В чем заключается искусство менеджера строить отношения с партнерами

В чем заключается искусство менеджера строить отношения с партнерами

Искусство строить взаимоотношения с деловыми партнерами, сотрудниками – важная составная часть многогранной деятельности менеджера. Одно из ведущих мест здесь принадлежит способности влиять на людей.

Одежда и внешний вид. Менеджерам уместно вспомнить русскую пословицу: «Встречают по одежке – провожают по уму».

Осанка. Примером хорошей осанки является положение фигуры человека, который не прячет голову в плечи, смотрит в глаза собеседнику.

Поведение. Уверенный в себе менеджер обычно говорит ясно и убедительно. Он знает, чего хочет, его действия по достижению поставленной цели четки.

Улучшение личных взаимоотношений. Основные пути установления хороших личных отношений: признание (необходимо обратить внимание на человека); установление индивидуальности (каждый человек индивидуален); заинтересованность (высказать интерес к человеку); выражение взглядов (раскрытие мыслей и чувств); оказание поддержки (готовность подбодрить).

Вознаграждение. Есть два типа менеджеров: один находит положительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет негативное (ошибки) у подчиненных и наказывает их. Первый метод позволяет добиться лучших результатов.

Умение давать указания подчиненным. Различают следующие подходы:

• Неопределенные указания – результат, как правило, отрицательный;

• Уговоры (обращение к логике развития событий, личной или общей заинтересованности) – результат может быть положительным, если сотрудник разделяет убеждения;

• Угрозы (основаны на страхе) – может возникнуть чувство обиды, в результате кто-то проиграет, дело пострадает;

• Просьбы – результат положительный, если между менеджером и сотрудниками добрые отношения;

• Представление сотруднику тех или иных преимуществ за более напряженную работу – результат положительный, если обещания соблюдаются;

• Требование (сочетает уважение к сотруднику и соблюдение субординации), четкие указания (скорее формальный подход) – результат может вызвать обиду, но задача, как правило, бывает решена.

Одно из важнейших качеств менеджера – этичность. Этика (от лат. еthika – обычай, характер) – это система норм, мораль нравственного поведения человека.

Для менеджера, который стремится к укреплению деловых отношений с партнерами, важно не только их знать, но также использовать для создания и укрепления собственного позитивного имиджа в глазах окружающих.

Имидж – это собирательный образ (совокупность впечатлений), складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными представлениями. Можно говорить об имидже человека, предприятия, продукции, страны и т.д.

Имидж менеджера – образ (ореол), устойчивое представление об отличительных или исключительных его характеристиках, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей.

Созданию и поддержанию достойного имиджа, являющегося важной частью деятельности менеджера, способствует соблюдение основанных на этике следующих правил служебных отношений:

• Если вы хотите критиковать сотрудника, то вначале отметьте положительные стороны его работы;

• Не говорите с людьми в приказном тоне;

• Уважайте мнение других;

• Лучшим способом добиться оптимального результата в спорной ситуации является уклонение от спора;

• Если вы в чем-то неправы, то открыто в этом признайтесь.

Менеджеру в общении с людьми рекомендуется: больше опираться на самостоятельных людей; чаще просить, чем приказывать; благодарить, но не взыскивать; не преследовать за критику; уметь терпеливо слушать.

Авторитет – залуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценностей и результата работы.

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

— официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

— реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Вопросы для закрепления:

2. Для чего менеджеру необходимо следить за своим внешним видом?

3. Дайте определение понятию «имидж».

4. Что такое авторитет менеджера?

Укажите один верный вариант ответа:

1. Этика с латинского языка переводится как:

а) образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных его характеристиках

б) собирательный образ, складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными представлениями

в) отражение качеств, заслуги за отличное выполнение работ

г) залуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе

3. Имидж менеджера – это…

а) образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных его характеристиках

б) собирательный образ, складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными представлениями

в) отражение качеств, заслуги за отличное выполнение работ

г) залуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе

а) образ, устойчивое представление об отличительных или исключительных его характеристиках

б) собирательный образ, складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными представлениями

в) отражение качеств, заслуги за отличное выполнение работ

г) залуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе

Источник

12.2. Партнерство

Одежда и внешний вид. Менеджерам уместно вспомнить русскую пословицу: «Встречают по одежке — провожают по уму»:

Осанка. Примером хорошей осанки является положение фигу­ры человека, который не прячет голову в плечи, смотрит в глаза собеседнику. Проведенными исследованиями установлено, что имеется прямая связь между эмоциональным и физическим состо­янием человека, его осанкой. Если менеджер чувствует себя спо­койно и уверенно, имеет правильную осанку, то это обычно про­изводит положительное впечатление на окружающих.

