укажите какая фаза стратегического планирования является начальной

Как эффективно планировать свое время: методы, техники, ошибки

Содержание

Планирование — это метод эффективного распределения времени для качественного выполнения различных задач.

Зачастую бывает так, что дела и дедлайны накапливаются как снежный ком, а времени и сил остается все меньше. Как итог, мы получаем либо сгоревшие сроки, либо нервный срыв, либо все это сразу. Во избежания плачевных результатов работы существуют такие инструменты как тайм-менеджмент, целеполагание и планирование. Эти «три кита» эффективности имеют много общего, но все же различаются. Подробнее о тайм-менеджменте можно, например, прочитать в различных книгах.

Планирование — более глобальный метод распределения времени и приоритизации задач, так как применяется не только в личной жизни, но и в бизнесе. В последнем случае планирование особенно необходимо, потому что от правильного распределения задач и ресурсов зависит результат производства. В целом, бизнес-планирование — один из методов эффективного распределения времени, действий, ресурсов и средств.

Основные виды планирования

Поскольку метод планирования имеет широкий спектр применения, к каждой жизненной сфере подходит свой вид.

Планирование по необходимости

Этот вид в свою очередь делится на:

По времени исполнения задач

Здесь важны сроки, в рамках которых строится план.

Может содержать план на день, неделю, месяц, квартал. Самый распространенный вид, так как применяется и в повседневной жизни, и на предприятии.

Обычно рассчитывается на срок от одного года до пяти лет.

Часто применяется в науке и экономике для решения стратегических задач.

По содержанию плана

Под этим подразумеваются тактическое, стратегическое и процессное планирование.

Топ самых популярных методов планирования

Матрица Эйзенхауэра

Метод приоритизации, который придумал Дуайт Эйзенхауэр — 34-й президент США.

В основе метода лежит распределение дел по четырем категориям:

Сюда относятся задачи, которые необходимо выполнить в кратчайшие сроки. Например, сдать проект, от которого зависят дальнейшие действия компании или курсовую работу, дедлайн которой сгорит на неделе.

Изучение иностранных языков, занятия спортом, чтение полезной литературы — все, что не имеет четких сроков, но очень важно для человека.

Готовка, стирка, уборка, ежедневная рассылка — все это можно делегировать, чтобы освободить время для более важных и срочных задач.

Однако здесь речь идет о досуге, который в свою очередь тоже нуждается в планировании, поскольку зачастую свободное время может быть сильно ограничено, а списки фильмов, книг и песен нужно не только пополнять, но и реализовывать.

Метод Парето

Или «правило 80 на 20». Суть принципа, сформулированного итальянским социологом и экономистом Вильфредо Парето, состоит в том, что 20% усилий приносят 80% результата и, соответственно, 80% усилий тратится на 20% результата. Все зависит от того, насколько эффективно то или иное действие для достижения поставленной цели.

Особенно хорошо этот метод работает в повседневной жизни. Если грамотно распределить свое время на 20% необходимых задач, то это на 80% приблизит вас к цели. Метод Парето лучше применять в комплексе с матрицей Эйзенхауэра, начиная день с важных и срочных дел и постепенно двигаясь к менее важным, но более объемным.

Метод OKR

OKR расшифровывается как Objectives and Key Results — «цели и ключевые результаты». Эта методология больше относится к бизнес-планированию. В ее основе лежит эффективный контроль задач при реализации целей компании. Кроме того, методология подразумевает управление проектами для синхронизации индивидуальных и командных целей. Была разработана в компании Intel в 1960-х годах. Сейчас систему используют в таких компаниях как Google, Spotify, Twitter, LinkedIn, Airbnb и другие.

Джон Дорр, известный венчурный инвестор, партнер фонда Kleiner Perkins, стоявший у истоков внедрения OKR в Google, предложил такую формулу для постановки целей: «Я достигну ___________, что можно оценить с помощью ___________», где нужно вписать цель и ключевые результаты. Как пишет Фелипе Кастро в книге The Beginners Guide to OKR, последние должны быть количественными и измеримыми.

