это единственный способ получить реальную пользу от системы проверки эффективности.
Вы можете связаться с нами для получения гайда по разработке перфоманс-ревью и мы с радостью его вышлем.
Как написать отчет о своем рабочем прогрессе
Ex-редактор направления «Истории».
Многие компании раз в год просят сотрудников написать отчет о проделанном прогрессе и слабых местах. Большинству это дается непросто – особенно тем, кто редко что-то пишет. Тем не менее, такой самоанализ может помочь вам продвинуться по карьерной лестнице. Если вы не знаете, как составить подобный отчет, прислушайтесь к советам экспертов.
Отчет о проделанной работе дает возможность рассказать о своих успехах и слабостях руководителям организации. «Вы можете поделиться информацией, о которой другие не знают. Это шанс похвастаться или рассказать о сложностях. Сравнив анализ сотрудника с отзывами других членов команды, руководители могут определить области, где необходимы улучшения, а также отметить для себя, кого следует вознаградить за хорошую работу», – объясняет карьерный эксперт Чип Манн.
Следующие советы помогут вам написать правильный отчет:
Примите, что это неприятно
Исходя из опыта Манна, усердные, мотивированные члены команды строги к себе во время оценивания своего прогресса. Зачастую они переживают больше всех, потому что ценят и любят свою работу. Чувствовать себя некомфортно во время анализа своей работы – нормально, и это необходимо принять.
«Для написания отчета о достижениях и неудачах требуется провести глубокий самоанализ, чего часто не делают многие сотрудники. Обычно проще оценить продуктивность других, чем свою – особенно когда нашими наблюдениями необходимо поделиться с начальником. Неважно, что мы думаем о себе – делиться с кем-то этими ощущениями очень неприятно, и мы обычно стараемся избежать этого», – объясняет Манн.
Позвоните другу
Венди Осефо, профессор из Университета Джона Хопкинса, объясняет, что вы не должны говорить в отчете сугубо о своих тактических, профессиональных навыках. Важно также упомянуть и свои коммуникативные навыки или soft skills.
Она считает, что в этом вам может помочь лучший друг или любимый человек: «Поговорите о ваших лучших качествах. Возможно, ваш близкий человек видит в вас что-то, о чем вы сами не подозревали. Подумайте о его словах, вспомните конкретные ситуации и примеры».
Так вы не только лучше поймете свои преимущества, но и определите области для возможного улучшения.
Будьте честны
Карьерный эксперт Венди Вайнер объясняет, что чтобы составить хороший отчет, необходимо провести глубокий самоанализ.
«Вы должны смотреть на себя объективно. Не закрывайте глаза на сложности, с которыми столкнулись в прошлом году, и подумайте, что вы можете сделать, чтобы стать лучше. Будьте честны с собой и стремитесь к совершенству», – предлагает она.
Важно также вспомнить о переменах и прогрессе, которые вы проделали с момента прошлого отчета.
Следуйте критериям менеджера
Удостоверьтесь в том, что ваш отчет соответствует требованиям и пожеланиям компании. Так вы сэкономите свое время и силы. Сооснователь и генеральный директор Recruit Loop Пол Слезак объясняет, что ваш индивидуальный обзор должен основываться на принципах, установленных вашим менеджером. В конце концов, вы же хотите получить надбавку к зарплате или продвинуться вверх по карьерной лестнице – поэтому следует соответствовать ожиданиям босса. «Нет смысла идти наперекор определенным метрикам или ценностям, установленным руководством. Нужно сравнивать “яблоки с яблоками”, а не “яблоки с апельсинами”», – продолжает он.
Конечно, это не означает, что вы должны строго следовать шаблону и не можете подчеркнуть несколько моментов, когда выходили за рамки; просто они не должны быть в центре отчета.
Выйдите из офиса и начните размышлять
Что делать, если не умеешь красиво писать? Карьерный эксперт и сооснователь Early Stage Careers Джилл Типограф предлагает вырваться из ежедневной рутины и отправиться в место, где вы редко бываете – в кофейню, библиотеку, парк. Поставьте таймер и подумайте над вопросами: «Лажу ли я со своей командой? С начальником? С другими коллегами?», «Чем я действительно горжусь?» или «Чего я не добился в этом году?» Позвольте им направлять вас, но не закрывайте разум от других мыслей, когда начнете делать первые заметки. Ничего не редактируйте.
