тактический бюджет формируется на какой срок

Организация бюджетирования на предприятии

Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Вопрос: Чем отличается план ФХД от маркетингового бюджетирования? Как учесть все расходы и правильно их отразить в документах организации?
Посмотреть ответ

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

Какие существуют практические аспекты бюджетирования бизнес-процессов в системе финансового планирования?

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

Разновидности бюджетирования

Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

Рекомендации по повышению эффективности бюджетирования

Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.

Источник

Бюджетирование на предприятии: что включает и как организовать

Управлять ресурсами предприятия непросто. Нужно составлять финансовые планы, контролировать движение выручки и расходов, соотносить стратегические и управленческие решения с экономическим положением компании и многое другое. Менеджменту справиться с этими задачами помогает финансовое планирование и бюджетирование. Что из себя представляет данный процесс, какие бюджеты бывают и с чего начать бюджетирование на предприятии? Попробуем разобраться.

Основы бюджетирования на предприятии

Основная задача бюджетирования — обеспечить деятельность организации необходимыми ресурсами, в том числе финансовыми. Заключается оно в двух простых вещах: распределить имеющиеся ресурсы и спланировать новые поступления в будущем.

С глобальной точки зрения, бюджетирование помогает организации достичь стратегических целей и выиграть в конкурентной борьбе. Ведь когда у компании есть ресурсы, можно уверенно наращивать обороты, осваивать новые ниши, одним словом — развиваться. Поэтому к финансовому планированию в любой организации приступают только после разработки стратегии.

Когда известна стратегическая цель, финансовый отдел оценивает объем необходимых ресурсов для ее достижения и способы их привлечения.

Понятие финансовое планирование немного шире, чем бюджетирование (так как первое включает в себя второе).

Бюджетирование еще называют инструментом финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов бизнеса. Ценность его в том, что система бюджетов позволяет анализировать прогнозируемые и фактические показатели не только по всей компании в целом, но и по отдельным подразделениям, проектам или центрам учета.

Обычно бюджетированию подлежат такие показатели:

Какие бюджеты бывают

Финансовые планы и бюджеты составляют на разные промежутки времени. Они бывают:

Долгосрочное планирование определяет допустимые темпы расширения предприятия и повышение стоимости бизнеса. А краткосрочное — обеспечивает постоянную платежеспособность предприятия.

В плане последовательности — бюджеты формируют вначале для каждого подразделения, а потом сводят их в основной бюджет по предприятию. В Америке его называют Master Budget.

Схема бюджетирования предприятия

Рассмотрим, что входит в эти бюджеты и для чего они нужны.

Еще бюджеты делят на фиксированные и гибкие. В первом случае финансовые показатели не пересматривают (фиксированный вид считается классической формой бюджетирования). Гибкие бюджеты можно корректировать.

В условиях неопределенности, компании практикуют средний вариант — «скользящие» бюджеты. Их обновляют каждый квартал. Пересчитывают плановые значения, что позволяет быстро реагировать на изменения экономики.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Система бюджетирования на предприятии строится поэтапно. И начинается этот процесс далеко до формирования бюджетов, а как мы уже говорили — со стратегического планирования. Также основным условием для внедрения бюджетирования будет налаженная работа финансового департамента и четко обозначенные показатели работы всех подразделений компании.

Так выглядит подготовка к внедрению системы бюджетирования на предприятии:

Стратегический план позволяет определить образ и цель деятельности предприятия на долгосрочную перспективу.

Необходимо понять, если ли она вообще и как функционирует. Если она в хаотическом состоянии, нужно организовать ее работу.

Определить показатели для ЦФО и подразделений, и как будет построена по ним отчетность.

Организовать бюджетный регламент и связать его с учетной политикой организации.

К ней приступают, когда система бюджетирования налажена и работает без сбоев.

Как организовать систему бюджетирования по этапам — мы писали в статье «Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии». В этот раз — рассмотрим самые сложные участки этой работы, которые стоит учесть перед формированием бюджетов.

Например, финотделу нужно рассчитать целесообразность инвестиций в расширение производства или закупку нового оборудования. У руководителя подразделения могут запросить показатели производительности труда на отдельной линии.

Иногда сложности возникают на этапе согласования планов между отделами. Например, отдел закупок запрашивает детальный план у отдела поставок продукции, но тот не может оперативно его предоставить. Чтобы решить проблему, нужно согласовать между собой документы по каждому отделу, виду бюджета и сроки сдачи отчетности.

Что дает бюджетирование и кому это нужно

Считается, что финансовое планирование нужно только крупным компаниям, а небольшим фирмам достаточно вести учет доходов и расходов. Данный подход вполне оправдан. При небольших оборотах составление детальных финансовых планов может усложнить работу предприятия.