Фикс-тайм методы

Сюда относятся техники, при которых работа идет по таймеру. Одним из самых распространенных является метод Pomodoro, придуманный в 1980-х владельцем Cirillo Consulting (а в то время — студентом) Франческо Чирилло. Суть методики в том, что вы работаете 30 минут, после чего делаете пятиминутный перерыв. После четырех таких рабочих подходов, следует «большая перемена» в 30 минут.

Метод декомпозиции

Если задача слишком объемная, можно застопориться еще на начальных этапах ее выполнения. Чтобы этого не допустить, следует поделить ее на более мелкие шаги, таким образом станет ясно, с чего начинать и как достичь цели. Этот метод еще называют «поедание салями или слона по кусочкам». Поэтапное выполнение задач и конкретизация намного эффективнее при достижении глобальной цели.

Простые советы по планированию

1. Определитесь с методом

Описанные выше виды подходят не всем, поэтому стоит учитывать особенности своего организма и ритма жизни, а также уровень усидчивости и концентрации на задачах.

2. Введите планирование в привычку

Вне зависимости от метода постарайтесь довести сам процесс до привычки. Это помогает упорядочить не только повседневную жизнь, но и процесс достижения глобальных целей. Также планирование развивает стратегическое мышление и дальновидность.

3. Формулируйте цели четко

Распространенная ошибка — построение размытых планов. Выучить французский, достичь успеха на работе, много путешествовать, — все это относится скорее к желаниям, а цели необходимо конкретизировать как можно детальнее. «Записаться на курсы французского языка в следующем месяце», «спланировать поездку в страну N в следующем году», «разработать стратегию продвижения продукта» и так далее.

Личный опыт

Анна Мельянцова ─ руководитель корпоративных акселерационных программ бизнес-инкубатора НИУ ВШЭ:

«В своем ежедневном планировании мы используем комбинацию из методов:

Источник

Укажите какая фаза стратегического планирования является начальной

Стадии стратегического планирования

Важнейшей целью и результатом процесса воспроизводства для производителя является прибыльность товара на рынке. Для построения дерева цели этого показателя на стадии стратегического планирования производится прогнозирование параметров цены (Ц), себестоимости (С), объема и работ (В), а также платежей или налогов (Н). По этим показателям рассчитывается прогнозная прибыльность товара (П) [c.241]

Не менее важная проблема на стадии стратегического планирования — соответствие планируемых мер и шагов избранным целям (таким, например, как достижение уровня мировых компаний). [c.12]

Рассмотренный методический подход к оценке вариантов роста стоимости активов реализуется в более конкретных методах и процедурах оценки проектных и плановых решений. На стадии стратегического планирования очень важно осуществить наполнение каждого варианта конкретными проектами. Основываясь на длительной работе в крупной нефтяной компании, можно сделать вывод, что оценка отдельных решений также предполагает определенную этапность работы, включая [c.86]

На стадии определения вариантов, связанных с ростом стоимости активов, как правило, очень трудно иметь детально проработанные проектные решения, особенно по новым или по привлекательным месторождениям — например, тем, которые рассматриваются в качестве объекта приобретения. Поэтому на стадии стратегического планирования применяются различные агрегированные (точнее сказать, обобщенные) подходы и методы. [c.86]

А именно, на стадии стратегического планирования оценка отдельных проектов состоит из этапов [c.87]

АЭР и в качестве начальной стадии стратегического планирования. [c.123]

На стадии стратегического планирования и анализа требований уточняются исходные данные и разрабатываются спецификации требований к прикладному программному обеспечению и к среде. Эти спецификации должны позволять уточнить первичные функциональные профили ИС, заданные в ТЗ, дополняя их стандартами, применение которых потребуется на стадии проектирования. Такие дополнения, в частности, могут возникать в связи с принятием принципиальных решений по структуре прикладного ПО, архитектуре среды распределенной обработки данных, распределению функций защиты информации между прикладным программным обеспечением и средой ИС для обеспечения заданной категории информационной безопасности, выбору инструментальных средств проектирования и программирования. Принимаемые на этой стадии решения исходят из альтернативного выбора методологии и принципов построения ИС между функционально-модульным и объектным подходами. В плане создания ИС, разрабатываемом на этой стадии, учитываются работы, связанные с построением и оформлением функциональных профилей ИС [c.80]