Спустя час такого мозгового штурма приступите к первому черновику. С чего начать? С самой сложной части – распознавания недостатков. «В документе негативные черты должны быть в самом конце, а не начале, но именно за эту часть следует браться первым делом», – объясняет она.
Затем пройдитесь по основным пунктам (например, по рейтинговой системе, если ваша компания такую использует) и закончите моментами, которые вы хотели бы подчеркнуть. Не сдавайте сразу же первый вариант. Перечитайте его во второй день. Поменяйте структуру и обратите внимание на то, соответствует ли он стандартам компании.
Фокусируйтесь на выстраивании отношений
Будем надеяться, что ваш начальник не просто бегло просмотрит документ, над которым вы так усердно работали – но и обсудит с вами каждый абзац. Когда он позовет вас для этого к себе в кабинет, подавите в себе волнение и подумайте об этом как о возможности выстроить отношения. Генеральный директор и основатель Remarkable Leadership Lessons Дениз Купер считает, что если вы будете честны с начальником, он увидит, сколько усилий вы приложили для написания обзора, и будет доверять вам.
«Никто не достигает своих целей без помощи других — семьи, друзьей, сотрудников, наставников, начальников. Мы преуспеваем в чем-то, потому что у нас есть поддержка. Отчет о проделанных успехах – отличный способ удостовериться в том, что вы достигли не только профессиональных, но и личных целей, важных для вас», – продолжила она.
Делайте ежемесячные записи
После отчета вам нужно решить, стоит ли отслеживать прогресс и дальше, отмечает Купер. Вам также решать, стоит ли периодически сообщать о своих победах начальнику, а не только раз в год. Конечно, есть определенное время для проведения оценки, но это не значит, что за вами не наблюдают постоянно – преднамеренно или нет. Чем чаще вы будете демонстрировать прогресс, тем более подготовленным вы будете к следующему «формальному» отчету.
Слезак предлагает воспринимать такие обзоры как новогодние обещания: если вы делаете их только раз в год и быстро о них забываете, вы теряете стойкость. Вместо этого выделяйте каждый месяц время на то, чтобы проанализировать, чего вы достигли, и делайте заметки. Они пригодятся вам для следующего оценивания.
«Вы наверняка знакомы с навыками и ценностями, которых от вас ожидают. Каждый месяц возвращайтесь к своему списку и думайте о всех вещах, которые вы сделали для достижения успеха. Это истинный самоанализ», – добавил он.
Эффектно и эффективно. Как оценить сотрудников по методу Performance Review?
Представим себе ситуацию: сотрудник проработал в компании определенное время и хотел бы обсудить карьерные возможности. Либо руководство хотело бы проверить эффективность команды за определенный период. В таких случаях компания должна провести Performance Review сотрудника – оценить проявление профессиональных качеств в работе, эффективность выполнения задач и потенциал для продвижения по карьерной лестнице, обсудить понимание роли в команде, дать конструктивный фидбек и помочь с постановкой и достижением целей.
Именно для этого придумана практика внедрения performance review в крупных компаниях. Перфоманс ревью относится к наиболее популярным методам оценки персонала, а частота и глубина этой проверки зависит от размеров компании, а также её целей.
Метод Performance Review – что это?
Для начала определимся, с чем имеем дело: Performance Review (от англ. «обзор производительности») – это метод оценивания труда за конкретный отрезок времени, который определяет сильные и слабые стороны сотрудника, даёт обратную связь от руководства и коллег и предлагает помощь в постановке целей для будущего профессионального развития. Процесс ревью проходит тет-а-тет между менеджером и работником.
Почему этот подход так популярен?
Какие критерии учитываются при оценивании сотрудника?
На ревью оценивают корпоративные и профессиональные компетенции. При этом, рассматривают компетенции, которые непосредственно нужны для занимаемой должности, но также и так называемые soft skills: был ли он хорош в коммуникации с клиентами, самостоятельно ли решал возникающие проблемы,
смог креативно подойти к заданию, и т.д. Все это можно описать, добавить индикаторы – основные характеристики, помогающие понять, как оценить компетенцию – и получить измерение той же коммуникативности или автономности в числовом значении. И это – одно из преимуществ объективного Performance Review.