Поведение. Уверенный в себе менеджер обычно говорит ясно и убедительно. Он знает, чего хочет, его действия по достижению поставленной цели четки.

Основные причины неуверенности: недостаточная практика, воспитание, отсутствие четких целей, недооценка себя, неумение представить себя в лучшем виде.

Пути к достижению уверенности: избегать эмоциональных си­туаций; быть проще; стремиться добиться своего, не давая окру­жающим (подчиненным) сбить себя с толку; при ошибках (кото­рые делают все) не отчаиваться; настойчиво стремиться к выпол­нению поставленной задачи.

Улучшение личных взаимоотношений. Основные пути установления хороших личных отношений: признание (необходимо обратить внимание на человека); установление индивидуальности (каждый человек индивидуален); заинтересованность (высказать интерес к человеку); выражение взглядов (раскрытие мыслей и чувств); ока­зание поддержки (готовность подбодрить).

Вознаграждение. Есть два типа менеджеров: один находит поло­жительное в работе сотрудников и отмечает это; другой ищет не­гативное (ошибки) у подчиненных и наказывает их.

Умение давать указания подчиненным. Различают следующие подходы:

неопределенные указания — результат, как правило, отрица­тельный;

уговоры (обращение к логике развития событий, личной или общей заинтересованности) — результат может быть положитель­ным, если сотрудник разделяет убеждения;

угрозы (основаны на страхе) — может возникнуть чувство оби­ды, в результате кто-то проиграет, дело пострадает;

просьбы — результат положительный, если между менеджером и сотрудниками добрые отношения;

представление сотруднику тех или иных преимуществ за более напряженную работу — результат положительный, если обещания соблюдаются;

требование (сочетает уважение к сотруднику и соблюдение субординации), четкие указания (скорее формальный подход) — результат может вызвать обиду, но задача, как правило, быва­ет решена.

Одно из важнейших качеств менеджера — этичность. Этика (от лат. еШка — обычай, характер) — это система норм, мораль нрав­ственного поведения человека. Применительно к определенной об­щественной группе профессий можно говорить, например, о де­путатской этике, врачебной этике, этике менеджера.

Этике делового общения в современном менеджменте уделяет­ся повышенное внимание. Особую роль этика бизнеса играет в Рос­сии, в которой идет процесс становления рыночной экономики. Соблюдение этики создает благоприятный фон для установления прочных, доверительных, честных деловых отношений менеджера с партнерами по работе.

Деятельность менеджера чрезвычайно многообразна. Кроме не­обходимости постоянного решения разнообразных вопросов орга­низации производства и реализации продукции, управления кол­лективом, ему приходится, по существу, ежедневно сталкиваться с различными этическими проблемами. Примерами таких ситуа­ций могут быть: использование служебного положения в личных целях, сокрытие от вышестоящего руководства или своих подчи­ненных упущений в собственной работе и т.д. Наконец, крайней степенью неэтичности поведения по отношению к собственной фирме может быть, например, передача конкурирующей фирме информации об издержках производства, стратегии действий на рын­ке, описание новой модели изделия, что, по существу, можно на­звать просто изменой, предательством.

Не вызывает сомнения факт, что этичность напрямую связана с результатами деятельности фирмы, она влияет на благополучие коллектива и фирмы в целом. Люди с давних пор задавались воп­росом, что в поведении человека является добром, а что злом, что является правильным, а что неправильным. Когда говорят, что такой-то человек хороший, обычно имеют в виду, что он поступа­ет правильно. И, соответственно, наоборот. Подобное обсуждение человеческого поведения и есть то, что наиболее прочно ассоции­руется у нас с понятием «этика». Поведение человека — это самый общий предмет этических суждений. Можно сказать, что этика за­нимается вопросом, что такое хорошее, правильное поведение. Индивидуальное восприятие человеком понятий «добра» и «зла» реализуется в его поведении и в его поступках. Образ жизни и конкретные действия, олицетворяющие поведение человека, дают ответ на вопрос об его этичности.