Но с ростом бизнеса управлять финансовыми потоками без бюджетов будет сложно — прибыль и убытки станут «непредсказуемыми». Бюджетирование в таком случае позволит не только навести порядок в имеющихся ресурсах, но и четко спрогнозировать их поступление в будущем.

А еще грамотно выстроенная система бюджетирования позволяет:

Из недостатков — система бюджетирования трудоемкий процесс и понятна далеко не всем менеджерам. Иногда возникают трудности с выполнением планов, передачей информации от руководящих звеньев к линейным сотрудникам, что может демотивировать команду. Такие сбои происходят из-за непонимания сути бюджетирования, его пользы и элементарных основ построения системы бюджетов в компании.

Чтобы выстроить эффективную систему бюджетирования или подтянуть отдельные ее участки, предприятие может пригласить аутсорсинговую компанию. Привлеченные эксперты помогут выявить слабые места в экономике предприятия, скорректировать финансовые цели и показатели. Однако эксперты не смогут выстроить систему бюджетов без помощи штатных менеджеров и сотрудников. Поэтому как бы предприятие ни внедряло бюджетирование: с помощью аутсорса или своими силами — финансовое планирование будет эффективным, только если им будет заниматься обученный и квалифицированный персонал.

Источник

Большая Энциклопедия Нефти и Газа

Тактический бюджет

Тактические бюджеты разрабатываются на относительно высоком агрегированном ( функциональном или организационном) уровне и поэтому основаны на удельных оценках, в качестве которых, в частности, выступают нормативные затраты. [1]

Положения стратегических и тактических бюджетов не находят отражения на операционном уровне, например того, что открытие нового предприятия потребует переподготовки персонала или отыскания источников нового вида сырья. [2]

Процесс составления тактических бюджетов начинается с бюджета продаж и завершается разработкой мастер-бюджета. [3]

Чрезмерное увлечение контролем исполнения годовых тактических бюджетов ( например, рассмотрение отклонений от бюджета как основного показателя эффективности управления) создает условия, при которых все внимание менеджеров сосредоточивается на непрерывном ежегодном финансовом аврале, на попытках удержаться строго в рамках бюджета. Перспектива значительного перерасхода бюджета может привести, как мы уже показывали, к своего рода паническому урезанию затрат. [4]

Сведения об объеме производства можно получить из бюджета производства ( тактический бюджет ), однако потребность в материалах и стоимость материалов следует оценить. Предположим, известно, что предусмотренный бюджетом объем производства составляет 10 000 ед. [6]

Практически все организации общественного сектора в процессе бюджетирования четко различают бюджеты доходов и расходов и бюджеты капиталовложений. Бюджеты доходов и расходов аналогичны тактическим бюджетам в частном секторе, а бюджеты капиталовложений, так же как у производственных компаний, имеют стратегическую направленность. В процессе бюджетирования важно не только понимать степень взаимосвязи этих двух типов бюджетов ( в частности, это весьма существенно в тех случаях, когда капиталовложения финансируются из доходных статей бюджета, таких, как налоги), но и принимать во внимание тот факт, что источники финансирования, предусмотренные в обоих типах бюджетов, существенно ( хотя и не абсолютно) различаются. Различные источники финансирования по-разному регулируются законодательством, и, кроме того, даже если оставить в стороне законодательные требования, по-разному определяют структуру бюджетов. [8]

Бюджеты накладных затрат на продажу ( коммерческих) и административных ( управленческих) накладных расходов представляются в структуре отдельных видов затрат. Следует отметить, что такие виды деятельности, как реклама и стимулирование спроса, тесно связаны со стратегическими целями организации, поэтому затраты подобного типа в рамках тактических бюджетов всегда будут определяться целями поддержания или усиления рыночной позиции на долгосрочную перспективу. [10]

Источник

Обучающий сервис

ЭТАП I
СОСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА БЮДЖЕТА

Такой метод планирования бюджета называется «скользящая трехлетка»: утвержденные в текущем финансовом году законом о бюджете проектировки первого и второго года планового периода становятся основой для составления проекта закона о бюджете на очередной финансовый год и плановый период с добавлением к ним проектировок нового третьего года.

ЭТАП II
РАССМОТРЕНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ БЮДЖЕТА

В первом чтении рассматривается проект закона о бюджете города Москвы и принимается решение о принятии проекта бюджета города, либо об отклонении.

Предметом рассмотрения проекта закона о бюджете города в первом чтении являются:
— общий объем доходов бюджета города;
— общий объем расходов бюджета города;
— дефицит бюджета города;
— источники формирования доходов бюджетов муниципальных образований на очередной финансовый год и плановый период;
— программа государственных внутренних и внешних заимствований города Москвы на очередной финансовый год и плановый период;
— программа государственных гарантий города Москвы на очередной финансовый год и плановый период.