Ревью также оценивает потенциал сотрудника в рамках текущих возможностей на занимаемой должности. Как он раскрывается, проявляет себя и может ли претендовать на продвижение? Оценка потенциала важна для определения активных и вовлеченных игроков-сотрудников, которых можно воспитать внутри команды и вырастить для высоких должностей.
С другой стороны, оценивается эффективность на рабочем месте. Она нужна для вычисления самых продуктивных сотрудников, но с другой стороны помогает определить, в каком департаменте не хватает рук, чтобы справляться с задачами. Для этого необходимо проанализировать три составляющие эффективности:
Для чего нужен перфоманс ревью?
Во-первых, регулярное проведение оценки – это возможность для члена команды показать себя, проговорить с начальством личные успехи, обсудить справедливое вознаграждение в виде пересмотра зарплаты, если это уместно.
Во-вторых, метод выгоден и компании. Перфоманс ревью помогает определить сильные и слабые места в команде, отследить эффективность сотрудников и ее спад, понять, что влияет на коллектив. А линейным менеджерам такой подход нужен, чтобы обстоятельно и аргументированно влиять на карьерный путь подчиненных. Если на руках есть числовое подтверждение того, что сотрудник не справляется с обязанностями, ему намного проще объяснить это, предъявив факты и цифры. Плюсом перфоманса является его прозрачность – все открыто, оценивание проходит честно, цели и статусы задач легко отслеживаются, так что у сотрудника не остается претензий к руководству.
Каковы этапы проведения Performance Review?
Как мы уже определились, стороны в этом процессе две – менеджер и сотрудник компании. Каждый из них готовится поэтапно. Менеджеру необходимо:
Определиться с компетенциями для оценивания за период
Выбрать, какие компетенции будем оценивать, и обозначить индикаторы для оценки. Например, если мы выбираем компетенцию “Коммуникабельность”, то индикаторами высокой оценки будут желание брать на себя ответственность за общение с клиентами и коллегами, умение выстроить логичный диалог, умение убеждать и склонять клиента на свою сторону, умение расположить к себе, выслушать и т.д.
Компетенциями могут выступать:
Собрать показатели продуктивности
Провести оценку деятельности
Оценка сотрудника может проводиться по методам 180 и 360 градусов. В первом случае человек оценивает сам себя, и по таким же критериям его оценивает линейный руководитель. Во втором – подключаются еще и коллеги. На примере оценки 180 градусов рассмотрим процедуру:
Такой цикл оценки можно проводить с помощью автоматизированных программ, которые помогают создать вопросы, добавить компетенции для оценки и отправить сотрудникам опросники вовремя. К тому же, сразу после окончания цикла оценки, программа автоматически позволяет назначить итоговый 1-on-1 с менеджером.
Подготовиться к разговору с сотрудником
Перед 1-on-1 встречей руководитель должен проанализировать совпадения и отличия в результатах оценки сотрудника, просмотреть предыдущие встречи 1-on-1 и еще раз проверить, достиг ли сотрудник поставленных целей, и какие факторы могли помешать ему это сделать. Также для результативной встречи готовится предварительный план обсуждения.
Встреча с сотрудником
На встрече сотрудник и менеджер анализируют показатели за прошедший период, обсуждают оценку по компетенциям, смотрят на выполненные задачи и совместно ставят новые цели. Руководство обязательно должно проявить инициативу в расстановке приоритетов – так человеку проще будет понять, на чем сфокусироваться в первую очередь, и оценить уровень готовности. Но нередко этот момент упускают из виду – и зря. Какие же еще бывают ошибки в performance review?
Что стоит и чего не стоит делать на перформанс ревью
Ошибки при оценивании эффективности – какие бывают, и как избежать?
