Stakeholders management что это
Концепция стейкхолдеров: в чем ее смысл и почему она важна для устойчивого роста бизнеса?
Концепция стейкхолдеров (заинтересованных сторон) была разработана Эдвардом Фриманом. В рамках этого подхода утверждается, что устойчивое развитие организации зависит от качества взаимоотношений с разными группами заинтересованных сторон. Достижение целей и будущее компании важно не только для акционеров, а также для более широкого круга лиц, которых называют стейкхолдерами.
Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) –это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.
Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).
Эта реакция может носить, как положительный характер, в случае совпадения ожиданий с текущими результатами для конкретной заинтересованной стороны, так и отрицательный характер, если они не совпадают.
Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.
Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.
К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство и тд. Список может быть длинным в зависимости от специфики конкретного бизнеса.
Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.
К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:
Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.
Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью.
Суть проведенного анализа:
Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон. и оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках).
В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:
· чистая прибыль за год через 3 года не менее 70.0 млн. руб (на данный момент – 40.0 млн. руб)
· наличие убедительной стратегии развития компании (оценка убедительности для акционеров существующей стратегии – 65%)
· точность исполнения бюджета – 95-98 % (на момент проведения анализа точность исполнения бюджета составляла 85 процентов)
· долгосрочный контракт (на момент анализа – да)
· делегирование полномочий в рамках зоны ответственности (на момент анализа оценивалось на уровне 65-70 процентов)
· участие в обсуждении стратегических решений (на момент анализа – 60 процентов)
· Социальный пакет (на момент анализа закрывает 90 процентов ожиданий)
· рост дохода, превышающий реальную инфляцию (на момент анализа – нет)
· регулярное развитие, показатель – не менее 5 тренинг-дней/год для каждого сотрудника (по факту – не более 3 тренинг-дней/год)
· отсутствие мелочного контроля (на момент анализа присутствует в 35-40% случаев)
· социальный пакет (да, закрывает 95% ожиданий большинства сотрудников)
· понятная возможность роста в компании по горизонтали или вертикали (на момент анализа – отсутствует)
Ожидания целевых клиентов.
· Достоверность указанной информации на сайте и материалах компании (на момент анализа – 98 процентов)
· оформление покупки не более 10 минут (по факту до 20 минут)
· постоянное наличие свободной тележки (да)
· возможное отличие от указанного времени доставки не более 1 часа) (на момент анализа разрыв по времени мог составлять до 3-х часов в 50 процентах случаев)
· бесплатный вывоз некачественного товара компанией за свой счет (Да, всегда)
· подмена товара на период гарантийного ремонта (нет)
Согласованный ответ команды – низкая степень вероятности.
Следующие шаги в этом проекте включали в себя определение причин низкого совпадения ожиданий и реальных результатов для каждой ключевой заинтересованной стороны.
Выбор ожиданий, которые топ-менеджмент готов реализовывать и был определен перечень необходимых действий.
Что дает компании знание ожиданий ключевых заинтересованных сторон и оценка степени их реализации?
Каждая из заинтересованных сторон владеет важными ресурсами, необходимыми для развития компании. Готовность их инвестировать в развитие компании прямо связана со степенью реализации собственных ожиданий.
Возьмем для примера ключевую заинтересованную сторону – клиенты.
-В чем заключаются их вложения в развитие компании в случае реализации их ожиданий?
То, что лежит на поверхности – это деньги, поступающие в компанию после приобретения клиентами ее продуктов.
Однако возникают вопросы.
· Вернутся ли она снова в компанию за покупками продуктов?
· При наличии каких дополнительных условий, кроме наличия продуктов, они это сделают?
· Дадут ли рекомендацию и добровольно станут «продавцами» компании?
Возможные варианты: 1)вернутся только при наличии дополнительных бонусов и акций, или 2) вернутся, потому что им комфортно взаимодействовать с компанией.
Точно также можно рассмотреть влияние на успешное развитие бизнеса и других категорий стейкхолдеров из приведенного примера.
A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.
B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и знания, компетенции, лояльность и т.д. Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры.
Их готовность вкладывать свои ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.
C. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.
D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.
E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.
F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.
