стратегия будущей работы банка разрабатывается на каком этапе
Стратегия развития банковского сектора
Стратегия развития банковского сектора — основной документ в РФ, определяющий направления, цели и планируемые мероприятия по обеспечению бесперебойной деятельности и эффективности банковского сектора. Разрабатывается правительством и Банком России на четырехлетний срок. На сегодняшний день были утверждены Стратегии на периоды 2001—2004, 2005—2008 и 2012—2015 годов.
Как правило, документ состоит из четырех частей:
I. Цели и задачи правительства и Банка России по развитию банковского сектора (оговаривается текущая экономическая ситуация в стране, закладываются цели на период действия документа, оцениваются результаты выполнения предыдущей Стратегии, обозначается перспективная модель развития банковской системы).
II. Задачи по реформированию банковского сектора и ожидаемые итоги его развития (прописываются ключевые задачи регуляторов по изменению модели развития банковского сектора, на которых будет сделан акцент, закладываются ожидаемые показатели функционирования банковского сектора на момент окончания документа в процентах к ВВП).
III. Об основных направлениях деятельности правительства и Банка России по обеспечению развития банковского сектора (освещаются планируемые мероприятия по достижению заложенных задач и целей во всех сегментах банковского сектора, обозначаются изменения в кластерном составе, территориальных аспектах предоставления банковских услуг, мероприятия по развитию конкуренции, банковского обслуживания нефинансового сектора и населения, нововведения в области банковских технологий, ПОД/ФТ, меры по поддержанию ликвидности банковского сектора и т. д.).
IV. Основные направления совершенствования банковского регулирования и надзора (отмечаются недостатки текущей системы банковского регулирования, прописываются требования по их устранению, меры по реализации рекомендаций Базельских соглашений).
Все плановые и отчетные документы Банка России в период действия Стратегии разрабатываются в соответствии с заложенными в ней целями.
Финансовая сфера
Стоит ли банкам отдавать написание стратегий развитияна аутсорсинг или лучше формулировать цели и задачи самостоятельно? Сколько стоят стратегии, написанные внешними консультантами, и окупаются ли затраты банков на их привлечение? Готовы ли банки предоставлять «людям со стороны» конфиденциальную информацию о своих финансовых итогах, своих достиженияхи «провалах»? Как складываются отношения между независимыми экспертами, нанятыми для создания стратегии развития, с одной стороны, и топ-менеджерами и собственниками банков —с другой? На эти вопросы «БО» ответили руководители ведущих российских и международных консалтинговых фирм.
— Какие цели ставят перед собой банки при написании стратегии развития — отчитаться перед акционерами, привлечь инвесторов,запланировать развитие, перестроить бизнес?
Штефан Дертниг,
старший вице-президент The Boston Consulting Group, московский офис:
— Иметь стратегию — это то же самое, что иметь план. Есть люди, которые, не имея плана, становятся успешными, однако вероятность успеха тех, кто имеет ясное представление о том, чего он хочет и как этого достичь, гораздо выше. После развала Советского Союза будущее было труднопредсказуемым, это было время оппортунистического успеха — достаточно было оказаться в нужное время в нужном месте. После семи лет экономического роста в России ситуация стала более стабильной, более предсказуемой, и, таким образом, видение будущего становится более ясным для владельцев бизнеса. Это справедливо и для финансового сектора в России, где рост высок, внедрение инновационных технологий и консолидация приводят к успеху, в результате чего банковский «ландшафт» претерпевает стремительные изменения. В такой ситуации ни один банк не может позволить себе не иметь стратегии — не иметь поставленных целей, не осознавать своих конкурентных преимуществ, своих знаний и умений, которые помогут достичь этих целей. В более широком смысле банковское сообщество оценивает тот или иной банк исходя из имеющейся у него стратегии.
Олег Соколов,
директор отдела бизнес-консультирования КПМГ в России и СНГ:
— Стратегию развития в настоящее время считает необходимым разработать практически каждый уважающий себя банк. В числе мотивов, побуждающих банки разрабатывать данные документы, вполне естественные причины, связанные с необходимостью долговременного планирования и прогнозирования в условиях существенно изменяющихся условий деятельности на финансовых рынках. Разумеется, интерес инвесторов и перспективных акционеров к стратегическим планам развития банка является вполне оправданным.
Томас Мартин,
партнер компании «Делойт», СНГ:
— Сейчас любой серьезный банк, активно взаимодействующий с игроками рынка, международными инвесторами и рейтинговыми агентствами, прекрасно понимает: первый документ, который попросят предоставить контрагенты, — это стратегия развития. Наличие таковой значительно улучшает имидж банка. Второй мотив — банк, например, собирается выйти на рынки капитала, продать часть своих ценных бумаг или даже 100-процентный пакет акций. Понятно, что сделать это, не имея четкой стратегии развития, то есть ясного видения своих целей, конкурентных преимуществ и перспектив, практически невозможно. Третий мотив — это когда сами собственники и главные акционеры банка хотят иметь стратегию развития, которая охватывала бы длительный период. В России все больше компаний разрабатывают сейчас стратегии развития, рассчитанные на 5, 10 и даже 15 лет деятельности.
Микаэл Горский,
управляющий партнер BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ:
— Та или иная стратегия есть у любого банка. Другое дело, что нередко стратегия сводится к тому, чтобы исполнять все мыслимые виды банковских операций в объеме, который позволяет лицензия. Приоритеты же могут задаваться совершенно случайно и зависеть от профессиональных интересов менеджеров или сиюминутных задач акционеров. Переход от такой «стратегии» к сфокусированной конкурентной стратегии, структурированной и формализованной в соответствии с общепринятыми нормами, происходит всегда по одной причине: банк начинает ставить перед собой долгосрочные цели своего развития. При разработке плана достижения этих целей банк неизбежно придет к необходимости сегментировать клиентов и оценить их потребности, понять конкурентную ситуацию и выработать свое уникальное торговое предложение по каждому из предлагаемых банковских продуктов. Все это и будет стратегией банка. Безусловно, наличие такого документа поможет и защитить перед акционерами свой бизнес-план, и подготовиться к привлечению инвесторов, как портфельных, так и стратегических; и создать детальный план развития как набор действий по реализации стратегии банка; и перестроить организацию таким образом, чтобы она смогла наилучшим образом исполнять стратегию.
— Сколько российских банков на сегодняшний день имеют стратегии и какие банки чаще всего их пишут — крупные, небольшие, федеральные, региональные, специализированные или универсальные?
Штефан Дертниг,
The Boston Consulting Group:
— В принципе я бы сказал, что в России нет ни одного банка, у которого нет стратегии. Другой вопрос — какая это стратегия и насколько менеджмент и акционеры придерживаются ее в своих действиях для того, чтобы достигнуть целей, обозначенных в этой самой стратегии. При этом четкой «увязки» между размером компании и необходимостью наличия стратегии развития нет. Можно сказать, что чем больше компания, тем сложнее ею управлять по причинам большого количества людей, вовлеченных в процесс, географической протяженности и т.д. Для таких компаний стратегия развития должна быть максимально четкой, чтобы она была ясна всем сотрудникам и все были готовы и в состоянии следовать ей, особенно в случае роста или диверсификации бизнеса. Возможно, какой-то бизнес и действует в условиях устоявшегося рынка, и для него необходимость в стратегии развития не так уж важна. Однако Россия с ее постоянно меняющейся средой бизнеса — это явно не тот случай.
Олег Соколов,
— Фактически все крупные и большинство средних российских банков имеют стратегические планы развития либо в данный момент активно работают над их созданием или обновлением. Вне зависимости от типа банка стратегия, содержащая долговременный план развития, необходима каждому из них. При этом разные банки могут преследовать разные цели (и это не зависит от их размера или специализации) — одним необходимо найти свою нишу, другим утвердиться на том или ином рынке, третьи ищут возможности стать наиболее привлекательными для потенциальных инвесторов.