Первая и самая большая ошибка при проведении Performance Review, с которой сталкиваются участники процесса – преувеличение или преуменьшение своих заслуг. Так устроена психика – мы любое признание вины или ошибки принимаем как негатив, который может повлиять на отношение начальства или даже на уровень оплаты труда. Поэтому перед оценкой менеджер должен четко расставить приоритеты – всё, что будет оцениваться, рассмотрим только в контексте будущего роста в компании. Хотите развиваться? Оценивайте себя трезво и свободно принимайте критику коллектива, если она конструктивна.
Что ещё должны учитывать стороны оценивания?
Что делать после перформанс ревью?
После разговора нужно обязательно зафиксировать договоренности, которые обсудили, чтобы и у компании, и у сотрудника было одинаковое понимание ситуации. Важно прописать цели, которые совместно поставили – и обязательно наметить следующую встречу. В общем, требуется небольшой follow-up, выводы, которые высылаются сотруднику во избежание недопониманий. Иногда о нём забывают, поэтому задача менеджера – проследить за письменным подтверждением итогов беседы.
Разница между старыми методами оценки и методом перфоманс ревью
Плюсы и минусы проведения Performance Review
Общая польза от метода
Такой тип оценивания – хороший метод управления сразу результативностью, мотивацией и развитием своих подчинённых. Большим его преимуществом является оценка сотрудника сразу с нескольких сторон – самооценка, мнение коллег и мнение менеджера. А полученные графики по оцениванию и коэффициентам результативности компания может использовать для подведения промежуточных и итоговых результатов года. И, конечно, нужно помнить про особенность Performance Review – это только один из методов подсчета эффективности, но именно он помогает не потерять успехи важных для компании талантов, растить их и продвигать по карьерной лестнице.
Вот еще несколько плюсов для обеих сторон:
А есть ли минусы?
Если уж мы заговорили о рейтингах, которые влияют на итоги года и возможность попросить прибавку к окладу, нужно вспомнить, что они не всегда бывают объективны. Вот минусы оценивания:
Напрашивается вывод – работать в первую очередь над объективными показателями для составления анкет персоналу и менеджеру, который проводит оценивание.
Автоматизируем проведение ревью с помощью HRM-платформ
К инструментам проведения оценивания можно отнести:
Проблема здесь в том, что в процессе работы и подготовки к ревью даже самые кропотливые менеджеры могут забыть о каком-то пусть и незначительном нюансе, который в итоге повлияет на взаимопонимание между ним и подопечным. Как результат – ошибки в коммуникации и плохая постановка целей.
Собрать задачи воедино может платформа для HRM-задач, если она предусматривает возможность проводить ревью персонала.
Компании, которые используют метод перформанс ревью в работе
Adobe
Метод оценивания в компании Adobe используется с 2012 года, более того – компания использует процессы автоматизации, чтобы облегчить коммуникацию с работниками. За девять лет компания просчитала, что с помощью ревью сохранила более 100 тысяч рабочих часов, которые сотрудники тратили на прояснение задач или заполнение лишних брифов. Показатели по лояльности после начала использования HRM-платформ выросли на 10%.
Гигант на рынке труда Google к оцениванию сотрудников подходит очень детально – компания ввела в ревью дополнительный уровень, который получил название «калибровка». После того как менеджер составляет предварительный рейтинг по сотруднику, основываясь на шкале от «нуждается в улучшении» до «превосходит ожидания», он собирает фокус-группу, которая рассматривает индивидуальные показатели и снижает уровень субъективности рейтинга.
General Electric
Опыт проведения перформанс ревью в этой компании берет начало еще в 1979, и, по словам руководства, стал уже неким ритуалом. За столько лет компания разработала целое приложение по коммуникации с персоналом – оно помогает собирать ежедневные отзывы по рабочим процессам и даже позволяет собирать «плюшки» за активность, которые потом можно перевести в дополнительный показатель мотивации.
Применение Performance Review, по нашему скромному мнению, – один из самых комплексных способов оценки сотрудника не только количественно, но и идейно. А идея проста – помочь понять, что оценка нужна ради развития профессиональных качеств. Так что, при соблюдении всех правил игры, кто же откажется «прокачать» свои навыки и доказать, что именно он влияет на успех всей компании?
Performance review как инструмент для оценки результатов работы и развития сотрудников
Меня зовут Артём Сусеков, я менеджер разработки в Miro. Расскажу, как мы пришли к справедливой оплате и прозрачному обсуждению эффективности сотрудников команд продуктовой разработки.
