Sunk cost что это
Почему топ-менеджеры не бросают убыточные проекты, а вы — нелюбимую работу
Мы часто совершаем не самые выгодные вложения. Это могут быть эмоции, труд, конечно, деньги. И самое наше ценное. Время. Поговорим?
Я ненавижу неудачные вложения. Правда, ненавижу. Они меня изводят.
Петир Бейлиш, сериал «Игра престолов»
Итак, почему же топ-менеджеры долго не закрывают убыточные проекты, а вы – не уходите с нелюбимой работы? Титаны стратегического консалтинга — Mckinsey&Company – как-то подсчитали, что вероятность выхода в прибыль убыточного предприятия не превышает 35%. Однако большинство руководителей очень долго не могут принять волевое решение и закрыть или продать мешающий жить актив.
Приведём пример из автопрома. В 1985 году ребята из GeneralMotors GM запустили проект Saturn. В основе нового предприятия лежала простая идея – «японские машины стали фетишем для американцев, давайте продавать автомобили, похожие на них». Но по ряду причин уже к середине 1990-х стало понятно, что проект не окупается. Вместо того, чтобы немедленно закрыть его, GeneralMotors дали ему дотянуть до 2010 года и вложили в попытку реанимации несколько миллиардов долларов. Иными словами, они держали на плаву убыточное предприятие в течение 15 лет и тратили на него деньги компании.
Другой пример – знаменитый проект самолета Concorde. В 1962 году совместными усилиями Великобритания и Франция начали создавать собственный пассажирский сверхзвуковой самолет. В 1973 году состоялся первый полет и уже тогда стало ясно, что прибыльным проект не будет никогда. Однако Конкорд летал еще целых 30 лет.
Причина такого поведения – психологическая ошибка, известная как sunkcostfallacy. Помните, в Игре Престолов Петир Бейлиш распинался, как он ненавидит неудачные вложения? Руководству также GM очень сложно было признать, что силы оказались потрачены впустую, а деньги пущены на ветер.
Sunk Cost Fallacy («ошибка утопленных затрат») — это известная в рамках поведенческой экономики и когнитивной психологии особенность человеческой психики, выражающаяся в отчаянном отказе зафиксировать убытки и двинуться дальше.
Помимо страха признания потерь также определенную роль играет и такой феномен, как когнитивный диссонанс. Поясним, о чём речь. Когда вы как генеральный директор принимаете какое-то стратегическое решение, вы делаете это на основании своих убеждений и представлений об окружающем мире. Например, руководство GM считало, что американские потребители с радостью будут покупать фейки японских авто и упорно придерживалось этого убеждения несколько десятков лет. Свои взгляды вообще крайне сложно корректировать – именно поэтому политика компании обычно меняется только со сменой руководства.
Но sunk cost fallacy действует не только в ситуациях, когда речь идет о глобальных проблемах. Это явление проявляется и в обыденной жизни – когда, к примеру, жена не может уйти от нелюбимого мужа, аргументируя это тем, что они вместе многое пережили. Студент, не решающийся поменять тему диплома на более интересную и понятную ему лично, также может находиться под действием sunkcostfallacy.
Аналогичным образом ситуация обстоит и со сменой работы. Существует огромное количество факторов, удерживающих вас от смены работы и первый из них – sunk cost fallacy. Проработав какое-то время на новом месте, вы начинаете создавать собственную мифологию о своём высоком предназначении забивателя гвоздей и экзистенциальной ценности вашей деятельности. Это начинает происходить просто потому что так устроен наш мозг. Плюс, конечно же, такое мировоззрение сотрудника очень выгодно работодателю.
И когда у вас появляется возможность поменять работу, ваш мозг начинает зудеть – «Подумай о миллионах гвоздей, которые ты уже забил. Ты готов взять и так просто отказаться от всего этого?».
Стоит ли уточнять, что ваш ответ должен быть — «Да, готов».
Например, расскажем вам историю о девушке, которая много-много-много лет работала на одной и той же позиции за зарплату, не индексировавшуюся с 2008 года. Она опасалась что-то менять в своей жизни и все ждала, когда же её повысят за заслуги. Она боялась, что её усилия разом пойдут прахом и будут обнулены. Надо ли говорить, что начальству такой сотрудник был очень выгоден и повышать её никто даже не собирался? Насколько нам известно, в итоге в один прекрасный день – спустя почти 6 лет – её нервы не выдержали, и она закатила крупный скандал, по итогам которого её положение чуточку улучшилось. Ключевое слово – «чуточку». Она так и не смогла честно сказать себе, что ничего хорошего в той конторе ей не светит и единственный выход – поменять место работы. Если наши сведения верны, она и по сей день там, получает смешные даже по меркам офисного планктона деньги и вкалывает за троих.
// Как избежать воздействия sunk cost fallacy?
Как и во всех ситуациях с различными когнитивными искажениями, работает тезис «знание- сила». Мне лично очень помогает само осознание того факта, что я просто попал в ментальную ловушку и должен выбираться. Каждый раз, когда вы начинаете аргументировать свое желание задержаться на постылой работе фразами в стиле — «я так много сделал тут» — знайте, вы оказались под воздействием sunk cost fallacy.
Если одного осознания недостаточно, то поможет изменение угла зрения. Пусть главной ценностью для вас станет полученный опыт, а не зарплата или, к примеру, карьерный рост. В этой ситуации вы всегда сможете сказать себе: «Да, у меня не задалось здесь продвижение по службе, однако я получил бесценный опыт и смогу применить его на новом месте». Такая установка поможет вам двинуться дальше, не очень жалея о потраченном времени.
Наконец, ещё очень помогает осознание ограниченности времени.
Судите сами, каждый дополнительный день, который вы просиживаете на надоевшем месте делает вас несколько беднее (инфляция, сэр). Но это не главное. Главное то, что чем старше вы становитесь, тем сложнее будет что-то изменить в своей жизни. Именно поэтому — никогда не цепляйтесь за место. Пока вы молоды и полны сил — вы можете выбирать.
Наши советы для тех, кто боится застрять на одной должности надолго.
Про Sunk Cost в управлении проектами и про Sunk Cost Fallacy
Sunk Cost или Sunk Costs дословно переводится как “утопленные затраты” или “невозвратные затраты”, на русском, наверное, корректнее сказать “понесенные расходы”.
В случае с управлением проектами sunk costs – это те деньги, которые в проект уже вложены (потрачены, “утоплены”). Иногда вместо денег могут выступать те же часы разработки и прочие ресурсы. Почему об этом важно знать руководителю проекта?
Потому что есть широко известное когнитивное искажение, которое называется Sunk Cost Fallacy (“ошибка утопленных затрат” или “эффект понесенных расходов”), когда психика человека отказывается признать и зафиксировать понесенные затраты, “списать” их и двигаться дальше.
Самый простой пример – человек покупает машину с пробегом, и начинает вкладывать в ее ремонт деньги, берет кредиты и проч. Сначала меняет одно, потом отваливается другое, потом надо исправить третье. По-хорошему, надо бы уже понять, что в машину вложено больше, чем она стоила, и если ты финансово не справляешься с ее содержанием – надо продать и купить попроще (или вообще бюджетную, но новую). Но человек продолжает вкладывать в эту, потому что “в нее же уже вложено 300 000 тысяч!”, все глубже погружаясь в кредиты.
В любом проекте возможна такая же ситуация – РМ или заказчик (или в самом печальном случае – управляющий комитет) зубами держится за проект или какую-то фичу, потому что “мы столько денеге и времени инвестировали уже, давайте добьем”. Даже если ни проект, ни фича никому не нужны уже (процессы поменялись, спонсор ушел, технология устарела и больше не поддерживается). В итоге деньги и ресурсы продолжают инвестироваться, команда понимает, что использоваться это никем никогда не будет и закономерно демотивируется, а вместо пользы компания получает очередной “висяк” на балансе.
Вроде бы звучит как сюр, а ситуация очень частая. Признать вслух, что ошиблись с выбором проекта, технологии, с требованиями и проч., что потратили силы и время впустую, очень сложно, и для психики очень болезненно. И хороший РМ увидеть и признать Sunk Costs в проекте умеет, а также – инициировать обсуждение для того, чтобы решить, что делать дальше.
В экзамене PMP, кстати, может попасться вопрос на Sunk Costs, что-нибудь типа “У вас был проект с бюджетом 100 000$, из них вы потратили 80 000$, сделали при этом 10% работы. Сейчас вам надо принять решение о закрытии этого проекта, как нужно учесть потраченные 80 000$? Ответ, понятное дело, никак не учитывать, что потрачено – то потрачено, смотрим только в будущее.
Кстати, sunk cost fallacy хорошо бы видеть в своей повседневной жизни и избегать его. Например, “да я 10 лет отдал этой компании, не могу просто так взять и уйти” – типичный пример эффекта понесенных расходов.
[Когнитивочка] Эффект Конкорда или ошибка невозвратных затрат
Когда во что-то вложено столько сил и ресурсов, что прекращать уже не хочется. А надо бы.
В 50-60х годах Великобритания и Франция совместно разрабатывали сверхзвуковой пассажирский самолет Конкорд (Concorde). На разработку ушло несколько миллиардов долларов, но уже при разработке было ясно, что самолет будет слишком сложным и дорогим в обслуживании, а срок его окупаемости будет больше, чем срок эксплуатации самолета. Тем не менее, они решили закончить разработку, чтобы оправдать уже вложенные ресурсы, и теперь в честь Конкорда называют когнитивное искажение.
Все дело в так называемых невозвратных затратах. Невозвратные затраты — это расходы, понесённые в результате решений, принятых в прошлом, и которые не могут быть изменены последующим решением в будущем. Эти ресурсы уже потеряны, ни одно из принятых решений не в состоянии их вернуть, а значит, их не надо учитывать при принятии новых решений. По-английски они даже называются sunk cost, что переводится как «утопленные затраты».
Ошибка невозвратных затрат (sunk cost fallacy) — это когнитивное искажение, из-за которого люди все-таки склонны учитывать невозвратные потери при принятии решений. Так же его часто называют эффектом или синдромом Конкорда.
Например, есть у человека бизнес. Этот человек уже год пытается его поднять, он вложил кучу денег, а бизнес все еще в плачевном состоянии. Совсем. И он такой думает: «Ну я же уже столько сил, времени и денег в него вложил, надо попытаться довести его до ума». Ошибка. Решение нельзя принимать на основании невозвратных затрат (уже вложенные и потерянные время и деньги). В данном случае входными данными для принятия решения будет текущее состояние бизнеса, а он, как я уже написал, в плачевном состоянии. Критерием для принятия решения является полезность. Сколько пользы этот человек получит, если вложит еще больше денег в этот бизнес? Если все еще не ясно, что с этим плачевным бизнесом делать, то скорее всего полезность у этого решения будет низкая. Нужно фиксировать убытки и закрывать его.
Эффект Конкорда применим не только в экономике. Например, если сериал не приносит удовольствия, а вам осталось досмотреть несколько серий, то не нужно их досматривать. В данном случае невозвратные затраты — это потраченное время на уже посмотренные серии. Полезность — это удовольствие от просмотра следующих эпизодов. Если сериал не нравится, то полезность будет низкая, нужно бросать.
Не нужно дочитывать плохие книги, доигрывать неинтересные игры, оставаться в токсичных отношениях, заканчивать плохую учебу ради ненужной корочки или оставаться на нелюбимой и бесперспективной работе просто из-за того, что вам жалко уже потраченных времени и ресурсов. Скорее всего, вы просто впустую потратите еще больше времени и ресурсов.
Невозвратные затраты
Определение
Невозвратные затраты (англ. Sunk Cost) являются издержками, понесенными бизнесом, которые он больше не сможет возместить никаким образом. Другими словами, при принятии решения о продолжении инвестирования в текущий проект не следует учитывать невозвратные затраты, поскольку они не будут возмещены независимо от окончательно варианта действий. Вместо этого при принятии решений следует учитывать исключительно релевантные затраты (англ. Relevant Costs).
Ошибка невозвратных затрат
Многие менеджеры совершают так называемую «ошибку невозвратных затрат» (англ. Sunk Cost Fallacy) продолжая инвестировать в проекты из-за существенного размера средств, уже вложенных в прошлом (данный термин известен также как «ловушка невозвратных затрат»). Эта психологическая ловушка возникает по причине боязни потерять инвестированные средства в результате сворачивания проекта. Как следствие принимается решение о дальнейшем инвестировании средств в нерентабельный проект. С рациональной точки зрения, вложенные ранее средства следует рассматривать как невозвратные затраты и как следствие не учитывать их при принятии решения о продолжении дальнейших инвестиций в проект.
Стандарты финансового учета также создают определенные предпосылки для возникновения ловушки невозвратных затрат. Основная проблема заключается в том, что капитализированная стоимость связанных с проектом активов должна быть списана на расходы в том же учетном периоде, когда будет принято решение об отмене проекта. Если списываемая сумма является значительной, это побуждает менеджеров поддерживать нерентабельные проекты.
Примеры
Ниже приведены наиболее типичные примеры невозвратных затрат.
Затраты на маркетинговые исследования
Предположим, что компания занимающаяся разработкой программного обеспечения заказала маркетинговое исследование с целью выяснить будет ли их новое приложение иметь спрос на рынке. Результаты исследования показали, что имеющийся спрос не позволит выйти на объемы продаж, которые обеспечат рентабельность проекта. Затраты понесенные на маркетинговое исследование являются невозвратными, следовательно компания не должна принимать их во внимание при принятии решения о дальнейшей реализации инвестиционного проекта.
Затраты на научные исследования и разработки
Для этой категории затрат всегда присущи риски того, что они в конечном итоге не оправдаются. Например, разрабатываемый продукт может не выйти на заданные параметры, концепция может устареть в процессе разработки, или готовый продукт окажется невостребованным рынком. В этом случае осуществленные затраты не должны оказывать влияния на принятие решения о прекращении работ над таким продуктом.
Расходы на обучение персонала
Предположим, что компания приняла решение о внедрении нового программного обеспечения для сопровождения продаж и оплатила обучение для менеджеров по продажам. В процессе эксплуатации выяснилось, что программное обеспечение оказалось ненадежным и его функционал не в полной мере соответствовал требованиям компании. В этом случае расходы на обучение менеджеров по продажам являются невозвратными затратами и не должны учитываться при принятии решения о целесообразности дальнейшего использования программного обеспечения.
Бонус при найме на работу
Для привлечения высококвалифицированных сотрудников менеджмент компании принял решении о выплате одноразового бонуса при найме на работу. В случае если новый сотрудник не подходит компании по тем или иным причинам, выплаченный ему бонус также следует рассматривать как невозвратные затраты.