Томас Мартин,
— Я бы сказал так: стратегию развития имеют все банки без исключения, другое дело, что она может быть формализована или нет. Если же говорить именно о «писаной» стратегии, то активнее всего, конечно, разработкой таких документов занимаются банки, входящие в топ-200.
Микаэл Горский,
BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ:
Микаэл Горский:
«Стоимость проекта по разработке стратегии развития зависит от многих факторов, но в любом случае речь идет о суммах в сотни тысяч долларов».
— Я могу с уверенностью говорить, что «первая двадцатка» банков действует в рамках формализованной и детально прописанной стратегии. Чем более специализированным является банк, тем больше вероятность того, что у него есть четко структурированная стратегия, исполняемая на уровне ежедневно принимаемых решений. В «группу риска» (наиболее нуждающихся в сфокусированной стратегии) я бы отнес все банки вне «первой двадцатки», которые видят себя сегодня как универсальные банки. Банкам, не входящим в «первую сотню», надо еще больше сфокусировать свою стратегию и ориентироваться на ту или иную нишу в рамках вышеприведенной специализации: территориальную, отраслевую, продуктовую или иную.
— Самостоятельно или на основе аутсорсинга — как банк принимает решение об «ответственном» за написание стратегии и по каким критериям он выбирает «писателя»?
Олег Соколов,
— Для разработки стратегий высокого уровня большинство крупнейших банков обращается к опыту консультационных компаний. Постепенно к этому приходят и многие средние банки. Малые же банки, по нашей оценке, в большинстве случаев пока обходятся собственными силами, в том числе по причине достаточно высокой стоимости данного продукта. Более того, привлекая для участия в подготовке стратегии дорогостоящего консультанта, банк так или иначе должен сделать этот проект приоритетным по отношению к операционным/текущим задачам. Для определения лучших предложений по разработке стратегических планов банки могут проводить тендеры среди консультационных компаний. В настоящее время к качеству стратегических документов предъявляются очень высокие требования.
Микаэл Горский,
BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ:
— Наш опыт говорит о том, что банки более других бизнесов склонны обращаться к услугам дорогих стратегических консультантов. Возможно, это даже происходит чаще, чем нужно. Я имею в виду то, что в банках зачастую есть все необходимые ресурсы и таланты для самостоятельной разработки стратегических документов, но акционеры все равно настаивают на привлечении управленческих консультантов. Главным аргументом в таких ситуациях является утверждение, что консультанты обладают заведомо большим опытом в разработке стратегий, чем собственная команда. (Это, возможно, верно, однако не гарантирует, что консультанты смогут получить лучший результат по сравнению с разработкой, выполненной собственными силами банка). Я готов предположить, что 100% банков, которые задумываются о разработке стратегии, поручают эту работу профессиональным консультантам.
Выбор поставщика консалтинговых услуг, по нашему опыту, проходит по одному из двух сценариев: 1) формальное проведение тендера по аналогии с прочими закупками; 2) переговоры с выбранным кругом поставщиков и определение наиболее подходящего кандидата на работу до того, как запрашивается предложение на оказание услуг.
Максим Горелов,
Максим Горелов:
«Серьезные консультанты могут предложить уникальные и качественные решения для выполнения задач, и затраты, как правило, окупаются достаточно быстро».
— В зависимости от целей, стоящих перед банком, руководство и собственники принимают решение и приступают к написанию стратегии. В зависимости от уровня банка, стоящих перед ним задач, к написанию привлекают консультантов, при выборе которых учитывается предыдущий опыт и «имя» компании.
Если стратегия создается для внутреннего пользования, нет возможности или желания нести дополнительные затраты, то банки пишут стратегию самостоятельно, используя для этого собственные ресурсы. Однако не стоит забывать, что серьезные консультанты могут предложить уникальные и качественные решения для выполнения поставленных банком задач, и затраты, как правило, окупаются достаточно быстро.
— Какие трудности могут возникнуть при взаимодействии с банком в ходе написания для него стратегии — неопределенность целей, страх открывать информацию, что-то другое? В среднем, сколько времени занимает написание стратегии и ее согласование?
Штефан Дертниг,
The Boston Consulting Group:
— Чем больше менеджеры банка привлекают консультантов, тем эффективнее становится сотрудничество и более значимыми становятся его результаты. Банкиры понимают, как наилучшим образом использовать возможности консультантов, к решению каких задач их стоит привлекать, что от них можно ожидать и каким образом лучше выстраивать процесс сотрудничества. Это надо понимать с самого начала, «на берегу», чтобы «в лодке» уже оказалась мотивированная команда, знающая, куда, как и зачем она направляется. Как показывает мой опыт, само достижение договоренностей уже является существенным прогрессом для стратегического развития. Во время этого процесса топ-менеджмент банка может получить более широкий взгляд на развитие рынка наряду с критическим пересмотром собственной позиции банка, его возможностей и потребностей в будущем. Чем больше открытых вопросов обсуждается с точки зрения «а что это значит для будущего развития банка?» (а не с позиции «кто виноват в том, что что-то не было достигнуто в прошлом?»), тем больший вклад будет внесен в разрабатываемую стратегию.
Как правило, процесс разработки стратегии для банка требует двух-трех месяцев, этот срок является временем активнейшего сотрудничества банка и консультантов, построенного на постоянном обмене информацией и данными. Следующие фазы — подготовка к внедрению и собственно внедрение стратегии.
Олег Соколов,
Олег Соколов:
«Банки при разработке стратегии преследуют разные цели — одним необходимо найти свою нишу, другие ином рынке, третьи ищут возможности стать наиболее привлекательными для инвесторов».
— В число распространенных трудностей входят первоначальное недоверие к внешнему независимому консультанту, страх раскрывать информацию (хотя значительная часть запрашиваемой консультантами информации входит в состав данных, предоставляемых банками государственным органам или в рамках раскрытия информации эмитентами). Другой проблемой зачастую является неготовность как персонала, так и топ-менеджеров банка изменить свое отношение ко многим вещам. Обычно основное непонимание возникает в ходе первых этапов работы, когда анализ банка проводится с точки зрения независимых профессионалов и по их методикам. Однако, как показывает практика, к середине проекта, после первых положительных результатов, мнение большинства менеджеров банков меняется, и работа постепенно становится по-настоящему командной. Самое эффективное на данном этапе работы — это постепенное совпадение стратегического взгляда консультантов и руководства банка на масштаб текущего проекта.
Разработка стратегии, как правило, занимает от трех до шести месяцев, а подготовка соответствующих операционных планов внедрения стратегии займет еще столько же.
Томас Мартин,
— Скорее следует говорить не о проблемах, а о рисках. Первый риск — невовлеченность основных акционеров или владельцев в процесс разработки стратегии. Бывает так, что менеджмент банка пишет стратегию, не консультируясь или недостаточно консультируясь с собственником или акционерами. В таком случае есть риск, что разработку стратегии приходится начинать снова: ведь для реализации нужны инвестиции, то есть источники финансирования. Одним из таких источников являются акционеры, поэтому от их мнения во многом зависит то, будет ли стратегия, разработанная менеджментом банка, жизнеспособной. Второй риск заключается в возможном «затягивании» процесса подготовки стратегии и принятия решения. Третий — в возможной чрезмерной детализации. Он возникает, когда менеджмент и собственники банка настаивают, чтобы стратегия охватывала все до мелочей.
Если говорить о сроках, то, по нашим оценкам, на разработку стратегии может быть потрачено в среднем три-четыре месяца, а на принятие решения — порядка двух месяцев. Хотя понятно, что такие сроки не являются жесткими. Здесь нельзя говорить, что быстрое принятие решения по определению лучше, чем более длительное рассмотрение вопроса — споров, переговоров, консультаций и т.д. Однако в целом оптимально, чтобы весь процесс все-таки укладывался в шесть месяцев.
