Stage gate что это
7 методов анализа портфеля проектов
Портфель проектов — это совокупность проектов, программ и подпортфелей, управляемых для достижения стратегических целей. Цели могут быть разными, но сводятся чаще всего к одной — заработать больше. Как же понять, от чего отказаться, или какие проекты нужны? Конечно же, необходим анализ. Под хабракатом несколько аналитических методик, связанных с портфельным управлением. Полтора землекопа делить на три проекта не будем, а вот деньги можно и посчитать.
Stage-gate хорош, но это не всё
В управлении портфелем принято выбирать между двумя подходами: stage-gate или portfolio-review. В первом случае, Go/Kill-decision принимается при переходе проекта с фазы на фазу. Во-втором случае, судьба каждого проекта определяется при рассмотрении всего портфеля (проекты конкурируют с друг другом). Второй случай более типичен для компаний, у которых проектов не 2-3, а 20-30.
Какие задачи стоят перед анализом
Основания анализа
Таким образом имеется следующий подход: инвестиционная экономика = базовая экономика + портфель проектов. Базовая экономика может быть не единственной, а иметь, скажем, три сценария (сужение, сохранение, расширение бизнеса), и в одном из подходов к анализу нам это понадобится. Теперь ближе к делу. Всего будет рассмотрено 7 видов анализа, каждый из которых отвечает на некоторые вопросы.
1. Финансовый профиль
Не секрет, что бизнес, затрачивая инвестиции, и «проворачивая» операции, — генерирует денежные потоки.
Эффективность этого процесса легко продемонстрировать диаграммой «финансовый профиль», которая отображает денежные потоки от инвестиций и от операций. 
Операции — это продажи за вычетом себестоимости произведенной продукции. Инвестиции — это (обычно) затраты на оборудование и первоначальную разработку продукта. Cumulative DCF на данном графике — это накопленная сумма дисконтированных денежных потоков от проектов портфеля.
Данный график чем полезен. Он не только показывает NPV, но и показывает (дисконтированный) срок окупаемости портфеля. То есть говорит, с учетом того, сколько стоят наши деньги (а стоимость денег это процент), — когда мы окупим портфель, и какой вклад в стоимость бизнеса он даёт?
Но это всё банальщина для портфеля проектов. Гораздо интереснее взаимоотношения между проектами в портфеле.
2. Карта инвестиций
Сразу начнем с графика: 
Такая диаграмма уже неплохо отражает отношения между проектами. В данном случае, для 4-х проектов, крутую аналитику построить сложно, однако на 10 проектах уже видно, как влияет увеличение инвестиций на рентабельность (отношение NPV к инвестициям) проектов, и какое участие принимает в этом дельта выручки по проекту.
Чем больше проектов в левом верхнем углу, тем лучше для портфеля. Тем самым, глядя в «карту инвестиций», можно понять, что в текущем портфеле хороших-то проектов-то и нет… или, наоборот, что все хороши. И почему.
3. Общие нити
Общие нити — это компоненты повторного использования. Это не только технологические компоненты, но и деловой процесс (и впечатления клиентов), и управление проектом, и уж точно люди и организации. Зачем нужен анализ общих нитей? Чтобы повторять успехи одних проектов в других. Как искать проекты, для которых могут быть общие нити? Для этого (есть такая книга) рекомендуется составить следующий график, где по оси Х — относительный размер проектов по затратам, а по Y — количество проектов попадающих в диапазон. В той же книге утверждают, что пронаблюдается чаще всего бимодальное распределение: 
Почему это так — это целая отдельная тема для разговора, и я склонен объяснять это скорее психологией менеджмента. Но не суть. Главное — это пики, в которых мы можем искать общие нити. Однако никто не запрещает искать нити и любым другим способом.
4. Анализ чувствительности
Теперь немного о рисках. Вообще говоря, все знают, что факторы, или же входные параметры для оценки портфеля могут изменяться в некоторых пределах. Существует наглядное представление в виде т.н. «диаграммы Торнадо», которое показывает, насколько рискован портфель и каким факторам следует уделять наибольшее внимание. 