В случае отклонения законопроект может быть передан в согласительную комиссию, сформированную из равного числа представителей Московской городской Думы и Правительства Москвы, либо направлен на доработку в Правительство Москвы.

Во втором чтении рассматриваются поправки к проекту бюджета, принятому в первом чтении, а именно:
— текстовые статьи проекта закона о бюджете города;
— перечень главных администраторов доходов бюджета города;
— перечень главных администраторов источников финансирования дефицита бюджета города;
— распределение бюджетных ассигнований по целевым статьям, сформированным в соответствии с государственными программами города Москвы и непрограммными направлениями деятельности органов государственной власти города Москвы, и группам (группам и подгруппам) видов расходов классификации расходов бюджетов в пределах общего объема расходов бюджета города, утвержденного в первом чтении;
— ведомственную структуру расходов бюджета города по главным распорядителям бюджетных средств, целевым статьям, сформированным в соответствии с государственными программами города Москвы и непрограммными направлениями деятельности органов государственной власти города Москвы, и группам (группам и подгруппам) видов расходов классификации расходов бюджетов в пределах общего объема расходов бюджета города, утвержденного в первом чтении;
— распределение бюджетных ассигнований по государственным программам города Москвы и подпрограммам государственных программ города Москвы;
— объемы межбюджетных трансфертов, предоставляемых бюджетам муниципальных образований из бюджета города;
— источники финансирования дефицита бюджета города;
— нормативы отчислений от доходов бюджета города в бюджеты муниципальных образований;
— нормативы обеспечения расходных обязательств для определения минимальных расходов бюджетов муниципальных округов.

ЭТАП III
ИСПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА

Источник

Общая схема постановки бюджетирования на предприятии

Солнцев И.В.,
Финансовая академия при Правительстве РФ

Опубликовано в номере: Финансовый менеджмент №3 / 2003

Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план в виде бюджетов.

Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

Единой модели построениябюджета не существует — для каждого конкретного предприятиябюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов 1 :

Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования.
На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов

Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Для данной статьи предположим, что процесс бюджетирования включает:

Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются. Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований. Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность всех департаментов, а как вы их назовете — вопрос сугубо личный.

Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него отвечать.

Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.

В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:

Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

Сформировать бюджет продаж можно на основе:

Процесс бюджетирования на предприятии покажем на конкретном примере.

На основе этих данных мы можем построить бюджет продаж. На практике лучше составить бюджет с помесячной разбивкой: это позволит построить систему более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать уже сформированный бюджет. Однако для данного примера (в целях упрощения) будет рассмотрен годовой бюджет без разбивки по месяцам.

Этот бюджет необходим для формирования производственной программы или плана закупок (для торговых фирм). Другими словами, нам нужно определить, сколько продукции необходимо произвести в плановом году. При этом обязательно нужно учитывать, сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Также используются данные бюджета продаж. «СВА» планирует на конец 2003 года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2003 года на складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

Итак, нам нужно рассчитать, сколько изделий А и Б нам нужно произвести, чтобы обеспечить запланированный объем продаж. Проведем этот расчет по такой формуле:

Нужно произвести в плановом году
=
изделия, которые мы продадим в плановом году,
+
изделия, которые мы должны иметь на складе в конце планового года,
–
изделия, которые уже есть у нас на складе на начало планового года.

2. Бюджет производства

3. Бюджет материалов

Рассчитаем, сколько в 2003 году потребуется стали и чугуна.

Бюджет использования материалов

Нужно закупить материала
=
количество материала, которое нам потребуется в плановом году,
+
количество материала, которое мы должны иметь на складе в конце планового года,
—
количество материала, которое уже есть у нас на складе на начало планового года.

4. Бюджет затрат труда основного производственного персонала

Чтобы построить этот бюджет, необходимо знать, сколько времени потребуется рабочим на изготовление каждой детали и сколько эти рабочие будут получать за час работы.

5. Бюджет косвенных производственных расходов

6. Бюджет складских остатков на конец планового периода

7. Бюджет себестоимости реализованной продукции

8. Бюджет непроизводственных расходов

Далее можно перейти к формированию бюджета прибылей и убытков, составленного на основе всех предыдущих бюджетов. Этот бюджет покажет доход, заработанный за отчетный период и понесенные затраты.

9. Бюджет прибылей и убытков

Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток средств из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том, какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, возврат займов и др.

Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2003 году так:

Заключительным этапом формирования бюджета является составление отчета о денежных потоках планового года. Для нашего примера воспользуемся косвенным методом расчета денежных потоков, в основе которого лежит корректировка плановой прибыли на изменения элементов баланса.

Бюджет денежных средств

В заключение нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Для наглядности можно построить такую таблицу:

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.

Итак, мы рассмотрели общие вопросы бюджетирования на предприятии. Естественно, даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и эффективно решить их.

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».

Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь

Источник