Статья будет полезна, если вы задаётесь вопросами:
Как оценить вклад каждого сотрудника в результаты компании?
Как сформировать понятные ожидания?
Как оценить грейд сотрудника и понять, что ему нужно сделать, чтобы вырасти в компании?
Как проводить оценку сотрудника, не перегружая этим процессом всех остальных?
Как сделать процесс оценки прозрачным?
Поделюсь опытом, который мы получили за год экспериментов и поисков ответов при росте команды в 3,5 раза.
Статья основана на моём докладе «Performance review: инструмент для повышения личной и командной эффективности» на конференции DUMP 2021 в Екатеринбурге.
Сложности в оценке эффективности сотрудников
Адекватная оценка зарплаты. Как адекватно оценить зарплату? Как сделать так, чтобы при росте команды процесс пересмотра зарплат масштабировался, а не упирался в одного менеджера? Мы впервые задумались об оценке и пересмотре зарплат, когда в компании было 80 инженеров и 3 менеджера разработки. Менеджеры хорошо представляли вклад каждого, могли адекватно оценить его и быть объективными. Но при быстром росте менеджеры быстро стали «бутылочным горлышком» в процессе.
Честная зарплата. Мы хотели, чтобы зарплата была честной, прозрачной для сотрудника и не зависела от настроения или характера менеджера.
Платить за вклад в результат, а не за время работы в компании. С одной стороны, «старички» могут получать более высокую зарплату, чем их коллеги в той же роли — потому что «старички» создавали этот продукт и досконально знают, как он работает. С другой стороны, компания может предлагать новым сотрудникам зарплату сильно выше рынка, чтобы мотивировать их принять наш оффер. Такое искажение в обе стороны никак не соотносится с честной зарплатой и оценкой, к которым мы стремимся.
«Я не знаю, что они делают». С ростом команды у менеджера становится больше людей в подчинении, он уже не представляет в деталях, кто чем занимается, поэтому ему сложно объективно оценивать вклад в результат каждого сотрудника. Нам же необходимо, чтобы у каждого сотрудника была адекватная, справедливая оценка.
Расскажу, что мы делали, чтобы решить перечисленные проблемы, и как пришли к процессу performance review, который есть сейчас. Начнём с первой итерации, которая случилась примерно два года назад.
Первая итерация: чек-лист hard-skills — неудача
В самом начале пути мы пытались сформулировать всеобъемлющий список требований и ожиданий от инженеров. Мы хотели составить чек-лист hard-skills — навыков, которые позволят оценить уровень инженеров: senior, middle, junior.
Сначала мы попробовали составить два чек-листа — для бэкенда и фронтенда. Но на бэке у нас есть сервер на Java и база данных — это разные компетенции, напрямую их сравнить невозможно. Значит, мы не можем сделать универсальный чек-лист для всего бэкенда.
Та же ситуация на фронте: есть клиент приложения и есть сайт, это разные технологии и разные навыки. А ещё есть QA и DevOps компетенции — и это тоже совершенно другие знания.
В общем, подход «единого списка навыков» не сработал, так как можно было легко что-то упустить — не учесть часть требований — и перестать быть объективными. Плюс рынок и технологии меняются очень быстро, и скорее всего, мы вынуждены будем менять чек-лист слишком часто. Вместо того, чтобы получить надёжную систему, которая нам помогает, мы получим слегка упорядоченный хаос.
Вторая итерация: отдельно hard- и soft-skills — неудача
Мы предположили, что инженеры одного уровня имеют примерно одинаковые soft-skills, независимо от технической специализации. Но как определить, какие навыки мы считаем действительно важными? Чем обязательно должен обладать senior, а чем middle?
В итоге, по hard-skills мы получили ту же картину, что и в первой итерации: не понятно, как оцифровать навыки, чтобы они были справедливыми, честными и едиными для каждой из команд. Не понятно, как соотнести навыки нового сотрудника с командой, которая у нас уже работает.