В данном случае мы можем увидеть, какие факторы завели нас в какой лес могут нас «обезжирить». И от них надо страховаться, ими надо управлять, им надо уделять наибольшее внимание.
5. Тест на сценариях бизнеса
Выше уже упоминалось, что бизнес может расширятся, сохранятся, сужаться… во всех этих случаях проекты могут вести себя по-разному. Те проекты, которые не растут вместе с бизнесом, могут быть поставлены под вопрос — так ли они нужны? Пример такого анализа будет по ссылке ниже, но его суть сводится к тому, чтобы сравнить показатели проектов на каждом из сценариев развития бизнеса. Проекты, дающие положительный вклад при любом из раскладов, однозначно нужны. Такая информация весьма полезна.
6. Сбалансированность портфеля
Вот иногда говорят замыленное слово «сбалансированный». В случае портфеля проектов, это когда он отвечает стратегическим целям. Весь, сам и целиком. Уровень его сбалансированности зависит от поставленных стратегических целей. Пример такого анализа будет по ссылке ниже, но задача тут в чем. Представим, что стратегическая цель — больше продуктов. Тогда портфели будут различаться только по продуктам. Если больше денег — то только по деньгам. Если страт. цели сами «уравновешены» друг с другом, то и портфель будет возможно подобрать.
7. Анализ Риск-Эффективность-Стоимость
Это разработка 90-х годов российских экономистов. Если мы представим, что каждый из проектов может полностью провалиться с некоторой вероятностью, потратив за собой некоторую сумму, принося при успехе другую (сумму), то возможно при заданном уровне риска с одной стороны, и с другой — уровне затрат — найти максимально эффективный портфель проектов. Кажется это, то что и надо, ведь так? Хотя метрика риска конечно спорная… 
Excel не найдется?
Excel с примерами тут.
А тут найдется пример отчета, в котором более подробно про сбалансированность, и про сценарный анализ.
А какая взаимосвязь-то?
Взаимосвязи между инструментами на первый взгляд и нет. Однако всё зависит от целей вашего анализа. В конечном итоге, предварительно поставленные цели определят, какой из инструментов для вас наиболее важен, а какой наименее. Если у вас не стоит задача выбора, то вам необходимо эффективно управлять портфелем, и в этом вам помогут общие нити. Если у вас ограниченно с деньгами, то тут вам помогут профиль и анализ Риск-Эффективность-Стоимость. Если вам не хватает проектов — смотрите карту инвестиций, сбалансированность проектов. Если вы сомневаетесь в будущем — смотрите сценарии.
В итоге
Итог — стратегическое решение, — тот портфель, который при заданных ограничениях будет давать вам лучший NPV.
Основы подхода Stage-Gate
Создание и разработка нового продукта — долгий и дорогой процесс, включающий множество рисков и неопределенностей. Для управления и лучшего координирования этого хаотичного, на первый взгляд, процесса многие компании используют инструмент модель Stage-Gate.
Что такое модель Stage-Gate?
Подход зародился в середине 20 века в США для принятия инвестиционных решений в крупных проектах с высокой неопределенностью в машиностроении и химической отрасли. В том виде, в котором используем ее мы, концепция появилась в работах доктора Дж. Купера [1], профессора маркетинга в школе бизнеса DeGroote Университета Макмастера в Гамильтоне, Онтарио, Канада.
Этот подход предполагает прохождение любой идеи нового продукта через несколько этапов (stages), от идеи до запуска. Пока проект движется между этапами, команда выполняет запланированную работу, получает информацию, интегрирует и анализирует данные, а также следит за прогрессом. Затем проекты проходят через ворота (gates), где принимаются решения о продолжении инвестирования или прекращении проекта. Такой принцип работы помогает снизить риски и повысить определенность в развитии проекта.
Источник: Cooper 2001
Из чего состоит модель Stage-Gate?
Все предлагаемые идеи поступают на первые ворота для начального скрининга. Здесь принимается решение о том, какого типа этот проект и какую версию Stage-Gate стоит использовать. В зависимости от сложности идеи и сопутствующих рисков, проекты могут проходить большее или меньшее количество этапов.