Человечество за свою долгую историю выработало принципы этики, ее нормы. Это, по существу, стандарты поведения, даю­щие возможность проводить сравнение, сопоставление с ними конкретных действий человека. Такими принципами являются, например, следующие: цель никогда не оправдывает средства; ни­когда нельзя делать зла с целью сотворить добро. Разумеется, необ­ходимо в каждом конкретном случае учитывать реальные возмож­ности осуществления каких-либо действий и их последствия. Дру­гими словами, следует рассматривать не только относительную ценность разных последствий, но и относительную возможность их осуществления.

Меньшее добро, достижение которого наиболее вероятно, сле­дует предпочесть большему добру, но менее вероятному, если раз­ница в вероятности осуществления обоих видов добра достаточно велика, чтобы перевесить различие в ценности.

Так как практически каждый человек отдает предпочтение тому, что близко касается его самого, то считается правильным, что че­ловек больше стремится к достижению добра, которое его волнует и в котором он лично заинтересован.

Некоторые поступки обычно вызывают специфические мораль­ные чувства, тогда как другие их не вызывают. Например, термин «долг» обычно применяется только к той группе поступков, кото­рые вызывают моральное одобрение или неисполнение которых вызывает моральное неодобрение.

Тем поступкам, с которыми связаны моральные чувства, при­сущи две черты. Одна из них состоит в том, что «обязанности» относятся к числу поступков, которые многие люди имеют силь­ное искушение не выполнять. Другая характерная черта таких по­ступков заключается в том, что невыполнение обязанностей вооб­ще приводит к последствиям, неприятным не для личности, кото­рая не исполнила свой долг, а для кого-то другого. Первая из этих черт относится к более распространенным, чем вторая. Это связа­но с тем, что последствия, неприятные для других людей и выте­кающие из невыполнения обязанностей по отношению к самому себе, а также умеренности и сдержанности, не так явны.

Вековая история менеджмента выработала специфические нор­мы (каноны) делового общения, которые стали общепринятыми в цивилизованном мире. Для менеджера, который стремится к ук­реплению деловых отношений с партнерами, важно не только их знать, но также использовать для создания и укрепления собствен­ного позитивного имиджа в глазах окружающих.

Имидж — это собирательный образ (совокупность впечатлений), складывающийся в сознании людей и связанный с конкретными представлениями. Можно говорить об имидже человека, предпри­ятия, продукции, страны и т.д.

Созданию и поддержанию достойного имиджа, являющегося важной составной частью деятельности менеджера, способствует соблюдение основанных на этике следующих правил служебных отношений:

если вы хотите критиковать сотрудника, то вначале отметьте положительные стороны его работы;

не говорите с людьми в приказном тоне;

уважайте мнение других;

лучшим способом добиться оптимального результата в спорной ситуации является уклонение от спора;

если вы в чем-то неправы, то открыто в этом признайтесь.

Менеджеру в общении с людьми рекомендуется: больше опи­раться на самостоятельных людей; чаще просить, чем приказы­вать; благодарить, но не взыскивать; не преследовать за критику; уметь терпеливо слушать.

Опыт выдающихся менеджеров подтверждает эти рекоменда­ции. Так, американский менеджер Л.Якокка, возглавлявший в раз­ное время известные автомобилестроительные корпорации Ford Motors Company и Chrysler, говорил: «Хорошему менеджеру нуж­но уметь слушать также, как уметь говорить. Слишком много лю­дей не могут уразуметь, что подлинное общение — процесс дву­сторонний. Если вы хотите внушить работающим у вас людям стрем­ление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Мне, как менеджеру, самое большое удов­летворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле до­бивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть».