Кто такие стейкхолдеры и как ими управлять
Стейкхолдер проекта — не только держатель акций, как может показаться человеку, знакомому с английским языком. Существуют разные виды стейкхолдеров, каждый из которых играет определенную роль в успехе или провале проекта. В целом стейкхолдеры — это все заинтересованные, или причастные, лица, которые хоть как-то относятся к бизнесу: от поставщиков до сотрудников. Также это те, кто к проекту прямо не относится, но может на него повлиять, власть, например. В общем, тема сложная, но, идентифицировав ваших стейкхолдеров, вы сможете разложить их реакции «по полочкам» и подготовиться к коммуникациям: найти новые возможности или избежать опасностей.
Кто такие стейкхолдеры
Кстати, это не только конкретные люди, но и организации. В российском опыте на вопрос, кто такие стейкхолдеры раньше отвечали близкие термины «причастные стороны» и «заинтересованные стороны». Но, как водится, англоязычный термин прижился.
Стейкхолдеры — это те, кто активно вовлечен в проект или бизнес, те, на чьи интересы может повлиять успех или неуспех проекта, а также те, кто в силу своей должности или полномочий может сам повлиять на проект. Так вот, все эти прекрасные люди должны быть идентифицированы, учтены и к каждому нужно разработать подход. Считается, что менеджер проекта должен учиться управлять стейкхолдерами, влияя на них, чтобы проект процветал и не встречал явного или тайного сопротивления.
Естественно, это не просто. Учесть мнения разных сторон, в том числе, не высказанные явно, примирить диаметрально противоположные интересы, не забыв о целях, собственно, проекта — высший пилотаж. Причем часто эти люди в проекте и вне его занимают гораздо более высокое положение и обладают большим влиянием, чем менеджер. Помогают анализе стейкхолдеров различные инструменты, например, матрица поддержки и влияния, о которой мы поговорим далее.
Матрица поддержки и влияния
Как ей пользоваться на практике, расскажем чуть ниже. Сейчас немного о том, как устроена матрица. Это квадрат, разделенный на 4 квадранта. Напоминает матрицу Эйзенхауэра, не так ли? На горизонтальной оси расположена сила влияния стейкхолдера (персоны или организации) на проект. Справа на оси координат стейколдеры с сильным влиянием. Слева — со слабым.
На вертикальной оси показано отношение человека или организации к проекту: чем выше, тем больше позитивное влияние, а чем ниже — тем с большей вероятностью человек захочет нам навредить.
Вариант матрицы стейкхолдеров
Вооружаемся списком всех возможных стейкхолдеров и отмечаем их на матрице для наглядности. В квадранте 1 (считаем справа налево и сверху вниз) у нас будут отмечены те, кто силен, могущественен и любит наш проект. В идеале это спонсор, инвестор. Здесь же находятся люди, которые делают проект. Ну, должны находиться, ведь от них зависит успех. Если сотрудники работают без веры и мотивации, то они «отползают» по шкале поддержки в середину, а то и становятся вредителями (нижние квадранты).
Первый квадрант — квадрант жизненной силы проекта. Здесь расположены стейкхолдеры проекта, от которых зависит все хорошее, что может случиться. С этими людьми нужно работать больше всего, активно взаимодействовать и стремиться их не потерять.
Второй квадрант — это тоже наши союзники, но они, к сожалению, не обладают значимым влиянием. Это линейный персонал, поклонники, в общем, те, кто имеет «за душой» лишь горящие глаза и веру в проект или просто хорошо делает свою часть работы как лояльный сотрудник. Эти люди — наш резерв для первого квадранта. Их нужно продвигать и давать больше влияния, всегда благодаря за лояльность и поддержку.
Третий квадрант (слева внизу) — недоброжелатели. Это хейтеры, скептики, ленивые и нелояльные низовые сотрудники. Они против проекта, но не могут ему серьезно помешать. Их нужно держать под наблюдением, но не уделять слишком много энергии. А при возможности стараться «перетащить на свою сторону», во второй квадрант. Работать с лояльностью сотрудников, мотивировать их.
Последний, четвертый квадрант — это сильные и влиятельные враги проекта. По идее, это конкуренты и явные недоброжелатели, но сюда могут попасть разные люди и компании, даже ваши сотрудники.
С сильными врагами менеджер может «работать» через сильных игроков нашей команды из первого квадранта. Выставлять, так сказать, равных по мощи бойцов. Допустим, конкурент хочет переманить ваших разработчиков. Менеджер может через инвестора повысить зарплату или еще как-то замотивировать команду остаться. И так перевести их в первый квадрант, ведь они станут сильнее и лояльнее. В общем, тут нужно быть начеку и понимать планы «соперников».