В каноническом виде модель предполагает 5 этапов:
Каждый следующий этап предполагает больший объем инвестиций, чем предыдущий. Также каждый этап кросс-функционален: может включать в себя задачи для маркетинга, R&D, производства, инжиниринга и других департаментов. Нет отдельного этапа, за который отвечает департамент R&D или маркетинга.
Между этапами продукт проходит ворота, на которых прогресс развития идеи оценивается по нескольким критериям для принятия решения о дальнейшей судьбе проекта. Сами критерии не сильно меняются от ворот к воротам, однако предполагается, что эффективность увеличивается на каждом этапе, обеспечивая более высокий уровень спецификации и точности. Ворота служат контрольными точками для обеспечения качества реализации идеи, оценки инвестиционной привлекательности и утверждения плана проекта на будущее.
После прохождения ворот каждый проект получает одно из четырех решений: (1) GO — проект получает финансирование и развивается дальше; (2) KILL — проект закрывается и инвестиции в него прекращаются; (3) HOLD — выполнение проекта приостанавливается до получения дополнительных результатов; (4) RECYCLE — проект возвращается на предыдущий этап и подвергается определенным доработкам. Такой отсев позволяет максимально эффективно использовать инвестиционные ресурсы и фокусироваться на наиболее перспективных идеях, обеспечив компании постоянный поток новых продуктов.
Как используют модель Stage-Gate?
Форма, в которой эта модель используется компанией, может зависеть от индустрии и специфики производства. Может меняться количество этапов, входные данные, критерии. Однако ключевая идея максимально проста и остается неизменной: каждый проект развивается планомерно с предоставлением достаточной информации для понимания его перспективы и пользы в каждый момент времени.
Сегодня модель Stage-Gate успешно используется такими компаниями, как Pepsico, Procter & Gamble, GE, Exxon (больше примеров вы можете найти в нашей брошюре, которую можно скачать по ссылке в конце статьи). Использование этого инструмента позволяет добиться более быстрого и успешного процесса вывода новых продуктов на рынок, сокращения ошибок и затрат, а также более координированной работы и кросс-функционального взаимодействия как внутри компании, так и с внешними заинтересованными сторонами.
К тому же, подход Stage-Gate дает возможность компаниям внедрять открытые инновации, привлекая сразу внутренних и внешних стейкхолдеров на всех стадиях разработки:
Такая система безусловно является благоприятной средой для использования и развития инноваций. Stage-Gate рассматривается как «промышленный стандарт» среди моделей инновационного менеджмента, который используется во многих отраслях промышленности.
Гейтовая система управления проектом: скрещивание моделей управления портфелем и итеративной разработки
При скрещивании различных методов можно добиться лучших результатов, чем при применении в чистом виде гибкого подхода, либо в чистом виде подходов к управлению портфелем проектов. Гейтовая система управления проектом перенимает немного как от итеративных разработок, так и от технологий управления портфелем. Вы по-прежнему запускаете нескольких продуктов, но далее используете метод итеративной разработки для доведения каждого проекта до успешного завершения. Вы отклоняете проекты, которые не соответствуют вашей цели.
Project Killed – Проект отклонен
Cost or Development – Стоимость или разработка
Представьте себе, что мы садоводы. Мы засеваем разнообразный портфель проектов, некоторые высокого риска, некоторые – низкого. По мере добавления членов команды и обратной связи с клиентами, проекты начинают расцветать, стремясь вверх, к солнечному свету. Основные методы работы команды разработчиков могут быть гибкими, так как мы хотим поощрить короткие циклы быстрой обратной связи. Лучшие из них начинают цвести и созревать с очевидной потребительской ценностью. А вот некоторые проекты болезненны и, похоже, вряд ли из них выйдет толк.
Так как мы – садовники, в наши обязанности входит и уход за садом. Слабые проекты подрезаются и превращаются в удобрения, которые питают самые успешные проекты, а также создают грядку для посева еще более перспективных идей. Лучшие проекты, богатые спелыми особенностями и сияющие ценностью, собираются и отправляются клиентам. Мы постоянно сеем новые проекты, чтобы наш портфель был сбалансирован.
К традиционной гибкой модели мы добавили три элемента.