В процессе общения с подчиненными менеджер может восполь­зоваться так называемым языком тела, т.е. с помощью мимики человека, его поз и жестов определять с известной долей прибли­жения состояние людей, их мысли и желания. Язык тела помогает менеджеру беседовать с людьми, понимать и вызывать их доверие к себе, вести переговоры, разрешать конфликты.

Рассмотрим некоторые примеры вариантов такого языка:

Взгляд: 1) вначале взгляд на вас, а затем пауза (собеседник ожи­дает вашего ответа); 2) пауза в речи, собеседник отводит глаза в сторону (он просит не перебивать его).

Позиция: 1) друг против друга (так сидят соперники); 2) рядом (желание сотрудничества, открытое к вам отношение, ожидание успеха); 3) наискосок (собеседник дает возможность отводить гла­за, помогает вам правильно самоорганизоваться).

Поза: отклонение назад (собеседник желает прекратить обще­ние, обсуждаемое вами дело безнадежно. Если собеседник согла­сен принять идею собеседника — поза станет другой).

Жест: 1) открытые руки, расслабленность (открытость собе­седника и его доверие к вам); 2) расстегивание пиджака, снятие его (тоже самое); 3) скрещенные руки, пиджак застегнут (закры­тость партнера, его готовность к защите или обороне); 4) руки партнера сцеплены (нужно прекратить убеждать и настаивать; раз­говор следует перевести на другую тему; передать инициативу со­беседнику); 5) собеседник сидит на краю стула, взгляд немигаю­щий, ноги крепко уперлись в пол (высшее внимание к вам и од­новременно оценка того, что вы говорите ему); 6) рука у щеки, голова наклонена в сторону, почесывание подбородка (собесед­ник сомневается и напряженно размышляет: «Хорошо, давайте вместе подумаем еще»); 7) деловой партнер манипулирует с очка­ми (это позволяет ему держать паузу для размышления); 8) пере­ставляет предметы на столе (ему не хватает информации); 9) че­ловек расхаживает по комнате; (он размышляет, может быть, пы­тается разрешить сомнение.

Расстояние: 1) до 0,5 м (эмоционально близкие отношения); 2) около 1 м (неформальные деловые отношения); 3) больше 1 м (формальные отношения или беспокойство и нервозность у того, кто держится подальше. Наилучший способ для налаживания от­ношений с партнером — перейти на то расстояние, которое удоб­но ему); 4) человек садится далеко от вас, отстраняется или от­клоняется назад (вы ему неприятны или он опасается вас).

В заключение приведем разработанные упомянутыми выше двумя американскими учеными общие рекомендации по созданию благо­приятного психологического климата в коллективе. Для российских менеджеров они представляют особый интерес, поскольку в сжа­той, образной и живой форме дают богатую информацию о путях решения одной из острейших проблем управления.

Процесс создания конструктивной обстановки в коллективе зависит от самых разнообразных факторов. Многие из них (взгля­ды, мотивы и потребности людей) плохо поддаются управляюще­му воздействию. Человеческие предубеждения, предрассудки, сте­реотипные представления могут свести на нет все усилия менед­жера. Имеются некоторые общие рекомендации по созданию об­становки доверия и взаимопонимания.

Создание атмосферы сотрудничества. В момент первой встречи с сотрудниками и в начале каждой последующей следует провести несколько минут в неофициальной беседе. Представителям сторон на встрече следует предоставлять одинаковое время для выступле­ний. Время от времени необходимо подчеркивать моменты, сближающие сотрудников, сплачивающие коллектив.

Стремление к ясности общения. Необходимо готовиться к встре­че с персоналом как можно тщательнее. Менеджер заранее готовит схемы, таблицы, чертежи, диаграммы, проекты решений. Это де­лается для того, чтобы информация дошла до сотрудников быстро и без возможных искажений. Не менее важно в общении умение слушать. Полезно пояснять и обобщать сказанное другими. Вопро­сы тоже полезны, но когда их слишком много, одна из участвую­щих в обсуждении сторон может занять позицию обороны.