Внутренние и внешние, первичные и вторичные стейкхолдеры
К матрице влияния и поддержки мы еще вернемся. Пока обсудим классификацию стейкхолдеров.
Кто такие первичные и вторичные стейкхолдеры? Первичные — это ближайший круг проекта: основатели, инвесторы, команда, партнеры, группа поддержки. Это люди, оказывающее непосредственное влияние на проект.
Вторичные стейкхолдеры — это дальнее окружение проекта, в котором, тем не менее, могут быть весьма могущественные силы: представители власти, СМИ, общественность в лице организаций и частных активистов. Например, муниципальный чиновник может никогда не слышать о вашем проекте и быть к нему равнодушным, но одна его резолюция «перекроет вам кислород». А одна удачная публикация в большом СМИ может вызвать волну интереса к вашему продукту.
Сквозная аналитика
Внутренние стейкхолдеры — это команда, топ-менеджеры, совет директоров, акционеры. При этом, что опять же усложняет картину, их интересы при ближайшем рассмотрении могут не совпадать. Сотрудник хочет побольше денег, менеджер — снижения трат, а акционер — больше рычагов управления. Внешние стейкхолдеры обладают более цветастой палитрой интересов и действуют ради своих целей, так или иначе влияя на судьбу проекта.
Типичные группы стейкхолдеров
Опишем несколько групп влияния, непременно существующих вокруг любого более-менее крупного проекта.
Собственники, акционеры и инвесторы
Главный и очевидный стейкхолдер проекта — держатель доли («стейка»), владелец бизнеса или акционер. Акционеры покупают долю в проекте и хотят, чтобы компания развивалась и приносила им все больший доход. Это наши сторонники.
Руководство проекта и сотрудники
Топ-менеджмент заинтересован в процветании и росте компании. Также руководители любят брать ответственность, получать власть и полномочия, чтобы реализовывать свои замыслы. А вот сотрудники часто — люди пассивные, и рост компании сулит им стресс, перемены и переработки. При хорошей зарплате и почетном «бренде» работодателя сотрудники будут лояльными и не станут вредить.
Поставщики товаров и услуг для проекта
Поставщики сырья, запчастей, расходников тоже «болеют» за нас, ведь мы приносим им деньги. Также и кредиторы, включая банки — им важно, чтобы у проекта все было хорошо.
Покупатели
У продукта или проекта есть так называемый «конечный» стейкхолдер — это покупатель. В B2C это просто человек, которому нравится продукт или услуга. В B2B это дилеры, партнеры, ритейл. В целом это лояльные союзники с разной степенью влияния.
Органы власти и общественные институты
Властные структуры также формально заинтересованы в росте проекта. Ведь бизнес пополняет бюджет, дает рабочие места и улучшает статистику. А вот с общественными организациями сложнее. Часто они собираются против чего-то, тогда как бизнес работает ради чего-то. И возникает неизбежное столкновение интересов. Бизнес хочет производить продукцию, а экоактивисты — бойкотировать сопутствующие выбросы и мусор. Сейчас время, когда доля активистов-стейкхолдеров благодаря публичности и открытости информации растет. Поэтому нужно изучать интересы этой стороны и учиться взаимодействовать с общественными институтами, даже стихийными.
Зачем вообще заниматься учетом и изучением стейкхолдеров
Подытожим задачи анализа стейкхолдеров и зачем работать с матрицей влияния.
Инструкция по управлению стейкхолдерами
Идентификация и группировка всех стейкхолдеров
Для начала составляем список всех людей и организаций, так или иначе влияющих на проект. Президента можно исключить, хотя бывали случаи на прямых линиях. ☺
Собираем и сегментируем стейкхолдеров в описанные выше группы.
По каждому стейкхолдеру и каждой группе нужно прописывать максимально полную информацию: ФИО, должность, возможности, задачи, роль в проекте или вне его, как он может влиять на проект, и как вы можете влиять на него. Влияние на проект можно оценивать в баллах.
Инвестор Федоров: влияние 10 из 10 баллов — может не дать деньги.
Младший дизайнер Сохненко: влияние 2 из 10 баллов — может сорвать сроки.
Размещение стейкхолдеров в матрице
Рисуем матрицу влияния и располагаем людей на ней в виде точек на оси координат. Как работать с координатами вы уже знаете. Сделать технически матрицу можно на бумаге, в Excel или любой удобной программе. Также можно скачать «шаблоны» матрицы.
Когда картина готова, можно осмыслить ее и приступать к действиям.
Подготовка плана влияния на стейкхолдеров
Для каждого человека можно избрать методы влияния, соответствующие ситуации, целям, вашим возможностям и психологическому портрету стейкхолдера. Например, у вас есть начальник отдела маркетинга. Он имеет влияние, но не лоялен, так как считает, что руководство ведет проект не туда и его идеи не ценят. Он может уволиться и увести свою команду.
Есть разные тактики влияния:
Управление стейкхолдерами
Далее время действовать по плану. Работа по влиянию на стейкхолдеров никогда не заканчивается, и матрица все время обновляется. На кого-то вы удачно повлияли, кто-то преподнес вам неприятный сюрприз. В матрице появляются новые «персонажи», а старые «ездят» туда-сюда по системе координат.
Эффективный маркетинг с Calltouch
Заключение
Стейкхолдеры компании или стейкхолдеры проекта — это такие же люди, как и все, со своими планами, целями, желаниями и предубеждениями. Идентифицируя важных и не очень важных, но причастных к вашему бизнесу лиц, вы более четко видите социальные связи, скрытые опасности и перспективы. Прописав для себя эту часто сложную экосистему, менеджер проекта получит на руки карту будущих действий по влиянию на «друзей» и «врагов» проекта. Последних, кстати, может оказаться совсем немного, ведь даже критики и конкуренты часто приносят пользу проекту.
Результативного вам заполнения матрицы влияния и плодотворных отношений с вашими стейкхолдерами.
Кто такой стейкхолдер?
Узнайте, какие типы стейкхолдеров существуют и что такое матрица стейкхолдеров
Стейкхолдер — это физическое или юридическое лицо, группа лиц, чьи действия и решения могут влиять на деятельность бизнеса, процессы в нем и прибыль. К стейкхолдерам относятся поставщики, сотрудники, акционеры, клиенты и другие стороны, которые напрямую заинтересованы в работе компании и ее результатах или имеют возможность воздействовать косвенно.
Содержание
Как определить стейкхолдеров
Иногда под понятием «стейкхолдер» ошибочно подразумевают исключительно вовлеченные в проект стороны. Однако, все немного сложнее. Помимо заинтересованных лиц, к стейкхолдерам относятся все, кто может в целом повлиять на проект и работу компании даже не имея к ней прямого отношения. Например, СМИ и госструктуры. Они не являются вовлеченными или заинтересованными в успехе проекта сторонами, но своей деятельностью могут помочь работе или наоборот — навредить ей.
Чтобы идентифицировать стейкхолдеров, можно воспользоваться прошлыми завершенными проектами и создать полный список всех, кто соприкасался с работой компании. В этом вопросе важно выйти за рамки круга сотрудников, бизнес-партнеров и инвесторов. Следует указать каждого, кто способен оказать влияние на процесс или результат. Все данные вносят в таблицу, которая зачастую содержит следующие столбцы:
Помимо этих данных, в таблицу добавляют и другую информацию, которую в будущем можно использовать для управления стейкхолдерами. Например, вероятность воздействия, проблемы, которые могут возникнуть, способы коммуникации с ними и прочее.
Посмотрите пример такой таблицы ниже. Обратите внимание, что в последнем столбце прописаны стратегии взаимодействия с каждым стейкхолдером.
Далее вы узнаете, зачем нужно тратить время на сбор, анализ и структурирование информации о заинтересованных сторонах.
Зачем нужно знать стейкхолдеров
Идентификация стейкхолдеров позволяет минимизировать риски и подготовить «подушку безопасности» на случай возникновения сложностей. Анализ заинтересованных сторон помогает выявить тех, на кого следует сделать ставку в достижении успеха, кто может помешать работе, как на это можно повлиять и кто способен помочь в случае появления тех или иных препятствий.
Все лица и организации, которые имеют отношение к компании и могут на нее воздействовать, распределяют на группы в соответствии с их уровнем лояльности. Затем продумывают план, который помогает минимизировать негативное влияние или вовсе его предотвратить. В следующем разделе вы больше узнаете о классификации стейкхолдеров.
Типы стейкхолдеров
Единого перечня стейкхолдеров не существует, поскольку все зависит от целей, сферы деятельности компании, специфики работы и других факторов. Вот наиболее распространенные типы:
После того, как стейкхолдеров классифицируют на основании интересов, их разделяют по типу взаимодействия и уровню влияния. По типу взаимодействия стейкхолдеры бывают внутренние и внешние.
По уровню влияния заинтересованные стороны делятся на первичные и вторичные. К первой категории относятся зачастую внутренние стейкхолдеры, а ко второй — внешние, то есть те, кто могут повлиять косвенно и не имеют прямого интереса к компании или продукту.
В следующем разделе вы узнаете, почему важно не только идентифицировать все заинтересованные стороны, но и выстраивать стратегию взаимодействия с ними.
Теория управления стейкхолдерами
Она представляет собой одно из теоретических направлений в менеджменте, помогающее сформировать маркетинговую стратегию развития компании и ее проектов на основании учета всех заинтересованных сторон. Основные принципы этой идеи начали формироваться еще в 60-х годах. Согласно теории стейкхолдеров, компанию необходимо рассматривать не как отдельную единицу, а как составляющий элемент той среды, в которой она ведет свою деятельность. Бизнес влияет на потребителей, поставщиков, спонсоров, а те в свою очередь влияют на бизнес.
Эдвард Фримен в середине 80-х вывел свою концепцию и предложил представлять компанию как набор заинтересованных в ее деятельности сторон. Такой подход подразумевает тщательное изучение внешнего и внутреннего окружения бизнеса, а также формирование и укрепление конкурентных преимуществ. Чтобы достичь этого, необходимо развить взаимоотношения и заручиться поддержкой как отдельных заинтересованных сторон, так и целых групп.
Читайте дальше и вы узнаете, как визуализировать стейкхолдеров с помощью специальных карт.
Карта стейкхолдеров
Карта стейкхолдеров помогает визуализировать уровень влияния заинтересованных сторон на проект или работу компании и отобразить приоритетность. Предположим, у вас уже есть таблица, в которой вы описали каждого стейкхолдера. Теперь, на основании уровня влияния разделите их на три сегмента:
Далее создайте карту. Для этого можно использовать три круга разного размера. Посмотрите на примере, как это будет выглядеть. Ниже вы видите карту стейкхолдеров холдинга «Байтерек».
Обратите внимание, что из-за длинного списка заинтересованных сторон и невозможности их полноценно разместить на карте, они были указаны рядом в отдельных блоках.
Теперь посмотрите, как выглядит более детализированная карта с цифровыми показателями важности, а именно уровня поддержки и уровня влияния. Линии, которыми соединены стейкхолдеры с лидером, отображают область влияния. Другой инструмент, который используют для работы со стейкхолдерами, — это матрица. Подробнее о ней вы узнаете далее.
Матрица стейкхолдеров
Матрица — это инструмент для отображения уровня влияния стейкхолдеров, их отношения к проекту и определения стратегии взаимодействия с ними. Для ее создания используют систему координат. Давайте рассмотрим несколько примеров.
Пример 1
На скриншоте ниже вы видите матрицу стейкхолдеров с использованием стандартной системы координат. Все заинтересованные стороны расположены согласно степени своего влияния и отношения. Например, наибольшее воздействие на работу может оказать спонсор Мешков Т.Г. Он же может предоставить и максимальную поддержку из всех.
Пример 2
Ниже вы видите матрицу «Сила/Заинтересованность» Джонсона. Она выглядит немного иначе, чем привычная система координат из предыдущего примера. В матрице ниже по вертикали расположена шкала уровня влияния, а по горизонтали — уровень важности. Образовавшееся поле разбито на четыре сегмента:
В зависимости от группы, в которую попадает заинтересованная сторона, и выбирают стратегию взаимодействия с ней. Например, со стейкхолдерами с сильным уровнем влияния и низкой вовлеченностью следует выстраивать тесную коммуникацию. Для этого используют встречи, совещания, email рассылки и другие способы информирования касательно бизнес-процессов.
Анализ стейкхолдеров и работа с ними требует особого внимания и времени, однако усилия того стоят. С помощью правильно выбранной стратегии взаимодействия с ними вы можете влиять на результативность компании или бизнес-проекта. Выявляйте стейкхолдеров, управляйте ими, минимизируйте риски и укрепляйте свои конкурентные преимущества.