Kill Gate – Отборочные ворота
Concept Bank – Банк идей
50% Market Success – 50% рыночный успех
Вы можете начать с десятков проектов, но в итоге на рынок запустите лишь несколько штук. Сочетание проб во многих направлениях с очень маленькими гибкими командами низкой стоимости существенно расширяет ваши возможности по сравнению с использованием либо чисто итерационного метода выбора проектов, либо чистого метода управления портфелем проектов.
Вы тратите значительно меньше, чем при использовании исключительно системы управления портфелем проектов, так как у вас нет больших издержек на проработку и развертывание большого количества неудачных маркетинговых исследований. Все, что идет в отходы, может вернуться либо для рассмотрения новых вариантов, либо для создания более успешных проектов.
Вы достигаете большего успеха, чем при использовании исключительно итеративной модели, так как вы исследуете несколько холмов, а не восходите на одну гору в надежде, что она самая высокая в округе. При этом учитывается, что не все успешные проекты одинаковы, и можно легко зайти в тупик, приняв его за свободную нишу рынка. Воздерживаясь от выбора, вы всегда сможете переместить ресурсы, если появится по-настоящему отличная возможность.
Один из недостатков такого подхода – это немного более высокая стоимость метода, чем при использовании чистой итеративной модели. Вам нужно посвятить часть своих усилий созданию и изучению новых возможностей. Как правило, это отлично компенсируется более ранним доступом к успешным продуктам. Другой недостаток – это отбраковка некоторых долгосрочных проектов (скажем, таких, как термоядерный реактор), прежде, чем они становятся перспективными. Это можно отрегулировать, тщательно спроектировав ворота так, чтобы революционные инновации оценивались должным образом.
Клише нашего бизнеса гласит, что «идеи дешевы». Стыдно, что некоторые из лучших идей остаются гнить, потому что они исходят не от нужных людей и производственный график не оставляет места для творческого мышления. Процесс сбора идей встраивает инновации на самый низкий из возможных уровней. Каждый вовлекается в подачу идей и существует четкий официальный процесс, посредством которого эти идеи могут воплотиться в реальность.
Stage gate что это
Введение
Создание нового продукта является одним из основных приоритетов в деятельности любой компании, которая позиционирует себя как инновационная на рынке. Глобализация всего рыночного пространства и непрерывный процесс ускорения товарообмена все больше указывает на необходимость совершенствования процессов вывода на рынок новых товаров и услуг, отвечающих современным требованиям к качественной и современной жизнедеятельности в кратчайшие сроки. Это требует грамотной формулировки требований к назначению будущего продукта, сокращения времени разработки и внедрения коммерчески успешных, обеспечивающих ускорение процессов их коммерциализации методов проектной работы и принятия управленческих решений.
Цель исследования: изучение Stage-Gate процесса и проработка его в качестве одного из методов управления инновациями в компании, способствующего её развитию в соответствии с современными инновационными требованиями. Для качественной разработки и внедрения инноваций необходимо применение определенных системных подходов и грамотное построение управленческого механизма в проектных командах. Многие успешные компании выстраивают целые корпоративные системы управления инновационными проектами и предусматривая все стадии контроля тщательно прорабатывают такой механизм, который определяет четкий и структурированный путь проработки новых продуктов от идеи до их выхода на рынок. Эффективным методом разработки стратегии развития инновационной компании является проработка ключевых факторов успеха на основе применения Stage-Gate процесса. Данный метод, разработанный на основе опыта, предложений и наблюдений большого количества менеджеров и руководителей компаний стал широко применим как самостоятельный для отдельных краткосрочных проектов, так и при разработке долгосрочных стратегических решений и внедрении сложных технологических процессов. Он является операционной основой, или шаблоном, для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта в целом [1].
Результаты исследования и их обсуждение
Многие успешные компании выстраивают целые корпоративные системы управления инновационными проектами и предусматривая все стадии контроля тщательно прорабатывают такой механизм, который определяет четкий и структурированный путь проработки новых продуктов от идеи до их выхода на рынок. Эффективным методом разработки стратегии развития инновационной компании является проработка ключевых факторов успеха на основе применения Stage-Gate процесса.
Stage-Gate является одним из видов системы управления инновациями, способствующим развитию компании в соответствии с современными инновационными требованиями. Данный метод, разработанный на основе опыта, предложений и наблюдений большого количества менеджеров и руководителей компаний стал широко применим как самостоятельный для отдельных краткосрочных проектов, так и при разработке долгосрочных стратегических решений и внедрении сложных технологических процессов. Он является операционной основой, или шаблоном, для управления инновационными проектами в сфере новых продуктов с целью повышения эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие проекта в целом [3].
Данный метод был впервые предложен в статье Роберта Купера в журнале «The Journal of Marketing Management» в 1988 году (более ранний вариант описания метода можно найти в книге Robert Cooper «Winning at New Products», 4th Edition, 1986 г.) [1]. Основной идеей метода является подход, который можно использовать для повышения эффективности разработки и развития новых продуктов за счет системной, качественной и поэтапной проработки управления инновациями в компании. Такой процесс позволяет эффективно вести корпоративные проекты по разработке новых продуктов через все этапы их развития: от замысла нового товара или услуги (концепции) до коммерческого запуска, то есть эффективно управлять развитием целостного инновационного процесса в нескольких предопределенных стадиях (stages). Каждая такая стадия состоит из совокупности определенных межфункциональных и параллельных действий, которые необходимо успешно завершить для получения подтверждения от высшего руководства возможности перехода к следующему этапу развития продукта. Устанавливая стадии контроля руководитель наделяет группы, ответственные за разработку продукта самостоятельностью и вместо постоянного финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными проверками. Обычно при создании нового продукта проходит пять или шесть контрольных стадий-этапов, оценив которые совет управляющих принимает решение о продолжении разработки и обеспечивает дальнейшую поддержку и финансирование проекта либо закрывает его. Вход к каждому этапу (gate) является местом анализа действий и принятия решений в проекте относительно нового продукта с целью:
а) контроля качества;
б) контроля готовности, проработки необходимых и рекомендуемых критериев, контрольных принятий решений (принять и продолжить работу/прекратить);
в) проработки плана действий для следующего этапа развития продукта [2].
Stage-Gate является зарегистрированным товарным знаком Product Development Institute Inc. На практике этот процесс вобрал в себя многие успешные управленческие практики и построен с учетом выявленных ключевых факторов успеха инновационных проектов, которые реализованы уже более чем в 75% компаний Северной Америки. На сегодняшний день метод продолжает совершенствоваться автором для того, чтобы процессы были более гибкими, бережливыми и все больше ориентированы на ожидания потребителей. В частности на семинаре в Амстердаме в мае 2017 года доктор Купер затронул вопросы объединяющие устоявшиеся процессы Stage-Gate метода и проработку гибких подходов к решению управленческих задач в компании на современном этапе, такие как:
— как использовать гибкие методы управления проектами, чтобы справиться с прогрессивно развивающимися требованиями рынка и выстроить быстрое стратегическое реагирование;
— как получить корректный проект, создавая эксперименты и процессы итерации (за счет выстроенных временных спринтов в процессе);
— как использовать обратную связь с клиентами во время итераций, чтобы запустить правильный продукт и точно в срок вывести его на рынок;
— как согласовать противоречия между гибкими принципами и Stage-Gate процессом (например в разрезе предварительного планирования и планирования «на лету»);
— как модифицировать обе модели для создания единой современной эффективной системы управления развития нового продукта;
— как адаптировать гибкие подходы и методы для размещения физических товаров [2].
Исследования показывают, что компании, находящиеся на вершине инновационной активности, осуществляют разработку новых продуктов в соответствии с собственным, тщательно разработанным, интегрированным методом, где все этапы продуманы и каждый из них оценивается комиссией или советом управляющих, состоящих из членов, не участвующих в процессе их создания. Для эффективного результата разработка новых продуктов осуществляется систематически, в соответствии с четким планом, поэтапно и последовательно.
Теория рекомендует прорабатывать от трех до десяти контрольных стадий при создании нового продукта, оценив которые сформированный заранее совет управляющих разрешает продолжить разработку и обеспечивает её необходимыми ресурсами, либо принимает решение о закрытии проекта. Классически прорабатывается пять или шесть стадий контроля, в процессе которых высшее руководство наделяет группы, ответственные за разработку продукта самостоятельностью и вместо постоянного финансового и технического контроля ограничивается заранее спланированными проверками.
Разработка и коммерциализация новых товаров и услуг, на поддержку и внедрение которых ориентирована деятельность компании «Инновационные системы управления» (Innovative Management Systems (IMS)), требуют тщательной проработки на каждом этапе ещё до формирования понимания о проекте, экспериментов и создания экспериментальной модели (прототипа) либо проекта нового вида услуг. Для применения Stage-Gate процесса в инновационно ориентированной компании, являющейся одновременно самостоятельным хозяйствующим субъектом, представителем бизнес-среды и партнером вуза, объем разрабатываемых инноваций может быть немалым, а цикл управления инновациями может включать в себя как параллельный так и поэтапный запуск нескольких инновационных продуктов одновременно. Учитывая молодость компании, а также направление деятельности как малого инновационного, научно-технологического, исследовательского и одновременно предпринимательского предприятия, Stage-Gate метод может стать базовым при погружении в ход параллельных работ над всеми проектами по разным направлениям с запланированными в инновационной стратегии функциями контроля. Как правило, в предлагаемом методикой классическом варианте, количество этапов в Stage-Gate процессе варьируется от четырех до шести и они включают в себя совокупность рабочих процедур, выполняемых сотрудниками из различных функциональных подразделений компании. Все этапы включают в себя сбор информации, необходимой для принятия решения о дальнейшем движении проекта на участках принятия решений и обоснования затрат, связанных со снижением неопределенности и анализом необходимых ресурсов на дальнейшую проработку, в связи с тем, что каждый следующий этап, как правило, бывает более затратный чем предыдущий. Модель использования Stage-Gate процесса в IMS может состоять из шести ключевых этапов. Каждому этапу в Stage-Gate процессе предшествует «точка принятия решений» (ТПР), являющаяся контрольным пунктом, через который проходит проект в заранее запланированный момент времени и на конкретном месте. В данном пункте должна собираться проектная команда в полном составе для рассмотрения новой информации по проекту, контроля качества выполненных работ, принятия решений по дальнейшему развитию проекта, расстановке приоритетов, прогноза дальнейших шагов для развития проектов поддержки и организации создания новых товаров и услуг в IMS в соответствии с принципами достижения результатов, направленных на:
— распределение ресурсов и составления плана-графика работ с возможностью его пересмотра и корректировки в дальнейших пунктах;
— оценку проектов связанных с неопределенностью и отсутствием надежных финансовых данных и четкого анализа в их характеристиках;
— оценку проекта с точки зрения общей стратегии компании, ее движения к достижению запланированных планов, включающих в себя согласование инновационной и бизнес-стратегии;
— разработку методики оценки проектов, доступных к пониманию для достижения быстрого и эффективного внедрения и обеспечения прогрессивного движения к быстрой коммерциализации новых необходимых потребителям товаров и услуг. Позиция IMS относительно общей бизнес-стратегии, а также возможности взаимодействия с инновационно-активными участниками бизнес-процессов на вероятных точках принятия решений (ТПР) для улучшения работы по организации и поддержке создания новых товаров и услуг представлена на рисунке.
Первый этап – генерация идей: предварительная работа по разработке методик для генерации идей в различных направлениях и с участниками из различных групп, ориентированная на возможности при взаимодействии всех заинтересованных в инновационных процессах участников (представителей науки; бизнес-среды; студентов; органов власти), способных их генерировать и в то же время проявляющих интерес к процессу их генерации.
Второй этап – концепция продукта: быстрая предварительная оценка проекта с точки зрения достижения результатов за счет собственных ресурсов компании без затрат на аутсорсинговые работы, которая достигается благодаря конвергенции участников процесса, за счет местонахождения компании в университете и возможностей сотрудничества с представителями бизнеса и органами власти доступных IMS как самостоятельному хозяйствующему субъекту.
Третий этап – бизнес-план проекта: детальная проработка проекта включающая в себя маркетинговую стратегию и техническое обоснование, а также описание проекта, план работы по нему, расчеты связанные с проектом.
Четвертый этап – разработка: детальная разработка нового продукта и процесса его производства с качественной проработкой научно-исследовательской, проектно-конструкторской документации, описания технологических процессов, технического проектирования и внедрения в производство поэтапно-связанных либо цепных операций в заранее спрогнозированных бизнес-процессах, а также оперативная и стратегическая маркетинговая проработка возможностей ввода на рынок новых качественных услуг.
Пятый этап – тестирование и утверждение: тестовые исследования с привлечением потенциальных потребителей продуктов и услуг, созданием экспериментальных моделей в лабораторных условиях, проведение испытаний эталонных образцов в деле для уточнения характеристик новых продуктов, обоснования всех рабочих и производственных процессов, а также описание процессов оказания услуг, обоснования выбранной стратегии маркетинга либо ее доработки.
Разработка структуры Stage-Gate процесса для IMS, составлено автором
Шестой этап – коммерциализация продукта: вывод продукта на рынок с построением полного цикла взаимосогласованных мероприятий от организации защиты и охраны объектов интеллектуальной собственности в форме НИОКР и НИР, разработки полного производственного цикла и до построения маркетинга в сфере результативных продаж товаров вовремя входящих на готовый их принимать рынок новых услуг.
Качественный инновационный процесс зависит от среды для создания и внедрения эффективных инноваций, которая должна быть максимально благоприятная. Иинновационное предприятие IMS, зарегистрированное при вузе, имеет ряд преимущественных возможностей для быстрой организации такой среды. Конвергенция с вузом, управленческий потенциал, активное взаимодействие с бизнес-средой руководства компании и опыт взаимодействия с органами власти позволяет четко реагировать на ситуации в проектах и достигать цели за счет быстрого построения любых команд и гибкого взаимодействия внутри командных групп. Благодаря возможностям взаимодействия с научным сообществом, студентами, школами, представителями министерств, а также при построении международного сотрудничества в научном и бизнес-пространстве в партнерстве с вузом, который повышает свою конкурентоспособность участвуя в различных программах повышения конкурентоспоссобности и повышения рейтинга в международных базах диапазон совместных проектов и планов сотрудничества постоянно расширяется. IMS прекрасный партнер для вуза не только с точки зрения формирования доходов, но и как стратегически важный и быстрореагирующий на изменения в структуре науки, образования и спроса со стороны рынка экспериментатор новых рыночных явлений, профессий, практик и технологий. Стратегические и оперативные подходы к управлению каждого этапа проекта позволяют качественно проработать шаги и достигать запланированные и ожидаемые результаты от создания, разработки и коммерциализации инноваций.
Предложенный для компании IMS Stage-Gate процесс включает в себя инструменты и технологии реализации, состоящие из шести этапов. Каждому этапу предшествует точка принятия решения (ТПР), как пункт, при прохождении которого выносится решение о дальнейшей судьбе проекта. В этом пункте собирается проектная команда в полном составе для контроля выполненных работ и их анализа, принимаются решения по дальнейшему развитию проекта и расстановке приоритетов, формируется подробное описание будущих действий для развития проекта и достижения результатов. Выработка грамотных решений на ТПР в IMS предположительна в соответствии с принципами:
1. Каждая ТПР это запланированная в соответствии с графиком действий по проекту встреча участников проектной команды для распределения ресурсов и графиком работ, который может быть пересмотрен в следующей ТПР.
2. Оценка каждого проекта оценивается в соответствии с многими факторами и критериями, которые являются дополнениями в достижении целостной бизнес-стратегии компании и поставленной цели позиционирования как эффективного инноватора на внутреннем рынке и в международном пространстве.
3. Оценка каждого проекта не имеет определенных финансовых показателей и значений в связи с поэтапной проработкой качественных и количественных характеристик на пути к достижению цели и результату.
4. Проработка методики оценки проекта на каждом пункте проста, реалистична и понятна, имеет четкие привязки к показателям характеризующим движение к достижению результата.
В каждой точке ТПР проектный совет рассматривает комплект документов и материалов, подготовленный к рассмотрению директором проекта совместно с проектной командой. Перечень такого комплекта документов в свободном для всех членов проектной команды доступе. Он основан на стандартном для каждой ТПР меню и одобрен на предыдущей ТПР вместе с планом работ следующего этапа и включает в себя пакет с краткими характеристиками и описанием входа на этот этап, обоснованием действий в течение его, результатами анализа проведенных работ в процессе всего этапа, вероятным развитием проекта и детальным планом действий на следующий этап. Оценка проекта производится по «обязательным» и «шкальным» критериям с помощью которых исключаются неэффективные проекты. По обязательным критериям, представляющим собой перечень вопросов, подразумевающих ответы «да» и «нет» определяются проекты полностью соответствующие бизнес-стратегии, принципам и политике в IMS. Стоит отметить, что если хоть на один вопрос из перечня появляется ответ «нет», то принимается решение о прекращении всего проекта. Шкальные критерии включают в себя перечень лучших ожидаемых от проекта характеристик, которые оцениваются в интервале от «0» до «10», где определяющим является результирующая сумма оценок и, выставленная по всем критериям, как «проходной балл» для проекта. Кроме того, критерии могут быть количественными (например, IRR > 22%) и качественными (например, соответствие стратегическим планам IMS). Все приоритеты устанавливаются по инновационным проектам, в соответствии с подготовленным заранее проверочным листом. Ожидания и оценка руководства по проекту должны быть ясны и понятны всей проектной команде. Итоговые решения принимаемые на ТПР в IMS определяют переход проекта на следующий этап, возврат на предыдущий или его прекращение. В случае принятия решения о жизнеспособности проекта, прорабатывается план действий по отношению к нему в форме утвержденного плана работ, перечня документов к следующей, запланированной на конкретную дату ТПР. В общем случае решения проектного совета в отношении рассматриваемого проекта, с учетом направленности на организацию и поддержку инноваций в IMS предложены в таблице 1.
План-график работ на следующий этап, утверждаемый на проектном совете, включает в себя:
− список сотрудников, вовлеченных в проект;
− финансовые ресурсы этапа (бюджет);
− количество человеко-часов на утвержденные работы;
− сроки проведения работ;
− перечень документов, которые необходимо представить к следующему этапу.
Предполагается, что с учетом молодости компании IMS, её активным развитием в настоящий период и в соответствии со стратегией, а также на основании компетенций, способностей построения партнерских взаимосвязей между всеми конвергентными участниками и в соответствии с полномочиями на определение и выделение ресурсов, ответственным лицом за надлежащее управление в ТПР на текущий период, является генеральный директор малого инновационного предприятия. Руководству организации также необходимо грамотно сформировать проектный совет, чтобы синтезировать шаблон успешного инновационного процесса для быстрого и успешного прохождения всех этапов. В теории рассматривается пятнадцать ключевых факторов успеха, которые учитывают при синтезе Stage-Gate процесса. Применим данную теорию к IMS, учитывая что деятельность компании, находящейся как малое инновационное предприятие на территории вуза ориентирована на создание собственных инноваций в сфере легкой промышленности, а также организацию и поддержку новых товаров и услуг, ориентированных на улучшение жизнедеятельности граждан (табл. 2).
Ресурсы на разработку инновационных проектов в малом инновационном предприятии IMS как у представителя малого бизнеса и в то же время научно-технологического предприятия слишком ценны и ограничены, поэтому они должны эффективно распределяться и расходоваться на сильные проекты с ожидаемой минимальной отдачей. Для того чтобы «портфель инновационных проектов» поддерживаемый в IMS состоял из эффективных инноваций, им должен управлять эффективный и грамотный менеджмент, способный на самых ранних этапах распознать «сильные» и «слабые» проекты, а также предусмотреть и рассчитать необходимые для их реализации ресурсы при отборе проектов. Для эффективности Stage-Gate процесса применяют три основных подхода: методы оценки преимуществ проекта; финансовые, или экономические модели; портфельные методы. Применение их и расчеты по ним в IMS направлены на решение вопроса как эффективно инвестировать R&D и другие ресурсы в проекты по разработке и поддержке создания новых продуктов.