Владение эмоциями. Именно эмоции лежат в основе так называ­емого дара убеждения, которым владеют хорошие ораторы. Одна­ко эмоции необходимо держать под строгим контролем, иначе может пострадать логика. Необходимо спокойно подумать: были ли основания у вашего обидчика обходиться с вами таким обра­зом? Вместо того, чтобы, горячась, убеждать противоположную сторону в неправоте, менеджеру следует объяснить, почему он относится к подчиненному так, а не иначе. Известно, что гнев — плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедливо, не спешите ему отплачивать той же монетой, «включите рассудок».

Не следует идти на поводу у своих чувств. Может быть, сам менеджер занял оборонительную позицию в ответ на справедли­вые, но недостаточно деликатно сформулированные замечания? Обдумав все и успокоившись, можно смело высказывать свои пре­тензии и замечания, если вы считаете их обоснованными.

Открытость для новой информации. Во время переговоров, со­вещаний, деловых встреч будьте внимательны даже к мелочам. Не следует торопиться соглашаться на начальные условия. Возможно, у противоположной стороны есть и другие, более приемлемые ус­ловия. Наиболее простой способ приобрести дополнительную ин­формацию — задавать вопросы. Однако есть и другой, возможно, более эффективный, способ, который менеджеры порой упуска­ют из виду — давать информацию. Люди, как правило, склонны к двусторонней коммуникации. Поэтому в ответ на хорошо взвешен­ную и сформулированную информацию они, скорее всего, захо­тят поделиться своей. Не следует забывать и о том, что иногда выражение лица или жест могут открыть больше, чем самое крас­норечивое заявление.

Энергичное достижение своих целей. Обычно люди располагают гораздо большей энергией, чем себе представляют.

Повысить свой энергетический потенциал можно, например, совершенствованием своих навыков, разработкой новаторских под­ходов, проявлением настойчивости, идя на риск.

Источник

Партнерство и команда в бизнесе: как выстраивать отношения с партнерами в «бизнесе»?

как «правильно» сотрудничать, ругаться, решать вопросы со своими бизнес партнерами?

Алексей Комиссаров, гендир и основатель «Авторемонтных систем», пишет про своего партнера по бизнесу и свое видение:

«Я тоже уверен, что идеальных людей не существует и самых лучших результатов можно добиться только в команде, в команде лидеров. И эти лидеры не должны быть одинаковыми, у них должны быть разные компетенции! Я знаю, в чем я не очень силен, и знаю, что эти моменты удачно компенсирует мой бизнес-партнер. «

«В чем секрет нашего сотрудничества?

— Как я уже говорил, мы разные, и сильны каждый в своих областях.

— Мы очень хорошо проверили себя на совместимость еще до того, как занялись совместным бизнесом»

«Еще до того, как мы стали работать в одной команде, мы четко оговорили все возможные ситуации и наши действия в них. Например, что делать, если один из нас решит выйти из бизнеса? Каким образом мы будем принимать решение о распределении прибыли? Как поступать, если одному из нас срочно понадобятся деньги на личные нужды? Что делать, если мы не сможем прийти к общему решению? Мы постарались предусмотреть любые сценарии вплоть до самых неприятных.

— Мы очень четко разделили наши функции как собственников и как менеджеров.»

» Если все собственники участвуют в управлении, должна быть четкая договоренность о функциях и ответственности. «

1. Идеальных руководителей не бывает, нужна команда.

2. У партнеров должны быть разные компетенции — иначе можно обойтись одному.

3. Прежде чем вместе начать новый бизнес, хорошо бы проверить друг друга на совместимость, например в каком-нибудь общем деле или в экстремальной поездке.

4. Все возможные сценарии надо оговорить «на берегу».

5. Нужно четко разделять права и обязанности собственника и управленца.

6. Надо быть честными и доверять друг другу.»

А вот что пишет startupacademy:

«Прежде, чем понять, с кем вы сможете сработаться, вы (и сейчас будет простая истина) просто должны вместе ПОРАБОТАТЬ! Это может быть второстепенный проект, разработка во время StartupWeekend, хакатона, либо же работа full-time в течение нескольких месяцев.»