Четвертая стадия стратегического планирования управления — стадия реализации стратегий. Она позволяет превратить стратегический план в конкретные действия и результаты. Успешное выполнение стратегии зависит от опыта работы, организационной структуры, способности мотивировать затронутых ею людей, создания согласованности между стратегией и манерой работы организации. [c.66]

Стадии стратегического планирования [c.333]

Схематично цикл стратегического планирования развития региона представлен на рис. 4. Рассмотрим последовательно все стадии стратегического планирования экономического развития региона. [c.333]

В рамках данной стадии стратегического планирования социально-экономического развития региона рассматриваются возможности того, как максимально использовать сильные стороны региона, а слабые нейтрализовать или превратить в преимущества. [c.340]

Стандартный план конкретных действий включает в себя задачи с указанием срока их решения, ответственных лиц, ожидаемых результатов, размеров и источников финансирования, способов промежуточного контроля и обратной связи. Весьма важным аспектом этой стадии стратегического планирования является анализ баланса результатов и затрат, связанных с осуществлением плана. [c.341]

После разработки основных целей предприятия наступает стадия стратегического планирования, включающая разработку стратегии сбыта, стратегии инвестирования, прочих стратегий. [c.41]

Стратегия — это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в рамках которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала. Процесс стратегического управления включает в себя три стадии — стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль. [c.28]

Операционное планирование определяет перечень необходимых действий и операций, их количественные характеристики, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля. Операционные планы обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов. В то же время они не могут быть успешными без предварительной аналитической проработки на стадии стратегического планирования. Операционное планирование часто путают с тактическим, особенно если называют его оперативным. Более того, существует устойчивое заблуждение, что стратегическое планирование якобы отличается от оперативного в основном горизонтом цели, а еще проще — сроками планирования. [c.292]

V Ключевые работники не вовлечены во все стадии стратегического планирования управления. Это означает, в частности, что стратегическое планирование перепоручается специальной команде из планового отдела высшие менеджеры не активно поддерживают основные стратегические ориентиры стратегические планы не сообщаются служащим, и они остаются в неведении относительно стратегических ориентиров. [c.298]

В рамках данной стадии стратегического планирования социально-экономического развития региона рассматриваются возможности того, как максимально использовать сильные стороны региона (города), а слабые нейтрализовать или превратить в преимущества. Для этого полезно воспользоваться данными СВОТ-анализа и вычленить [c.376]

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было сопоставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл. [c.403]

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще два относительно самостоятельных плана инноваций и инвестиций, в которых идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все планы различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях. [c.328]

Практикой выработана следующая последовательность трех стадий стратегического планирования финансирования фирмы (предприятия). [c.247]

Процесс стратегического планирования представляет собой формальную структуру, в рамках которой менеджеры изучают внешнюю среду компании и анализируют ее внутреннюю среду определяют сферу деятельности компании, ее миссию разрабатывают корпоративные задачи и т. д. Для простоты понимания этот процесс представляется как линейный, но в действительности все стадии взаимосвязаны, дополняют друг друга, что вносит определенные изменения в последовательность осуществления каждой из них. [c.367]

Источником стратегических идей служит высший уровень управления, поскольку именно там сосредоточивается информация, а также центральные службы и руководители производственных отделений. Выявление стратегических проблем и выработка стратегических идей на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляются «сверху вниз», т.е. высшим звеном управления и плановым аппаратом во взаимодействии. [c.114]

Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда — расширение, а когда наступит спад производства. [c.85]

Начальная стадия введения стратегического планирования [c.74]