Микаэл Горский,
BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ:
— Наибольшие трудности: 1) не всегда консультант имеет шанс поговорить о целях развития банка с теми, кто эти цели определяет: владельцы крупных банков могут быть недоступны для проведения интервью; 2) завышенная оценка банком своих возможностей и ресурсов не позволяет создавать четко сфокусированные стратегии; 3) нежелание банков слышать от консультантов неприятную правду о том, что касается конкурентных перспектив в «модных» направлениях развития. Что касается сроков подготовки, то консалтинговый проект по написанию стратегии не должен занимать более шести месяцев. При условии увеличенного финансирования работа может быть выполнена быстрее. Длительность согласования стратегии может быть любой, однако острота конкурентной борьбы на банковском рынке в России сейчас такова, что, разработав стратегию и не приступив к ее реализации немедленно, банк выбросит деньги, потраченные на разработку этой стратегии.
— Можете ли вы привести примеры, когда написанная стратегия каким-либо образом заметно изменила положение/судьбу банка?
Штефан Дертниг,
The Boston Consulting Group: В России с ее быстроразвивающемся банковском рынком большинство стратегий, которые мы разрабатывали с нашими клиентами, существенно изменили их положение на рынке. Эти стратегии заключались, например, в выходе на новый сегмент банковского рынка, в обращении к новому сегменту потребителей или в построении абсолютно нового бизнеса с нуля. В результате — получение существенной доли рынка, выбор правильного объекта для поглощения или отказ от невыгодного приобретения, или даже просто пересмотр принципов ценообразования.
Олег Соколов,
— Разумеется, результаты разработки стратегий являются очевидными. Например, банки по результатам проведенных работ могут разворачивать или, наоборот, сворачивать целые направления бизнеса, открывать или закрывать филиалы в определенных регионах, нанимать или увольнять руководителей бизнес-направлений и многое другое. Обычно при разработке и запуске нового для банка направления мы используем «пилотный подход», когда тестируется тот или иной продукт и «шлифуется» бизнес-процесс. Этот метод оправдан и с точки зрения затрат, и с точки зрения эффекта для банка.
Томас Мартин,
— В нашей практике был случай, когда мы разрабатывали стратегию для одного из российских банков. Для его собственника банковский бизнес не был основным, он был заинтересован в том, чтобы продать свой финансовый актив на максимально выгодных условиях и как можно скорее. Мы участвовали в разработке и внедрении новой стратегии для этого банка. Результатом всего этого процесса стало повышение капитализации банка и его продажа с хорошим коэффициентом к капиталу.
— Расскажите о том, сколько написанных стратегий в вашем портфеле, и о том, как формируется вознаграждение за написание стратегии.
Штефан Дертниг,
The Boston Consulting Group:
Штефан Дертниг:
«В нынешней ситуации ни один банк не может позволить себе не иметь стратегии — не иметь поставленных целей, не осознавать своих конкурентных преимуществ».
— BCG признается мировым лидером по разработке и внедрению стратегий, точно соответствующих ожиданиям и возможностям клиентов. Стратегии — это основная часть нашего бизнеса, и число стратегий, разрабатываемых нами за год, исчисляется тысячами. Проекты для компаний финансового сектора составляют около трети от всех реализуемых, соответственно, это несколько сотен стратегий за год по всему миру. В России и странах СНГ за последние три года нами было разработано порядка 25 стратегий, большинство проектов относится к потребительскому кредитованию и корпоративному банковскому бизнесу. Ценообразование для каждого проекта базируется на объеме задействованных ресурсов: команда проекта, как правило, состоит из одного или двух вице-президентов, менеджера проекта и от трех до пяти консультантов. Порядок стоимости работы команды проекта в течение месяца — сотни тысяч евро, это инвестиции банка, которые окупаются в течение следующих месяцев. Грамотные стратегии на быстро растущем российском рынке быстро оборачиваются в прибыль, помогая реализовать имеющиеся возможности, обращаясь к правильным сегментам потребителей с правильными предложениями.
Микаэл Горский,
BSCol МАГ КОНСАЛТИНГ:
— На счету нашей компании около десятка проектов в области создания стратегии. В ряде проектов наша роль сводилась к моделированию процесса стратегического анализа и структурирования.
Стоимость проектов определяется несколькими факторами: степенью возможного привлечения сотрудников клиента к исполнению работ по проекту, требованиями к глубине и формату стратегического документа, временными рамками проекта, вовлеченностью консультантов в работы по реализации стратегии. В любом случае речь идет о суммах в сотни тысяч долларов — получение великолепного результата предполагает использование отменных ресурсов.
Томас Мартин,
— Имена я называть не стану из соображения конфиденциальности. Могу лишь добавить, что существенное количество банков, входящих в топ-50, были и есть нашими клиентами.
Максим Горелов,
«Развитие бизнес- систем»:
— В нашем портфеле на сегодняшний день более десятка стратегий для крупнейших компаний страны. Среди наиболее знаковых хотелось бы отметить стратегию развития ОАО «НК «Роснефть» на период до 2020 года. Кроме того, были разработаны стратегии развития ряда регионов РФ.
Что касается стоимости стратегии, то хотел бы отметить, что эффективная стратегия — это дорогой продукт, поэтому механизмы вознаграждения за разработку индивидуальны и зависят от многих факторов.
Организация разработки стратегии в банке
Основные характеристики общего уровня управления банком, необходимые для эффективного стратегического планирования
Процесс разработки и внедрения стратегии зависит от разделения стратегических полномочий и ответственности между менеджерами разного уровня управления банком. Если каждому менеджеру разрешить оптимизировать стратегию по тем направлениям, за которые он отвечает, то глобальный баланс стратегических задач будет искажен в пользу сферы ответственности этого менеджера. В начале развития стратегического планирования большинство достижений банков связывалось с реализацией принципа единства полномочий и ответственности. В соответствии с этим принципом деятельность банка признавалась оптимальной в том случае, если менеджерам предоставлялись все полномочия по принятию и исполнению решений в курируемой ими области деятельности. Они же полностью отвечали за результаты этой деятельности.
В результате всех ответственных менеджеров стали приглашать к участию в формулировании корпоративной стратегии банка. Предполагалось, что стратегическая координация должна возникать за счет неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех банка. Однако человеческий фактор сам по себе является одним из наименее стабильных слагаемых эффективности, а потому потенциально опасным фактором стратегического риска.
Принцип единства полномочий и ответственности породил доморощенных «звезд», т.е. управляющих, от которых стали зависеть все системы и бизнес-процессы банка. В случае если стратегические изменения носили эволюционный характер, предполагающий развитие лояльности менеджеров, конфликт интересов мог быть погашен за счет развития корпоративной культуры и подготовки менеджеров. Однако когда стратегические изменения предполагали решительные и быстрые действия, неформальное взаимодействие переставало работать, и процесс формулирования стратегии становился трудным и политически несбалансированным, а потому тормозил развитие банка. Как следствие развился другой, более продвинутый подход к формализации принятия стратегических решений — принцип распределенных полномочий и ответственности, который основывался на «треугольнике ролей». Такой «треугольник», подразумевает участие в процессе стратегического планирования не менее трех менеджеров банка (или групп менеджеров).
Первый менеджер отвечает за выполнение порученных ему стратегических заданий, отвечает за вовлечение других менеджеров в процесс подготовки стратегических решений, принимает окончательное управленческое решение в случае разночтений другими участниками «треугольника» ролей.
Второй менеджер участвует в процессе выработки решений и обязан выражать свое несогласие третьему менеджеру «треугольника», если окончательное стратегическое решение для него неприемлемо.
Третий менеджер также участвует в процессе выработки решений и имеет право отвергать решения первого менеджера «треугольника». Например, менеджер отвечает за розничное направление бизнеса банка. В связи с тем, что решения по розничной стратегии будут касаться вопросов развития инфраструктуры и филиальной сети банка, «розничный» менеджер должен вовлечь соответствующих менеджеров в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единое мнение, то «розничный» менеджер получает право принимать окончательное решение и право передавать его на утверждение высшим руководством банка.
Менеджер, отвечающий за развитие инфраструктуры, и менеджер, отвечающий за развитие филиальной сети, отвечают за то, чтобы довести свое несогласие по развитию стратегии (если такое имело место быть) до высшего руководства.
Высшее руководство, которое в случае разработки стратегий по направлениям деятельности банка представляет председатель правления банка, имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое менеджером, ответственным на розничное направление деятельности банка. Председатель правления также отвечает за пересмотр сферы ответственности менеджеров в случае их несоответствия занимаемой должности.
Как видно из вышеизложенного, принцип распределенных полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создает условия для устранения неизбежных конфликтов и разногласий. Согласно принципу распределенных полномочий и ответственности, ведущие менеджеры банка неизбежно будут играть неравнозначные роли в подготовке и принятии решений в зависимости от уровня и типа разрабатываемых стратегий. Каждый из ответственных менеджеров меняется ролями при разработке различных стратегий. Серьезным недостатком данного принципа распределенных полномочий и ответственности является отсутствие контроля и баланса интересов, что ведет к увеличению просчетов корпоративного руководства, особенно крупных банков.
Возможным решением такой проблемы управления стратегическим планированием является переход к принципу общего руководства. Данный принцип предполагает работу по интеграции, координации и руководству различными видами функциональной деятельности банка для достижения стратегических целей.
Поначалу общее руководство банком и, соответственно, основная задача управления стратегическим планированием являлись исключительной прерогативой председателя правления банка. Однако по мере роста банковского бизнеса председатель правления должен делить свои полномочия и обязанности с другими менеджерами. Функции общего руководства делегируются заместителям председателя правления, т.е. верхней части управленческой пирамиды, которая видит перед собой необходимую перспективу и обладает необходимыми полномочиями.
Такое распределение управленческих функций было положено в основу принципа максимальной децентрализации, который означает, что высшее руководство банка должно свести к минимуму свое вмешательство в оперативную деятельность и принимать решения лишь в тех случаях, когда наступает рассогласованность или конфликт между функциями.
Пока ключом к успеху являлось превалирование банка в строго ограниченной рыночной нише, такие конфликты возникали редко, так как функция регулярного сбыта была доминирующей. Если банк решался выйти на новые рынки банковских продуктов и услуг, маркетинг начинал играть одну из важнейших ролей, что приводило к конфликтам между функцией текущего управления и функцией выхода на новые рынки (маркетинга) банковских продуктов и услуг. Каждая из этих функций пыталась направить общую деятельность банка в таком направлении, которое оптимизировало бы ее собственные цели (для маркетинга — максимизация продаж, для текущего управления — минимальные расходы).
В силу этого высшее руководство все чаще должно было выступать арбитром в этих конфликтах и согласовывать противоположные тенденции. Нагрузка на высшее руководство постепенно росла, что в результате образовалась новая концепция управления — дивизиональная, которая привела к созданию дополнительного уровня общего руководства — начальников самостоятельных структурных подразделений.
По мере того как возрастало значение функции макроэкономических исследований и стратегических разработок, объем общего руководства еще более возрастал, поскольку приходилось находить компромиссные решения для согласования деятельности маркетинга, операционного управления и стратегических разработок. Применяемое ранее дивизиональное управление стало перерастать в координацию деятельности функциональных служб. Такая координация зависит от личности председателя правления и его способностей. Компетентным председателем правления может считаться руководитель, имеющий представление о деятельности каждой функции банка.
Однако для того чтобы быть эффективным руководителем — стратегом, недостаточно знать работу всех функций банка. Более того, чем глубже руководитель узнает специфические функции банка, тем вернее это приводит к стратегической близорукости. Руководителю стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т.е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции, настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду банка, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.
Считается, что руководитель, являющийся экспертом во всех видах деятельности, хорошо знает именно функциональные службы своего банка, своей отрасли, в то время как руководитель общего профиля представляется человеком, который разбирается в стратегии любой организации в любой отрасли.
Личный опыт каждого руководителя должен подкрепляться и общим банковским опытом. Такой опыт, подкрепленный научными разработками, приводит к началу следующего этапа в развитии концепции общего руководства. Все более очевидными становятся следующие аспекты:
Общее стратегическое руководство — это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности банка в целом, включая его конкурентную стратегию для обеспечения скоординированного продвижения к корпоративной стратегической цели. Функция общего руководства определяется как возможность и способность действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение целей банка ближайшего и последующего этапов реализации стратегии. Эффективность общего стратегического руководства (а также руководства операционной деятельностью) можно оценить двумя взаимодополняющими способами. Первый способ — наблюдение за характеристиками стратегического поведения банка. Например, анализ того, удалось ли банку предусмотреть нестабильность макросреды (проактивность) или он реагирует на эту нестабильность по мере возникновения (реактивность). Другой способ — определение факторов управленческого потенциала, влияющих на проявление проактивности и реактивности. Такими факторами являются: организационный климат, компетенция и управленческий потенциал. Каждый из трех факторов зависит, с одной стороны, от самих руководителей, с другой — от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.
Организационный климат — это стремление руководства реагировать определенным образом: приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать.
Компетенция — способность руководства к реакции. Например, чтобы предусмотреть стратегические изменения, банку необходима система наблюдения за внешней средой деятельности банка.
Управленческий потенциал (возможности) — это объем работы, с которым реально может справиться общее руководство. Адекватность возможностей зависит от того, как реагирует общее руководство на возникающие проблемы. Например, при дивизиональном управлении, если меняются внешние условия, требуется намного меньшее число руководителей, чем при резкой смене стратегии банка.
Важнейшими факторами климата банка являются настрой, культура, структура должностной иерархии и самого банка. Компетенция определяется способностями руководителей, с одной стороны, а с другой — общим опытом банка на рынке в целом. Возможности банка можно определить, умножая индивидуальные возможности каждого руководителя на их численность. Концепция управленческого потенциала частично объясняет проблему сопротивления планированию, что имеет место при введении в деятельность банка функции стратегического планирования. Обычно разработка новой стратегии ложится сверхнагрузкой на плечи руководителей, которые все свое время уделяют оперативным вопросам. Если при введении стратегического планирования потенциал общего руководства минимален, нагрузка по стратегическому планированию увеличивается за счет уменьшения внимания к оперативным вопросам.
Низкая компетенция руководства является еще одной причиной сопротивления стратегическому планированию. Обычно для решения стратегических вопросов организуется стратегическая сессия — однодневный семинар, где менеджеры мгновенно превращаются в разработчиков стратегической линии банка. Поскольку у большинства из них, как правило, нет опыта в анализе стратегий, качество таких планов в лучшем случае оказывается весьма посредственным. Плохие планы, как известно, порождают неэффективную деятельность, которая опять-таки является сопротивлением стратегическому планированию.
Помимо низкой компетенции руководства причиной такого сопротивления может считаться сложившийся в прошлом климат банка или корпоративная культура. Поскольку до момента перехода к стратегическому планированию климат подразумевает «дозированные», управляемые изменения, руководители и сотрудники банка отвергают все, что приводит к необходимости стратегического планирования, как нечто, не имеющее отношения к нормальной работе.
Изложенное иллюстрирует существенность потенциала общего руководства. Так, известным американским теоретиком стратегического планирования И. Ансоффом путем многолетних исследований и наблюдений была выведена своеобразная «формула» управленческого потенциала для успешного стратегического планирования, связывающая компетентность руководства, состояние делового климата и уровень управленческих компетенций банка в единую систему.
I. Р уководители (далее — необходимые характеристики)
II. Климат (далее — необходимые характеристики)
III. Компетенция (далее — необходимые характеристики)
Взаимодействие органов управления банком в процессе создания, мониторинга и актуализации документов стратегического планирования
Немаловажную роль в организации системы стратегического планирования играют формирование и функционирование ответственного подразделения, наделение его независимостью от бизнес-процессов банка, а также работа и взаимодействие коллегиальных органов, ответственных за разработку и реализацию стратегии развития банка. К примеру, в банке может быть организована рабочая группа по разработке стратегии развития, функциями которой определены:
Немаловажную роль в организации системы стратегического планирования играет слаженная работа специально созданных коллегиальных органов — рабочих групп, комитетов при правлении банка и при совете директоров, на базе которых осуществляются взаимодействие подразделений и служб банка, согласование разделов стратегии, подготовка к вынесению документа на рассмотрение правлением банка. Работа коллегиальных органов должна протоколироваться, а все их решения учитываться в документе стратегии. Любое расхождение с решениями коллегиальных органов является источником стратегического риска и может стать причиной корпоративных скандалов.
Правление банка утверждает стратегию развития и выносит ее на рассмотрение комитета по стратегическому планированию при совете директоров или наблюдательном совете, который также является важнейшим органом стратегического планирования, транслирующим видение акционеров банка его дальнейшего развития. Комитет по стратегическому планированию при совете директоров или наблюдательном совете формирует решение по стратегии развития и выносит ее на утверждение советом директоров или наблюдательным советом.
После утверждения стратегии советом директоров или наблюдательным советом председатель правления банка, как правило, издает приказ по банку о введении в действие стратегии. С этого момента в банке начинается работа по реализации всех мер и принципов, предусмотренных стратегией банка.
Координирующим весь процесс стратегического планирования подразделением является департамент (управление, отдел) по стратегическому планированию, который в современной банковской практике выполняет следующие задачи:
стратегическое планирование:
управление стратегическими инициативами:
стратегический анализ и прогноз:
В настоящее время чрезвычайно распространена практика передачи вопроса разработки стратегии развития и периодического проведения мониторинга ее реализации аутсорсинговой компании. В этом случае подразделение стратегического планирования концентрируется на вопросах взаимодействия консультантов со структурными подразделениями, проработки вопросов реализации стратегических инициатив и т.д. При этом вопросы оценки жизнеспособности стратегии развития, эффективности ее внедрения и уровня стратегического риска остаются в сфере приоритетов подразделения стратегического планирования, а также затрагивает компетенцию подразделения внутреннего контроля.
Способы разработки стратегии и этапы стратегического планирования по каждому из способов
Решение о разработке стратегии банка неизбежно вызывает вопросы к его исполнителям — кто обладает необходимыми навыками, знаниями и полномочиями, чтобы разработать и внедрить объективную и жизнеспособную стратегию развития банка.
Существуют следующие исполнители разработки стратегии банка, в том числе:
Как правило, банки зачастую используют комбинированные варианты разработки стратегии. Основной критерий выбора исполнителей — достижение определенных целей. Во-первых, вариант должен определить инициативы стратегического роста, на основе которых можно было бы действовать и которые являлись бы жизнеспособными с финансовой точки зрения. Эти инициативы должны содержать объективную оценку и совпадать с целями банка по росту и прибыли.
Во-вторых, вариант должен содержать мероприятия по достижению целей организационного развития. В рамках этих целей формулируются нижеследующие конкретные задачи.
Разрабатываемая стратегия в рамках цели оценки и формулировки инициатив стратегического роста должна:
В рамках целей организационного развития банка разработчики стратегии должны учитывать следующее:
Сейчас к разработке стратегии банка принято приглашать консалтинговые компании, специализирующиеся на стратегическом менеджменте, и аудиторские компании, для которых разработка стратегии является побочной услугой. И в том, и в другом случае менеджмент банка абсолютно уверен в высоком качестве будущего документа стратегии и возможности ее внедрения. Однако, как показывает практика, консультанты, включая наиболее именитых, после нескольких месяцев работы вручают банку красиво оформленный, но совершенно нерабочий документ с такой же эффектной и не подлежащей дальнейшей детализации стратегической финансовой моделью. Понятно, что высокий кредит доверия к консультантам приводит к тому, что аудит такой стратегии никто не проводит. В результате документ перемещается в архив, а банк продолжает работать по старинке, без стратегических планов, или, что еще более рискованно, пытается реализовать отдельные мероприятия стратегии в отрыве от их комплекса, предусмотренного стратегией.
Для того чтобы нейтрализовать такие риски, необходимо тщательно проанализировать и оценить каждого из рассматриваемых разработчиков (табл. 1).
Таблица 1. Пример матрицы оценки разработчиков стратегии
Примечание. 3 — наиболее соответствующий; 2 — соответствующий; 1 — наименее соответствующий.
Источник: Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
Следует отметить, что приведенный пример оценки возможностей является сугубо индивидуальным и может быть использован с учетом специфики конкретного банка. Так, в приведенной таблице специалисты подразделения стратегического планирования получили минимальную оценку предпочтений. Дело в том, что данные специалисты тратят большую часть своего времени на корпоративный процесс бюджетирования, а также управление приобретениями. Хотя в подразделение входили люди с высоким профессиональным уровнем, у них не было времени и ресурсов, необходимых для оценки и продвижения инициатив прибыльного роста для каждого из бизнес-подразделений, по крайней мере в той мере, которую требовали акционеры.
Подразделение планирования можно было бы расширить, но это оказалось бы для оцениваемого банка дорого и снизило бы его гибкость в управлении издержками. Более того, существовали сомнения в том, желают ли специалисты подразделения заниматься внедрением плана в принципе.
После того, как вариант использования специалистов подразделения стратегического планирования получил минимальную оценку, была рассмотрена идея разработки плана с крупной консалтинговой компанией. Крупные консалтинговые компании часто являются ценным источником для первоначальных стратегических исследований и могут предоставить быстрые решения по рыночным, техническим и финансовым вопросам. Однако такие разработки дорого стоят, что окажет отрицательное влияние на краткосрочную прибыль. Банкам часто приходится платить колоссальную сумму за анализ лишь одного крупного рынка, результатом которого является профессионально написанный документ, который только предстоит как-то приспособить к планам деятельности банка. Кроме того, руководители подразделений не стремятся внедрить подготовленные консультантами планы в силу их несвязанности с деятельностью банка, поскольку специалистов банка довольно редко привлекают к разработке стратегии, и они не чувствуют ответственности за ее реализацию.
Сторонние консультанты заполняют пробелы в заранее подготовленном трафарете стратегии, отдают его банку, который ожидает от своих подразделений его скорейшего внедрения безо всякой адаптации к банку.
Согласно матрице, стратегические сессии руководства банка с целью оценить и сформулировать инициативы роста банка несут определенный положительный потенциал. Дело в том, что для оцениваемого банка в прошлом такие стратегические сессии приводили к успеху — в результате были разработаны довольно сильные стратегические планы для существующих сегментов бизнеса. Высшее руководство банка представляло собой сильную профессиональную группу, быстро принимающую решения и обладающую обширными и глубокими знаниями. Однако оценка стратегических инициатив в подобной обстановке редко основывается на твердых данных. При обсуждении новых продуктов или рынков команда руководителей просто не знала уровня конкуренции, клиентской базы, факторов успеха у клиентов и общей привлекательности рыночных возможностей.
Команда высшего руководства часто знает, что лучше для банка, однако личные планы отдельных руководителей иногда могут исказить приоритеты конкретных стратегических инициатив. Схожим образом эта команда задействована в оперативной деятельности банка и потому не всегда способна быть в курсе меняющихся проблем, встающих перед рынками, на которых работают управляемые ими бизнес-сегменты. Более мелкие детали должны передаваться на уровень руководителей региональных и бизнес-подразделений. Более того, не включая с самого начала в сессии стратегического планирования руководителей подразделений, высшее руководство не развивает будущих лидеров.
Последним оцениваемым вариантом разработки стратегии является вариант комбинации помощи консультантов сотрудникам банка. Затраты на этот метод вполне разумны, потому что он подразумевает привлечение руководителей подразделений к проведению анализа, моделированию и выработке рекомендаций вместо исключительного использования ресурсов консультантов. Это сокращает издержки, развивает руководителей подразделений и поощряет их приверженность рекомендациям, которые им же придется исполнять.
Данный подход не только эффективен с точки зрения затрат, но и отвечает таким критериям, как тщательность оценки и формулирования инициатив стратегического роста и внедрения наилучших банковских практик в деятельность банка.
Подход подразумевает участие одного или двух внешних консультантов по стратегии, которые будут тесно взаимодействовать с руководителями подразделений, чтобы помочь им оценить их собственные стратегические инициативы. Эти консультанты привнесут свой опыт и знания, что поможет специалистам банка принять лучшие решения. Такой подход сочетает опыт и интуицию менеджеров с основанным на фактах анализом, что приведет к ясности и приверженности инициативам, которые нужно будет исполнять в последующем. Помогая бизнес-подразделениям и менеджерам в процессе стратегического планирования, консультанты одновременно предоставят им инструменты и передадут навыки, необходимые для повторения этого процесса в будущем, сокращая, таким образом, зависимость от консалтинговых компаний. С другой стороны, инструменты, помощь и обучение, стандарты планирования, предоставляемые консультантами, помогают развитию у менеджеров банка стратегического мышления. Консультанты же не только помогают команде менеджеров банка в оценке инициатив прибыльного роста, но и активно направляют и обучают их через планы внедрения стратегии, чтобы гарантировать положительный результат для банка.
У каждого из описанных четырех вариантов разработки стратегии есть свои сильные и слабые стороны. Использование каждого подхода или их комбинация зависит от ситуации и обстоятельств, актуальных для конкретного банка (табл. 3.2). Таким образом, в рассматриваемом примере все четыре подхода почти одинаково соответствуют стратегии выхода банка на смежные и новые рынки, расширению ассортимента продуктов, услуг и управленческих решений, а также покупке другого банка или его подразделения. Внешние консультанты обычно представляют большую ценность, поскольку они более объективны в своих оценках и объективны при рассмотрении синергии.
Таблица 2. Пример оценки вариантов стратегического планирования с привлечением различных разработчиков
Примечание. 3 — наиболее соответствующий; 2 — соответствующий; 1 — наименее соответствующий.
Источник: Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
Варианты, предполагающие стратегические сессии руководства и использование специалистов по стратегическому планированию, менее всего подходят при изучении новых продуктов, услуг и управленческих решений, рассмотрении политически чувствительных стратегических шагов и приобретении смежных с банковским видов бизнеса. Недостаток опыта, информации и объективности в большой мере объясняют эту слабость. К новым рынкам часто относятся как к продолжению существующих рынков, на которых банк работает на момент разработки стратегии развития. Такой подход часто ведет к неверным решениям, поскольку базируется на ошибочной информации и предположениях. Подразделению стратегического планирования часто не хватает времени, опыта или информации, чтобы разработать жизнеспособные стратегические планы для новых для банка рынков и продуктов без помощи извне.
Сокращение бизнеса, банкротство (отдельных подразделений), финансовая реструктуризация и реорганизация являются проблемами, непосильными для каждого из четырех рассматриваемых вариантов, и обычно требуют комбинации внутренних и внешних ресурсов для успеха. Банкам требуются объективность, знания и опыт внешних консультантов в сочетании с внутренним знанием финансов, текущей деятельности и конкурентной ситуации. Без точной и объективной информации по внешнему и внутреннему окружению, в которых работает банк и конкурирует, ничего из перечисленного не достигнет успеха.
Подход подготовки стратегии своими силами с привлечением консультантов может оказаться полезным и наиболее предпочтительным для банка, однако не все консалтинговые компании могут согласиться на него. Стремясь установить зависимость банка от своих услуг и соответственно получить в лице банка постоянного клиента, компании предлагают долгосрочные стратегические проекты, реализация которых зависит от других проектов этой же консалтинговой компании.
В этой связи банку необходимо очень аккуратно и последовательно выстраивать свои отношения со сторонними консультантами, если решение по их привлечению к процессу стратегического планирования уже принято. Необходимо внимательно относиться к каждому стратегическому проекту, предлагаемому консультантами, и конечно же знать цель сотрудничества с ними, знать основы стратегического планирования, стандарты разрабатываемой стратегии. Необходимо заложить все возможные условия и требования в договорных документах с внешними консультантами и стремиться к максимальной независимости от них.
Выбор внешних консультантов необходимо осуществлять при помощи тендеров и открытых конкурсов для того, чтобы максимально нейтрализовать внутрибанковское лобби, т.е. предпочтения и личные интересы.
Основные требования к конкурсной документации для проведения тендера на привлечение внешних консультантов для разработки стратегии развития банка 1
Для участия в конкурсе участник подает заявку на участие в конкурсе в свободной форме в печатном виде или в форме электронного документа.
Как правило, заявка на участие в конкурсе должна содержать следующие основные характеристики:
Техническое предложение компании-участника должно содержать:
Финансовое предложение компании-участника должно содержать обоснование стоимости выполнения работ по проекту.
В конкурсной документации устанавливаются следующие основные требования к консалтинговым компаниям:
Консалтинговая компания, подавшая заявку на участие в конкурсе, вправе изменить или отозвать заявку в любое время до истечения срока окончания подачи заявок на участие в конкурсе.
Оценка и сопоставление заявок на участие в конкурсе осуществляются конкурсной комиссией, создаваемой банком в соответствии с такими критериями, как:
Оценка и сопоставление заявок на участие в конкурсе осуществляются конкурсной комиссией в два этапа в целях выявления лучших условий проведения аудита в соответствии с критериями и в порядке, которые установлены конкурсной документацией. На первом этапе проводится оценка финансовых предложений аудиторских компаний в пределах требований, установленных банком (обычно разрабатывается специальная шкала оценок финансовых предложений с соответствующими баллами).
На втором этапе проводится оценка качественных характеристик предлагаемых консалтинговых услуг, указанных в технических предложениях консультантов, в соответствии с установленными минимальными и максимальными баллами. После завершения оценки предложений консалтинговых организаций конкурсная комиссия формирует итоговые оценки, каждая из которых равна сумме оценок технического и финансового предложений, с учетом определенных коэффициентов, к примеру оценке финансовых предложений присваивается коэффициент 0,55; технических предложений — 0,45.
Результаты оценки всех финансовых и технических предложений консалтинговых организаций оформляются решением конкурсной комиссии. Организации-участнику, набравшей максимальное количество баллов, присваивается первое место.
Основные требования, предъявляемые к составлению технического задания для внешних консультантов, привлекаемых для разработки стратегии развития банка 1
В разделе документа о целях проекта среди прочей информации указываются цель и назначение системы стратегического планирования для минимизации разночтений видения проекта со стороны консультантов и со стороны банка.
Так, целью системы стратегического планирования, как правило, устанавливаются:
Система стратегического планирования призвана каскадировать цели, заложенные в программных документах банка, до уровня самостоятельных структурных подразделений, филиалов и внутренних структурных подразделений банка, осуществлять мониторинг и контроль их исполнения и должна учитывать масштаб деятельности банка (в том числе территорию присутствия).
Функциональные требования к системе стратегического планирования могут быть сформулированы следующим образом. Консультанты должны описать систему, все планы и ключевые показатели деятельности должны быть каскадированы на следующих уровнях планирования:
Система стратегического планирования должна быть описана консультантами в соответствии со следующей структурой 2 :
Среди элементов системы стратегического планирования могут быть выделены следующие:
Среди оценок влияния внешней среды выделяют условие, по которому консультантам совместно со специалистами банка необходимо определиться в выборе факторов внешней среды, оказывающих существенное воздействие на результаты бизнес-планирования, методологии процесса оценки влияния существенных факторов внешней среды и их учета в процессе бизнес-планирования.
К нефункциональным требованиям к системе стратегического планирования относят соответствие передовым системам планирования, принятым в крупнейших банках России. В техническом задании описываются возможные этапы разработки стратегии и ожидаемые результаты от их реализации. Для каждого из этапов должен быть представлен детальный план-график, в котором зафиксированы сроки осуществления мероприятий проекта, с описанием требуемых от банка организационных, финансовых и прочих ресурсов, с выделением функций консультанта. Для каждого из этапов разработки стратегии должно быть предусмотрено проведение аудита существующей системы стратегического планирования и системы KPI.
Такой аудит должен содержать:
От консультантов ожидают описание процессов системы стратегического планирования по принципу «как должно быть», с обоснованием необходимости и достаточности каждого процесса.
Кроме того, банк ожидает от консультантов разработки плана-графика внедрения системы стратегического планирования по каждому из этапов такого внедрения, с описанием требуемых от банка организационных, финансовых и прочих ресурсов, с детальным выделением функций консультанта.
В техническом предложении на этапе конкурсного отбора консультант, решивший принять участие в нем, должен представить в банк концепцию разработки и внедрения системы стратегического планирования, а также:
Банк должен сформулировать также критерии оценки консультантовучастников, на основе которых предполагает отбирать компанию-консультанта для целей разработки стратегии развития. Например:
Критерии консультантов — участников конкурса оцениваются, сравниваются между собой и выносятся на обсуждение комитета по стратегическому планированию при совете директоров, а затем на обсуждение совета директоров. По итогам обсуждений совет директоров выбирает консультанта, который и будет ответствен за реализацию стратегии развития банка. Выбор оформляется договорами на оказание услуг, конкретизирующими работу консультанта и его ответственность за результаты проделанной работы.
Организация разработки стратегии специалистами банка. Механизмы взаимодействия подразделений и уровней управления банком
Очевидно, что столь мощный инструмент управления, как стратегия, должен быть составлен грамотно и должен учитывать специфику деятельности банка. Чрезвычайно важное значение приобретает организация процесса разработки стратегии, и, пожалуй, самое главное — отношение заказчиков стратегии (акционеры, совет директоров) к будущему документу. Последнее определяет интенсивность и место процесса стратегического планирования в деятельности банка.
Важность процессу стратегического планирования придает принятие необходимых директив на уровне совета директоров и акционеров. Так, общим собранием акционеров дается поручение исполнительным органам управления банком разработать стратегию развития. Совет директоров определяет сроки и ответственных исполнителей процесса разработки стратегии развития банка в специальной директиве. Правление банка должно рассчитать возможности по исполнению такой директивы и представить совету директоров подробный план и конкретных исполнителей. Следует отметить, что такой документооборот должен быть максимально прозрачным для руководителей подразделений банка для того, чтобы было достигнуто понимание важности процесса стратегического планирования и ответственности, которая возлагается на каждого менеджера банка за него.
Важным звеном в организации процесса разработки стратегии является создание специального подразделения банка, подчиняющегося непосредственно председателю правления. Создание такого подразделения и придание ему статуса, независимого от деятельности других подразделений банка, необходимо для возможности вовлечения в процесс стратегического планирования других структурных единиц и обеспечения объективности самого документа стратегии. Кроме того, как показывает практика, подчиненность подразделения стратегического планирования одному из заместителей председателя правления создает благоприятные условия для бюрократизации процесса, замедления его хода, лоббирования интересов отдельных подразделений, внутрибанковской коррупции.
Конечно, ключевым фактором, определяющим качество стратегии банка, является выбор ее разработчиков. В настоящее время довольно распространена практика, когда к разработке стратегии банка привлекают сторонние организации. Практика показывает, что стоимость их работы не имеет ничего общего с результатом. Высокий кредит доверия к консультантам со стороны акционеров и менеджмента банка в итоге приводит стратегическое планирование к тупиковой ситуации: документ перемещается в архив, а банк продолжает работать интуитивно, используя отдельные стратегические «лозунги» в переписке с партнерами по бизнесу и регулятором. В лучшем случае документ, подготовленный консультантами, дорабатывается или перерабатывается подразделением стратегического планирования банка, которое является ответственным за процесс разработки стратегии и за качество документа.
В этой связи существенное значение приобретает правильное оформление договоров с консультантами. Основная проблема заключается в конкретизации результата работ — документа стратегии. Поскольку это интеллектуальный труд, оценить его довольно сложно — любой набор слайдов или страниц текста может быть представлен как стратегия, поэтому банкам приходится платить даже за откровенную халтуру. Возможность получить жизнеспособный документ все же есть, если в договоре на оказание консалтинговых услуг очень детально расписать требования по содержанию каждого раздела и подраздела стратегии. Если требования банка не выполняются, банк должен иметь рычаги воздействия на консультантов или возможность расторгнуть с ними договор.
Разработка документа стратегии своими силами возможна при наличии в банке достаточно квалифицированного персонала и доверия к нему со стороны руководства банка и его акционеров. Однако даже если такого доверия не существует (например, акционеры твердо уверены в непогрешимости сторонних консультантов), сэкономить время и деньги банк может, разработав стратегию самостоятельно, с последующей передачей ее консультантам на процедуру аудита, либо привлекая консультантов к совместной работе над стратегией. Однако такая практика является наименее распространенной, поскольку консультантам невыгодно обучать менеджеров банка и предоставлять им необходимые форматы написания стратегии. Гораздо выгоднее продавать банку проекты, взаимоувязанные друг с другом, «подсаживая» таким образом банк на свои услуги.
Таблица 3. Примерный перечень нормативных документов, регламентирующий процесс разработки и внедрения стратегии развития банка*
Если базы документов стратегического планирования нет, а перед банком стоит задача разработки стратегии в сжатые сроки, правлению банка необходимо оформить все технические вопросы при помощи внутренних приказов и распоряжений, что придаст процессу порядок и продемонстрирует отношение к нему руководства. Кроме того, это позволит облегчить в дальнейшем процедуры согласования стратегических документов, которые в большинстве коммерческих банков (особенно в крупных) превратились в выматывающий процесс, длящийся неделями, а то и месяцами. Впоследствии, после прохождения хотя бы первого этапа стратегического планирования — формирования стратегии развития банку необходимо позаботиться о соответствующей внутренней нормативной базе, для того чтобы выстроить систему стратегического планирования, не ставя себя в зависимость от отдельных менеджеров банка, и сформировать надлежащий пакет жизнеспособных инструментов для успешного внедрения стратегии.
Работа над созданием документов стратегического планирования также требует специального подхода, который, как и в случае разработки стратегии развития, в обязательном порядке основывается на прозрачности и повышенном внимании со стороны высшего руководства банка. Далее приводится примерный план разработки нормативных документов процесса стратегического планирования (табл. 4).
Таблица 4. План внедрения системы нормативных документов стратегического планирования в банке*
Помимо наличия внутренней нормативной базы немаловажную роль в организации системы стратегического планирования играет слаженная работа коллегиальных органов, ответственных за разработку и реализацию стратегии развития банка. С начала процесса стратегического планирования в банке следует организовать специальную рабочую группу, на базе которой осуществляются взаимодействие подразделений и служб банка в процессе разработки стратегии, согласование ее разделов, подготовка к вынесению документа на рассмотрение правления банка. Такая группа необходима для того, чтобы нивелировать возможные конфликты интересов между различными направлениями деятельности банка и нейтрализовать внутрибанковские лоббистские группы. В состав рабочей группы должны включаться высшие менеджеры (зампреды и (или) председатель правления банка) и руководители подразделений, а также представители консультантов (если банк заказывает разработку стратегии сторонней организации или привлекает ее для помощи в решении отдельных вопросов (разделов) при разработке и внедрении стратегии развития банка).
В целях экономии времени и получения документа, сбалансированного по пожеланиям акционеров и реальным возможностям банка, процесс разработки стратегии разделяют на несколько этапов.
На первом этапе формируют концептуальные основы деятельности банка на стратегический период, для чего проводят анализ внешней 3 и внутренней 4 среды деятельности банка, прогнозируют развитие макросреды (экономика, банковский сектор, банки-конкуренты, клиентские кластеры) на стратегический период с учетом нескольких альтернативных сценариев, проводят SWOT-анализ 5 банка, строят финансовую модель развития банка с учетом различных вариаций и по каждому из прогнозных сценариев развития макросреды. Концепция развития формируется в отдельный документ, который включает в себя миссию, видение, возможные сценарии развития и стратегические цели деятельности банка на стратегический период, включая ключевые показатели. Концепция формируется исполнителем — подразделением стратегического планирования — совместно с ответственными бизнес-подразделениями и менеджерами различных уровней управления. Все согласования концепции развития проходят через рабочую группу, а затем на последней стадии согласований через комитет по стратегическому планированию при совете директоров.
Затем концепцию обсуждают с советом директоров, который призван транслировать видение акционеров по развитию банка разработчикам стратегии, а после ее утверждения приступают ко второму этапу разработки стратегии — детализации концептуальных основ развития банка и формированию собственно документа стратегии развития банка. Каждый этап сопровождается стратегическими сессиями с менеджерами и собственниками банка в рамках рабочей группы, правления банка и совета директоров.
Данный уровень стратегического планирования иногда называют высшим уровнем, т.е. здесь рассматривается банк в целом. На этом уровне решения принимаются советом директоров, председателем правления и высшим оперативным руководством. Процесс разработки стратегии на первом уровне можно представить следующей блок-схемой (рис. 1).
Рис. 1. Разработка стратегии развития банка 1
На третьем этапе стратегического планирования реализуются стержневые стратегии для каждого отдельного подразделения банка. Решения о согласовании, введении, мониторинге таких стратегий принимаются председателем правления и (или) его заместителями.
Процесс принятия решений стратегического планирования движется как сверху вниз, так и снизу вверх. Организация такого процесса — сложная задача, в решении которой требуется активное участие руководителей всех уровней.
Рис. 2. Алгоритм процесса стратегического планирования
На рисунке 2 в кружках проставлены вопросы, которые решаются на каждом уровне управления.
1. Стратегическая ориентация и миссия банка.
1.1. Определение существующих и перспективных банковских продуктов и операций, рынков, регионов, а также тех областей деятельности, в которых банк уже достиг особых преимуществ над конкурентами, и тех, в которых банк рассчитывает добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также определение последовательности реализации намеченных долгосрочных стратегических целей. Это необходимо как для того, чтобы наилучшим образом использовать имеющиеся возможности, так и для защиты банка от возможных опасностей. Результатом решения данных вопросов является система основных руководящих принципов и подходов, которые определяют выработку всех остальных стратегических действий на всех уровнях управления банком.
1.2. Сегментация деятельности банка по ее отдельным направлениям и функциональным подразделениям в соответствии с характеристиками и потребностями отдельных сегментов рынка.
1.3. Определение ключевых сфер ответственности подразделений, реализующих важнейшие задачи банка. Четкое распределение сфер ответственности среди руководителей должно способствовать эффективному использованию необходимых ресурсов исключительно для выполнения поставленных стратегических задач.
2. Миссия стратегических бизнес-единиц (далее — СБЕ).
Миссия бизнес-единиц является выражением основной цели деятельности подразделения, а также тех стандартов деятельности, которые необходимо достичь банку для занятия лидирующей конкурентной позиции. Важнейшая информация, которая должна содержаться в изложении миссии, касается четкого определения настоящей и перспективной сферы деятельности кредитной организации (продуктов и услуг, операций, сегментов рынка, регионов), методов конкурентной борьбы. В миссии содержится не только основная задача подразделений банка, но и подходы к оценке успеха в ее реализации, например, определяется ли она на основе роста доходности, увеличения доли на рынке, роста степени удовлетворения потребностей клиентов и т.д. Миссия каждой СБЕ должна способствовать реализации общей стратегической ориентации и миссии банка в целом.
3. Формулирование стратегических целей деятельности и методов их достижения.
Стратегия деятельности представляет собой пакет согласованных между собой программ, нацеленных на обеспечение долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества. Эти программы должны соответствовать целям всего банка, необходимым изменениям его миссии, учитывать возможности и опасности, обнаруженные в процессе анализа конкурентной среды. Важным моментом является определение факторов, способствующих реализации сильных сторон, компенсирующих отрицательное влияние слабых сторон, выявленных в результате анализа деятельности самого банка.
4. Разработка функциональных и операционных стратегий.
Разработка функционально ориентированных стратегий основана на понимании сущности конкуренции, в плане выработки особой тактики действий и способности удержать инициативу в отношениях с конкурентами. С точки зрения разработки стратегии недостаточно знать структуру затрат или уровень доходности банка. Необходимо иметь относительные данные, касающиеся деятельности конкурентов. Важно не просто учитывать все затраты и результаты деятельности банка, а анализировать их относительно его главных конкурентов.
5. Первоначальное одобрение и расстановка приоритетов.
После согласования стратегий на уровне подразделений и функциональных служб они должны быть утверждены на уровне банка. В процессе их утверждения высшее руководство должно провести классификацию стратегических целей по степени важности для того, чтобы эффективно распределить ресурсы банка.
6. Определение и оценка целевых программ.
Целевые программы направлены на изменение или совершенствование деятельности банка. Эти программы должны быть взаимосвязаны со стратегиями и целями подразделений.
7. Функциональные требования и затраты.
После того, как подразделения банка разработали свои целевые программы развития, эти программы должны быть распространены среди соответствующих функциональных служб для оценки возможностей их осуществимости и соответствия существующим реалиям, а также анализа структуры затрат, связанных с реализацией таких программ. Целью функциональных служб является не оценка сильных сторон этих программ, а лишь оценка возможности их практического применения и объема затрат на их реализацию.
8. Принятие долгосрочных программ.
Как только подразделения банка и его функциональные службы разработают необходимые программы и составят бюджеты с подробной спецификацией затрат и сроков их осуществления, проекты программ развития представляются высшему руководству банка для окончательного утверждения и распределения ресурсов. Эти программы охватывают широкий спектр вопросов, рассчитаны на много лет и содержат долгосрочные стратегические цели для подразделений банка.
9. Определение плана осуществления мероприятий и разработка бюджета.
Кроме этих общих программ существуют целевые планы, имеющие срок исполнения от шести до восемнадцати месяцев. Эти планы мероприятий носят тактический характер и необходимы для реализации конкретных целей, направленных на повышение эффективности деятельности банка. Планы мероприятий должны финансироваться из специальных бюджетов и находиться под пристальным контролем руководства.
10. Определение функциональных обязанностей и издержек.
Условием реализации плана мероприятий является определение функциональных обязанностей; за счет этого обеспечивается перевод стратегии в описание интегрированных многофункциональных направлений деятельности банка. Они должны быть утверждены соответствующими функциональными службами и в дальнейшем учтены в годовом бюджете.
11. Утверждение плана и бюджета.
Окончательный проект годового оперативного и функционального плана затем передается на рассмотрение высшему руководству для утверждения и санкционирования распределения ресурсов. Существуют три основные категории источников информации, представляющие собой части хорошо разработанного оперативного плана. Первая категория включает в себя сжатое изложение основных элементов разработанных программ и планов мероприятий подразделений и функциональных служб, вторая — бюджет, третья — показатели и нормативы оценки эффективности, необходимые для контроля со стороны руководства.
1 На основе разработок Н. А. Тысячниковой.
2 Банк разрабатывает требования к внешним консультантам исходя из специфики своей деятельности.
3 Внешняя среда деятельности банка — совокупность факторов и условий, которые оказывают влияние на деятельность банка и которые не могут быть изменены банком.
4 Внутренняя среда деятельности банка — сочетание факторов и условий развития, находящихся в рамках компетенции банка и поддающихся управляющему воздействию менеджмента банка. К внутренней среде относятся: кадровый потенциал, финансовые, технические, методологические ресурсы, организационная культура, система управления, организационная структура и т.д.
5 SWOT-анализ — оценка сильных и слабых сторон банка, его внешних возможностей и угроз в целях исследования фактического положения и определения стратегических перспектив развития банка.
6 Бэррелл Т., Хиггинс М. Стратегическое планирование // Банковское дело: стратегическое руководство. М. : Консалтбанкир, 1998.