«Придем к единому знаменателю – вы, безусловно, будете ссориться. По сути, это ничего не означает. Это отлично и говорит о здоровой, рабочей атмосфере. Давай посмотрим на то, КАК проходят ваши «баталии»? Стремительно развиваются, сразу «потухают» или тянутся? Быстро ли вы все забываете и можете ли сразу двигаться дальше? Ведь стремительность движения – это основа основ для стартапа: если ваш конфликт затянулся, это означает лишь впустую потерянное время для проекта и членов команды, которые чувствуют себя некомфортно.»

Другой источник отмечает важность понимания ПРИЧИНЫ конфликтов на уровне психологии:

«Разные интересы. Бесспорно, что интересы учредителей бизнеса полностью совпадать не могут, но для того, чтобы он постоянно развивался, нужно, чтобы интересы как в нем, так и в жизни совпадали.Отличительное видение и другие цели в бизнесе. Если партнёры не пришли к общему знаменателю по данным вопросам – об общем деле лучше забыть.Видение бизнеса и способы его ведения.Оценка результатов. Люди способны оценивать один и тот же результат по-разному.Восприятие ролей. Каждый человек склонен переоценивать свои возможности, и может быть недовольным занимаемой должностью.Степень влияния на бизнес-процессы.Неумение или нежелание договариваться. Своего партнёра всегда можно чему-то научить, если, конечно, у него есть на то желание.Психологическая усталость. Рано или поздно партнёры по бизнесу начинают уставать друг от друга «

Вот еще интересное мнение Олега Бойко, президента фонда Finstar:

«Партнерство — это обмен компетенциями и сложение компетенций. Партнеры — основной актив и движущая сила любого проекта, любой компании. «

«Когда есть деньги, самый быстрый способ развития бизнеса — приобретение компаний, в которых уже есть дееспособные партнеры.»

«В управляющем партнере есть особая прелесть, потому что он снимает большую часть головной боли.»

«Вообще-то расставание — статистически вероятная вещь. Если у тебя 30 партнеров, наверняка с несколькими расстанешься, если три — может, хватит терпения и удачливости всех удержать. Когда ты сам основной инвестирующий партнер, то всем другим должен уделять внимание на самом высоком уровне. Да, поддержание взаимопонимания затратно по времени и усилиям. Но, как в случае с женитьбой, либо вы живете вместе, либо это не брак.»

«Успешное партнерство можно построить хоть на доминировании, хоть на паритете. Просто с самого начала нужно договориться и зафиксировать письменно, кто за что отвечает и на каких условиях он может отделиться, если захочет.»

вообще, кейсы успешных партнёрств говорят сами за себя:

компании Apple, Google, HP, microsoft,ebay, intel,yahoo.

Что общего у партнеров?

2 любовь к своему делу и детищу

3 взаимные выгоды от их сотрудничества друг с другом

Какие бывают партнеры?

Интересное мнение высказывает Илья Бельман (Belman Partners, управляющий партнёр) про партнерство:

Прозвучит банально – но учитесь разделять личное и рабочее. Не стоит пытаться сгладить рабочий конфликт совместным походом в бар. Скорее, вы рискуете его усугубить.

Оставляйте рабочие конфликты на работе, личные – за дверьми офиса.»

Нашей главной ошибкой, как это часто бывает, стало равноправие.

«В компании должно быть четкое разграничение функций и ответственности. Каждый из партнеров делает что-то лучше другого, так всегда. И лучше разделить обязанности именно по этому признаку.»

Дополню мнением сразу 3х бизнесменов:

Юрий Захарченко, генеральный директор ЗАО «СОУД – Сочинские выставки». Павел Калюжный, директор ООО «Группа компаний «Лагуна». Сергей Новиков, директор филиала «Южный» ООО «СК-МонтажЛифтСервис».

Какие выводы от совместного ведения бизнеса вы сделали?

«– Первое самое главное должен быть лидер. Жесткий и бескомпромиссный. Желательно грамотный. Во-вторых, если ты второе лицо в фирме, то не лезь на место первого. Склоки ни к чему хорошему не приводят. В-третьих у каждого свой «чемодан». Старайся нести свой как можно лучше. И не пытайся помогать товарищу, он и без тебя справится. Думай о том, что ты делаешь. «

«Прежде чем начинать совместный бизнес, посмотрите: сумеете ли вы работать в одной команде? Есть ли у вас безусловный лидер? Если такого нет нельзя начинать. Передеретесь, как только появятся первые деньги.»