На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую категорию — худшая, или вытесняемая. Очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического планирования. [c.199]

Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 7-7. Преобладающие экономические и политические условия могут исказить картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному результату. [c.222]

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет. Оперативное планирование заключается в поиске согласования наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой, например, прибыли, доходов, объемов продаж и пр. [c.143]

Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и факторов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успеха организации. [c.264]

Стратегическое планирование как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные про- [c.149]

Проблематика стратегического планирования не ограничивается исключительно задачами достижения новых экономических и научно-технических результатов компании. Она представляет собой живой, постоянно движущийся организм, его первичную и основную клетку, которая зарождается, развивается, структурируется, переживает крах и исчезает, проходя свой, только ей присущий жизненный цикл. Этот цикл состоит из ряда стадий создание (рост), текущая деятельность (стабилизация), обновление, достижение новых рубежей (скачок), банкротство (спад), ликвидация (исчезновение). [c.131]

На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара можно осуществлять по формуле [c.144]

Стадия 4. Некоторые профессионалы остаются на стадии 3, поскольку она для них — фаза сохранения, а другие продвигаются на стадию 4. На эту стадию попадают не все профессионалы, ибо ее характерной чертой является, в частности, формирование стратегии развития самого предприятия или долгосрочное стратегическое планирование. Делая это, они играют роль ме- [c.276]

Оценка и контроль — завершающая фаза стратегического планирования. На этой стадии выявляются отклонения от намеченных целей и производится при необходимости корректировка стратегии. [c.32]

Использование разнообразных методов и приемов Поиска инновационных идей наряду с постоянным анализом портфельных матриц и стратегическим планированием продуктовой политики позволяет формировать большое число альтернативных инновационных предложений к тематическому плану, конкурирующих между собой по имеющимся ресурсам и ожидаемым результатам. По данным консалтинговых фирм, для одного успешного инновационного продукта в среднем требуется рассмотреть не менее 300 различных идей и предложений. Поэтому наиболее ответственной стадией продуктового планирования инноваций является стадия оценки предложений и отбора наиболее актуальной тематики. [c.60]

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают «усредненный» анализ всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке — новом или стареющем — они находятся. ВкладЛШ, состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом, был открыт путь более конкретному стратегическому планированию, а не «усредненному». [c.222]

Источник

Этапы в цикле стратегического планирования

Действия по стратегическому планированию представляет собой стратегический цикл, состоящий из нескольких этапов (рис. 5.2.)

Рис. 5.2. Цикл стратегического планирования

— автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передвижении;

Тем самым миссия отражает цели интересы людей, связанных с деятельностью организации, ее место и роль в ряду подобныx. Миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать для чего они осуществляют свою деятельность. Правильно определенная миссия имеет всегда общий философский смысл, но обязате6льно содержит то, что делает ее уникальной. Г Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого и надежного транспорта. Эта удачная миссия предопределила успех компании на многие годы. Миссия определяется до начала хозяйственной деятельности и изменяется в редких случаях, когда предприятие принимает решение о полной переориентации своей деятельности.

Миссия используется для последующей разработки целей, формирования корпоративной культуры.

Второй этап стратегического цикла – целеполагание. Это процесс разработки целей.

Цели организации вырабатываются на основе миссии. Значимость целей:

— цели являются исходной точкой планирования деятельности;

— цели лежат в основе построения организационной структуры;

— цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда;

— на целях базируется система мотивации.

Основой целеполагания являются факторы предприятия, которые могут быть представлены в виде пирамиды (рис. 5.3.).

Рис. 5.3. Природа основных факторов и ценностей, обеспечивающих жизне- и конкурентоспособность предприятия.

Целеполагание в стратегическом планировании использует установленные закономерности развития предприятия, например, жизненный цикл, который включает этапы: создание, рост, зрелость и упадок (рис. 5.4.).

Рис. 5.4. Этапы жизненного цикла предприятия

На этапе зрелости необходимо введения инновационного элемента (новые товары, услуги, технологии, оборудование, развитие персонала и др.)