Этот подход должен был помочь нам более сфокусировано нанимать и быстрее принимать решение в процессе, но у нас не получилось. Это слишком дорогой способ, так как мы часто меняем требования к hard-skills: на тот момент мы уже инвестировали очень много времени в эту историю, и нам стало понятно, что сопровождать частые изменения будет сложно. А с добавлением soft-skills вероятность что-нибудь упустить становится ещё выше.
Третья итерация: примеры поведения, карьерная карта, описания грейдов — успех
В результате мы пришли к процессу performance review, добавив в него модели поведения (behavior patterns), карьерную карту (career map), грейды (grades) и процесс оценивания (scoring).
Модели поведения
Что такое модели поведения в менеджменте? У каждого из нас в резюме описаны наши знания и умения. Например, у меня в резюме в стеке бэкенда — знание SQL, Oracle и Informatica ETL. Но это не помогает понять мою фактическую квалификацию, если я давно не работал с этим стеком. Если коротко: знания есть, но они активно не используются.
Поэтому для нас важнее не резюме, а навыки, которыми человек реально обладает. Например, то, чем каждый инженер реально в своей работе помогает команде, как вкладывается в продукт, как двигает инициативы и проекты вперёд.
Модели поведения на примере ожиданий от первой недели онбординга инженера.
Мы предполагаем, что новый инженер в команде демонстрирует следующее поведение в первую рабочую неделю:
Выполнил чек-лист первого дня — подписал все необходимые документы и получил основные доступы к внутренним сервисам.
Знает, что от него/неё ожидает менеджер по итогу периода онбординга.
Слушает своего наставника и реактивно реагирует на его указания — мы не ожидаем проактивности в первую неделю — новичку говорят, что делать и он/она делает.
Если чего-то не понимает — спрашивает, а не отмалчивается.
Участвует во всех командных активностях, но пока тоже реактивно — присматривается и задаёт вопросы.
Когда новый инженер знакомится с тем, как работает его команда, сначала ему нужно присмотреться. Мы считаем, что это нормальная практика — задавать много вопросов своему наставнику. В результате, подобные явно сформулированные ожидания помогают новичку ориентироваться в процессе онбординга и сильно снижают уровень стресса.
Мы ожидаем, что к концу первой недели у новичка уже будут конкретные результаты работы:
Довёл минимум одну задачу до продакшена через весь процесс разработки и CI/CD pipeline. В ходе выполнения задачи он получает практические навыки, узнаёт как работают наши процессы от написания кода до продакшена.
Может соотнести ожидания от него с тем, как работает конкретная команда.
Явно показал, что воспринимает обратную связь и умеет с ней работать.
Так выглядят модели поведения в процессе онбординга — инженер обладает знаниями или приобретает их и показывает, как умеет применять их на примере реальных рабочих задач.
Модели поведения из карьерной карты разработчика.
Ниже список некоторых ожиданий от разработчика на определённом уровне:
Способен самостоятельно разобрать продуктовые требования и на их основе разработать технический дизайн. Это реальное применение навыков системного мышления и взаимодействия с владельцем продукта.
Способен показать высокое качество результатов: протестировать свой код, уложиться в сроки и так далее.
При столкновении с препятствиями активно ищет решение проблемы со своей стороны, а не ждёт руководящих указаний.
При этом мы не создаем чек-лист, а описываем ожидаемое поведение — как выглядит со стороны подход к работе. Чек-лист предполагает более формальный подход, а значит, его сложнее применять в реальных рабочих ситуациях. Примеры поведения помогают соблюдать баланс между жесткой формализацией и расплывчатыми ожиданиями со стороны как менеджеров, так и инженеров.
Карьерная карта
Карьерная лестница — это хорошо известная концепция, которая позволяет с приходом в компанию расти вперёд-вверх и двигаться ступенька за ступенькой, развивая свои навыки.
Карьерная карта, в отличие от карьерной лестницы, даёт более широкий контекст в профессиональном развитии. Карта показывает возможность реализации навыков в рамках разных веток развития.
Цветные блоки — это различные функции, например, инженеры, менеджеры продукта, дизайнеры и так далее. Каждая функция дополняет общее описание своей спецификой.
По горизонтали описаны грейды — уровни зрелости сотрудника и его практических навыков. Ячейки описывают конкретные навыки для каждого грейда и функции.
Единая система грейдов с общими ожиданиями позволяет перейти из функции в функцию понятно и прозрачно. Требования одинаковы для каждого грейда независимо от функции, значительная часть навыков взаимодействия и soft-skills совпадает. Если есть желание перейти, допустим, из технической поддержки в инженеры — нужно посмотреть, каких навыков не хватает, составить для себя план развития и обсудить его с менеджером.
Грейды
В нашем случае грейд — это набор необходимых навыков.
Грейды описываются через примеры поведения: «укладываться в сроки», «грамотно проектировать дизайн-системы», «минимизировать ошибки», «эффективно взаимодействовать с продактами и дизайнерами».
Описания грейдов должны быть понятны для того, кто ими пользуется. Это практическое руководство для всех тимлидов и менеджеров, потому что они помогают своим сотрудникам строить карьеру.
В грейдах две части: общая и специальная. Это немного похоже на hard- и soft-skills. Например, есть общие навыки, которые характерны для всех уровня senior и не зависят от функции: влияние на определённый объем функционала, управление рисками, тайм-менеджмент, работа со стейкхолдерами, проактивность в том, чтобы рассказать о проблемах. И есть часть, специфичная для каждой функции, — в ней мы описываем более технические вещи без привязки к конкретной технологии. Например, способность декомпозировать продуктовые требования и разработать технический дизайн или долгосрочное владение подсистемой/системой.
Performance review
Performance review — это оценка результатов работы сотрудника, которая проходит каждые шесть месяцев. Для этого используются все описанные выше инструменты.
Процесс состоит из четырёх этапов.
Этап 1: рефлексия
Рефлексия — это оценка сотрудником собственных результатов и способов их достижения. Это полезная история, чтобы не просто «работу работать», но делать осознанные изменения в том, как ты развиваешься.
На картинке — разные части рефлексии. Достижения видят все, кто вовлечён в процесс performance review сотрудника. Остальные пункты видит только менеджер.
Топ достижений за последние 6 месяцев. Сотрудник описывает свои самые большие и важные достижения. Это не обязательно должно быть связано с разработкой. Например, для меня достижением было в своё время выступить первый раз на конференции. Я готовился, вкладывал силы, это заняло существенную часть моего времени, соответственно, я указал это как одно из моих важных достижений за полгода.
Как это было достигнуто. Здесь сотрудник рассуждает, как он пришел к результату, как способы его работы соответствуют нашей культуре. Потому что можно достигать результата, но при этом идти «по головам», что для нас неприемлемо. В статье «Культура как основа масштабирования команды х2 каждый год. Про ошибки в найме и culture fit» я рассказывал о том, как у нас работает культура.
Сильные стороны. Сотрудник описывает, что у него по его мнению получается, в чём он хорош. Важно также добавить, как в следующие полгода сотрудник сможет использовать сильные стороны, чтобы повлиять на работу команды и компании.
Области для улучшения. Зоны роста — сотрудник описывает, что не получилось и что он планирует улучшить в каждой области.
На этап рефлексии в performance review мы отводим три-четыре дня, в течение которых сотрудник должен выделить время и написать self-review.
Этап 2: номинация коллег для ревью
Сотрудник выбирает 3–5 коллег (peers), от которых хочет получить обратную связь. Middle-инженерам мы рекомендуем выбирать людей из своей команды. Для senior-инженеров это могут быть сотрудники из других команд, потому что на этом уровне инженеры уже влияют не только на результаты своей команды. Каждый инженер обязательно добавляет в список продакта своей команды.
Выбранных пиров подтверждает менеджер, он же может предложить сотруднику других кандидатов, в том числе для снижения нагрузки по количеству ревью, которые пишет один человек.
Через пару дней мы закрываем этап номинации и переходим к performance review со стороны пиров — peer review.
Этап 3: peer review
Во время peer review выбранные сотрудники дают обратную связь по предложенному шаблону.
Здесь тоже есть обратная связь, которую видят все вовлечённые в процесс, и есть комментарии, которые доступны только менеджеру.
Полезный фидбек. Мы ожидаем увидеть полезную обратную связь, которая поможет человеку что-то изменить в своей работе.