«– Одному вообще что-то делать очень трудно. Есть, конечно, люди «семи пядей во лбу», но без команды мало чего добьешься. «

«– Моя фирма занимается проектированием и строительством домов. Мы сотрудничаем с архитекторами, со строителями. Но это не равнозначное партнерство. Просто каждый делает свое дело. Не более того. И я считаю, так в России сегодня делать правильно.»

⚠️ разделите обязанности партнеров заранее. каждый занимается своим.

⚠️ пропишите условия выхода партнера из бизнеса заранее.

⚠️не смешивайте эмоции (личное) и бизнес (рабочие моменты)

⚠️в команде должен быть лидер.

⚠️без партнеров не построишь крупный бизнес.

» data-image-author=»Вячеслав Буйновский » data-image-src=»https://leonardo.osnova.io/7ac69b03-0894-6f5f-bd2e-eb79f28482dc/»>

как «правильно» сотрудничать, ругаться, решать вопросы со своими бизнес партнерами?

Алексей Комиссаров, гендир и основатель «Авторемонтных систем», пишет про своего партнера по бизнесу и свое видение:

«Я тоже уверен, что идеальных людей не существует и самых лучших результатов можно добиться только в команде, в команде лидеров. И эти лидеры не должны быть одинаковыми, у них должны быть разные компетенции! Я знаю, в чем я не очень силен, и знаю, что эти моменты удачно компенсирует мой бизнес-партнер. «

«В чем секрет нашего сотрудничества?

— Как я уже говорил, мы разные, и сильны каждый в своих областях.

— Мы очень хорошо проверили себя на совместимость еще до того, как занялись совместным бизнесом»

«Еще до того, как мы стали работать в одной команде, мы четко оговорили все возможные ситуации и наши действия в них. Например, что делать, если один из нас решит выйти из бизнеса? Каким образом мы будем принимать решение о распределении прибыли? Как поступать, если одному из нас срочно понадобятся деньги на личные нужды? Что делать, если мы не сможем прийти к общему решению? Мы постарались предусмотреть любые сценарии вплоть до самых неприятных.

— Мы очень четко разделили наши функции как собственников и как менеджеров.»

» Если все собственники участвуют в управлении, должна быть четкая договоренность о функциях и ответственности. «

1. Идеальных руководителей не бывает, нужна команда.

2. У партнеров должны быть разные компетенции — иначе можно обойтись одному.

3. Прежде чем вместе начать новый бизнес, хорошо бы проверить друг друга на совместимость, например в каком-нибудь общем деле или в экстремальной поездке.

4. Все возможные сценарии надо оговорить «на берегу».

5. Нужно четко разделять права и обязанности собственника и управленца.

6. Надо быть честными и доверять друг другу.»

А вот что пишет startupacademy:

«Прежде, чем понять, с кем вы сможете сработаться, вы (и сейчас будет простая истина) просто должны вместе ПОРАБОТАТЬ! Это может быть второстепенный проект, разработка во время StartupWeekend, хакатона, либо же работа full-time в течение нескольких месяцев.»

«Придем к единому знаменателю – вы, безусловно, будете ссориться. По сути, это ничего не означает. Это отлично и говорит о здоровой, рабочей атмосфере. Давай посмотрим на то, КАК проходят ваши «баталии»? Стремительно развиваются, сразу «потухают» или тянутся? Быстро ли вы все забываете и можете ли сразу двигаться дальше? Ведь стремительность движения – это основа основ для стартапа: если ваш конфликт затянулся, это означает лишь впустую потерянное время для проекта и членов команды, которые чувствуют себя некомфортно.»