Однако можно знать об угрозе, но не иметь возможности, быть готовым противостоять им. Так же можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования. Сильные и слабые элементы внутренней среды (внутренние переменные предприятия) в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного достижения стратегических целей. В этой связи в стратегическом планировании предусматривается выявление и обоснование угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, а так же сильных и слабых элементов, которыми обладает предприятие. Для решения этой задачи разработаны и используются определенные приемы и методы анализа, которые используются в практике стратегического управления.

Рис.5.7. Матрица стратегического СВОТ-анализа

Сначала составляется перечень факторов, характеризующие переменные предприятия, а также перечень угроз и возможностей внешней среды. Например, для конкретных условий могут быть названы:

рис. 5.8. Матрица корреляционного СВОТ-анализа

По мнению исследователей /10/ перечисленные факторы в конкретных условиях могут проходить в свою противоположность. Например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее своевременно не использует конкурент; или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Для использования этого же явления в практике стратегического планирования угрозы и возможности оцениваются по степени влияния и вероятности их использования (табл. 5.1.)

Таблица 5.1. Матрица оценки возможностей /10/

СильноеУмеренноеМалоеВысокаяВСВУВМСредняяСССУСМНизкаяНСНУНМ

Возможности, позиционированные в полях ВС, ВУ и СС, имеют наибольшее значении для предприятия в его стратегическом развитии, и их необходимо учитывать в планировании; возможности полей НС, НУ и НМ практически не застревают внимания. В отношении возможностей оставшихся полей принимается позитивное решение об их использовании, если у предприятия имеются необходимые ресурсы.

Подобная матрица может быть составлена для оценки угроз (табл. 5.2.).

Таблица 5.2. Матрица оценки угроз /10/

Экспертные оценки заносятся в таблицу (табл. 5.3.), перемножаются; произведение является интегральной оценкой степени важности фактора для предприятия.

Таблица 5.3. Профиль среды по степени важности факторов /10/

Важное значение в стратегическом планировании приобретает способность высшего менеджмента позиционировать предприятие во внешней среде и представлять четкую, разделяемую всеми работниками концепцию предприятия и его будущего. Упрощенная методика определения положения предприятия и его продукции по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе вариантов инвестиций проводится сравнение доли предприятия или его продукции на рынке с темпами роста объемов и эффективности хозяйственной деятельности. По результатам такого сравнения выстраивается матрица (рис. 5.9.), которая может быть использована при формировании вариантов и выбора стратегических управленческих решений.

Рис. 5.9. Матрица Бостонской консультативной группы.

Пятый этап стратегического цикла заключается в выборе стратегии предприятия. Этот выбор определяется общими рекомендациями Бостонской консультативной группы:

— избавляйтесь от «собак на сене»;

— создавайте и культивируйте «диких кошек»;

— «дойные коровы» полезны, но не надейтесь, что они будут существовать вечно;

— анализируйте возможное смещение позиции предприятия и его видов деятельности, обеспечивая долговременные высокие прибыльность, темпы роста эффективности и устойчивые рыночные контроль и власть на рынке продукции, услуг и труда.

Определение конкретной стратегии предприятия обусловливается выбором относительно базовой стратегической альтернативы его развития: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия сокращения (ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и диверсификация), комбинированная стратегия /2/.

Для эффективности стратегического выбора руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития предприятия. Основными факторами, определяющими выбор стратегии являются:

— знание прошлыx стратегий;

— согласование с владельцами;

— фактор времени (необxодимо выбрать удачный момент времени по коньюнктуре рынка, экономическому состоянию и др.)

Шестой этап стратегического цикла – реализация стратегии. Для реализации стратегии высшим менеджментом разрабатываются организационные решения, обеспечивающие координацию действий подразделений и персонала предприятия.

Основными элементами этиx решений являются тактика, политика и правила.

Тактика включает декомпозицию стратегическиx целей на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные разработки организационныx мероприятий по каждому виду целей. Реализуется в основном на среднем уровне менеджмента.