Комментарий для менеджера. Это подробная версия обратной связи, которая позволяет менеджеру лучше понять контекст работы сотрудника. Здесь можно подчеркнуть достижения или, наоборот, — обратить внимание на проблемы. Например, я могу написать менеджеру, что в списке достижений мой коллега не указал ещё несколько значимых результатов, а также добавить о сложностях, которые он не смог решить в процессе работы.
Этот этап занимает около недели.
Этап 4: менеджер
Обратная связь от менеджера. На последнем этапе менеджер пишет ревью: что сотрудник сделал за последние полгода и как он достиг этих результатов. Чтобы подготовить ревью, менеджер внимательно изучает обратную связь от сотрудника и его коллег, соединяет всё вместе и дополняет оценку своим мнением. На основе этой информации менеджер оценивает общий performance — насколько сотрудник соответствует ожиданиям от своей роли и грейда.
Полезный фидбек. Обратная связь должна быть полезной для сотрудника, то есть давать практические рекомендации по изменениям в поведении и работе. Обязательно отмечается дальнейшее развитие сильных сторон и то, над чем ещё нужно поработать.
Следующие шаги. Очень важная часть — какие конкретные шаги менеджер ожидает увидеть от сотрудника в следующие шесть месяцев на основе полученной обратной связи, задач бизнеса и желаний самого сотрудника.
Этап менеджерского ревью занимает не больше недели. Процесс ревью на этом заканчивается.
Скоринг
Скоринг — это формальная оценка результатов работы сотрудника.
Мы сделали четыре градации оценки. Здесь специально нет средней оценки — чтобы избежать социально ожидаемой оценки для большинства. Мы опасались, что наличие средней оценки не подсветит проблемные места на запуске performance review. Выбранный нами формат дополнительно подталкивает к написанию полезной обратной связи — явного указания сильных и слабых сторон в работе.
Выглядит вроде хорошо. Но не тут-то было!
Четвертая итерация: новый скоринг и калибровка — успех
Мы провели несколько циклов performance review и поняли, что нам нужно поменять процесс скоринга.
Новый скоринг
Мы не учли, что на грейдах senior+ скорость перехода между уровнями снижается, потому что сотруднику необходимо приобретать всё больше специфичных навыков. Таким образом человек может находиться на одном уровне несколько лет и показывать отличные результаты. Поэтому оценка, когда сотрудник только «не соответствует» или «превосходит ожидания», подталкивает к тому, чтобы стараться всегда превосходить ожидания. Такой подход хорошо помогает начать карьеру и как можно быстрее дойти до уровня senior, но дальше это служит уже раздражающим фактором.
Калибровка
Калибровка – это серия встреч для выравнивания ожиданий между менеджерами. На этих встречах менеджеры делятся опытом, как они принимают решение об изменении грейда. Калибровка необходима, чтобы принципы принятия решений были едиными во всей компании.
Как проходят встречи. После того, как менеджеры закончили писать свою часть обратной связи, мы назначаем несколько встреч для каждого из грейдов. На этих встречах менеджеры рассказывают друг другу, как результаты работы каждого сотрудника соотносятся с ожиданиями от его грейда. В конце менеджер обязательно резюмирует: как результаты оцениваются в соответствии с нашим скорингом.
Когда менеджеры делятся своей ментальной моделью принятия решения, мы получаем ситуацию, в которой знания переносятся горизонтально между разными менеджерами. Так мы устраняем проблему, что кому-то из сотрудников «не повезло с руководителем».
Далее мы принимаем решение по повышению грейда для сотрудника.
Итоги
Сделаем краткий обзор результатов.
У нас есть грейды для всех функций, они едины на всю компанию. Есть ожидания, одинаковые на одном уровне, независимо от команды, функции или специфики работы.
Мы не смотрим, сколько человек проработал в компании. Главное, чтобы он «тащил». Для оценки работы в течение полугода используем performance review.
Внутри грейдов у нас есть проработанные и выверенные критерии для обсуждения зарплат при найме новых инженеров — чтобы можно было даже на старте с хорошим попаданием соотнести уровень нового сотрудника с уровнем текущих инженеров в команде.