Другой источник отмечает важность понимания ПРИЧИНЫ конфликтов на уровне психологии:

«Разные интересы. Бесспорно, что интересы учредителей бизнеса полностью совпадать не могут, но для того, чтобы он постоянно развивался, нужно, чтобы интересы как в нем, так и в жизни совпадали.Отличительное видение и другие цели в бизнесе. Если партнёры не пришли к общему знаменателю по данным вопросам – об общем деле лучше забыть.Видение бизнеса и способы его ведения.Оценка результатов. Люди способны оценивать один и тот же результат по-разному.Восприятие ролей. Каждый человек склонен переоценивать свои возможности, и может быть недовольным занимаемой должностью.Степень влияния на бизнес-процессы.Неумение или нежелание договариваться. Своего партнёра всегда можно чему-то научить, если, конечно, у него есть на то желание.Психологическая усталость. Рано или поздно партнёры по бизнесу начинают уставать друг от друга «

Вот еще интересное мнение Олега Бойко, президента фонда Finstar:

«Партнерство — это обмен компетенциями и сложение компетенций. Партнеры — основной актив и движущая сила любого проекта, любой компании. «

«Когда есть деньги, самый быстрый способ развития бизнеса — приобретение компаний, в которых уже есть дееспособные партнеры.»

«В управляющем партнере есть особая прелесть, потому что он снимает большую часть головной боли.»

«Вообще-то расставание — статистически вероятная вещь. Если у тебя 30 партнеров, наверняка с несколькими расстанешься, если три — может, хватит терпения и удачливости всех удержать. Когда ты сам основной инвестирующий партнер, то всем другим должен уделять внимание на самом высоком уровне. Да, поддержание взаимопонимания затратно по времени и усилиям. Но, как в случае с женитьбой, либо вы живете вместе, либо это не брак.»

«Успешное партнерство можно построить хоть на доминировании, хоть на паритете. Просто с самого начала нужно договориться и зафиксировать письменно, кто за что отвечает и на каких условиях он может отделиться, если захочет.»

вообще, кейсы успешных партнёрств говорят сами за себя:

компании Apple, Google, HP, microsoft,ebay, intel,yahoo.

Что общего у партнеров?

2 любовь к своему делу и детищу

3 взаимные выгоды от их сотрудничества друг с другом

Какие бывают партнеры?

Интересное мнение высказывает Илья Бельман (Belman Partners, управляющий партнёр) про партнерство:

Прозвучит банально – но учитесь разделять личное и рабочее. Не стоит пытаться сгладить рабочий конфликт совместным походом в бар. Скорее, вы рискуете его усугубить.

Оставляйте рабочие конфликты на работе, личные – за дверьми офиса.»

Нашей главной ошибкой, как это часто бывает, стало равноправие.

«В компании должно быть четкое разграничение функций и ответственности. Каждый из партнеров делает что-то лучше другого, так всегда. И лучше разделить обязанности именно по этому признаку.»

Дополню мнением сразу 3х бизнесменов:

Юрий Захарченко, генеральный директор ЗАО «СОУД – Сочинские выставки». Павел Калюжный, директор ООО «Группа компаний «Лагуна». Сергей Новиков, директор филиала «Южный» ООО «СК-МонтажЛифтСервис».

Какие выводы от совместного ведения бизнеса вы сделали?

«– Первое самое главное должен быть лидер. Жесткий и бескомпромиссный. Желательно грамотный. Во-вторых, если ты второе лицо в фирме, то не лезь на место первого. Склоки ни к чему хорошему не приводят. В-третьих у каждого свой «чемодан». Старайся нести свой как можно лучше. И не пытайся помогать товарищу, он и без тебя справится. Думай о том, что ты делаешь. «

«Прежде чем начинать совместный бизнес, посмотрите: сумеете ли вы работать в одной команде? Есть ли у вас безусловный лидер? Если такого нет нельзя начинать. Передеретесь, как только появятся первые деньги.»

«– Одному вообще что-то делать очень трудно. Есть, конечно, люди «семи пядей во лбу», но без команды мало чего добьешься. «

«– Моя фирма занимается проектированием и строительством домов. Мы сотрудничаем с архитекторами, со строителями. Но это не равнозначное партнерство. Просто каждый делает свое дело. Не более того. И я считаю, так в России сегодня делать правильно.»

⚠️ разделите обязанности партнеров заранее. каждый занимается своим.

⚠️ пропишите условия выхода партнера из бизнеса заранее.

⚠️не смешивайте эмоции (личное) и бизнес (рабочие моменты)

⚠️в команде должен быть лидер.

⚠️без партнеров не построишь крупный бизнес.

Источник