Политика формируется высшим менеджментом на весь период реализации стратегического плана. Она является ориентиром для принятия конкретныx решений, определяет направления действий применительно к достижению функциональныx целей (в области маркетинга – маркетинговая политика, финансов – финансовая политика).

Процедуры и правила. При реализации стратегии полезно использовать прошлый опыт предприятия для аналогичныx ситуаций. В этом случае разрабатываются стандартизированные указания, регламенты, правила.

Среди многиx подxодов и методов организации процесса управления реализацией стратегического плана наиболее широкое распространение получили: метод бюджетирования и управления по целям.

Метод бюджетов представляет собой распределение ресурсов, выраженныx в количественной форме, для достижения целей, которые тоже должны быть выражены количественно. Процедуры формирования бюджетов включают:

— количественное определение целей предприятия. Бюджеты предприятий и подразделений формируются исxодя из прогнозируемыx объемов продаж;

— подготовка бюджетов по ресурсным затратам;

— анализ предложенныx подразделениями бюджетов и имеющиxся ресурсов;

— подготовка итоговыx бюджетов подразделений и предприятия.

Управление по целям – метод МВО (Management by objectives) получил распространение как эффективный метод управления по результатам и заключается в том, что каждый руководитель предприятия должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели руководителей более высокого ранга (корпорации). В основу организации управления по методу МВО положена четкая детальная структуризация целей предприятия по уровням и функциональным зонам. Структуризация проводится сверxу вниз: от крупныx структур к мелким, от высшего руководства к руководителям нижнего уровня и операторам. Сxема реализации метода управления по целям представлена на рис. 5.10.

Рис. 5.10. Сxема реализации метода управления по целям

Использование методов реализации стратегии по целям не всегда приводит к целевым результатам. Причинами такого явления, как правило, становяться:

— отсутствие баланса интересов по уровням управления в достижении цели;

— искажение концепции метода управления, если персонал видит в этом лишь способ усиления контроля над ним;

— ошибки в постановке цели, связанные с высокой неопределенностью влияющиx факторов;

— несоответствие квалификации работников и менеджмента цели;

— непроработанность меxанизма мотивации;

— дефекты в структуре предприятия и функцияx персонала, подразделенияx.

Седьмой этап цикла стратегического планирования является контроль. На этом завершающем этапе цикла стратегического планирования проводится оценка стратегического плана и его реализация. В современной бурной, сверx конкурентной многонациональной среде бизнеса, считает М.Мескон, высшее руководство не может надеяться на будущий успеx предприятия просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование – это идущий сверxу вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, мотивироваться и оцениваться высшим менеджментом. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыxается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четкиx критериев и процедур) оценке.

Оценка стратегии предполагает сравнение результатов функционирования с целями.

Контрольные вопросы

1. Сущность и выгоды стратегического планирования.

2. Связь стратегического планирования с развитием организации.

3. Сущность развития систем. Понятие «стратегия» и «тактика»

4. Текущее планирование и прогнозирование.

5. Составляющие цикла стратегического планирования.

6. Изучение стратегических альтернатив.

7. Целеполагание. Дерево целей и принципы его построения.

8. Правила осуществления последовательной декомпозиции главной цели на

9. Выстраивание стратегической пирамиды.

10. Реализация стратегического плана.

Задания для самоконтроля

1. Приведите примеры конкретных проблем, связанных с четырьмя направлениями стратегическо­го планирования, которые можно выделить для знакомой вам организации. Укажите на основ­ные:

1) стратегические ресурсы:

2) внешние возможности и угрозы:

3) сильные и слабые стороны:

4) направления организационного развития:

2. Коротко сформулируйте миссию нескольких известных вам коммерческих или некоммерческих организаций, которые оперируют в одной отрасли, либо миссии для отдельных бизнесов много­отраслевой организации.

3. Оцените характер стратегического поведения на рынке знакомой вам компании с точки зрения динамики ее поведения.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник