В чем заключается организационная функция управления

Организационная функция управления

Вы будете перенаправлены на Автор24

Функция организации

Функция организации – это совокупность действий управленческого персонала по созданию условий обеспечивающие максимальное достижение намеченных целей деятельности предприятия.

Для создания таких условий используется система долговременных норм и правил построения, функционирования рациональных структур управления и производственных процессов:

Создание организационной структуры

Организация тесно связана с координацией поставленных задач и взаимоотношением выполняющих их людей. Например: обеспечение оборудованием, информацией, сырьем…то есть всем, что поможет достигнуть целей данным подразделением или предприятием. При создании организационной структуры управления учитываются следующие основные моменты, описанные ниже.

Готовые работы на аналогичную тему

Разделение труда ведет к снижению производительности за счет своей монотонности, для решения этой проблемы проводят расширение зон труда, ротацию работ, привлекают работников для принятия решений, касающиеся непосредственно их деятельности.

Создание подразделений, организация взаимодействия между ними-департаментализация. Выделяют два подхода:

В результате департаментализации образуется функцио¬нальная или дивизиональная организационная структура. Так же возможно создание подразделений по дополнительным признакам:

Так же департаментализация бывает:

Иерархии управления. Часто используется принцип единоначалия, то есть у работника только один непосредственный начальник.Расчет норм управляемости на различ¬ных уровнях, видах управленческой деятельности. То есть расчет максимального количества людей, которыми может менеджер эффективно управлять. При повышении уровня управления, норма управляемости снижается, так же на ее показатели влияет образование, новшества в управлении, опыт.

Определение уровня централизации управления и децентрализации.

Централизация- это концентрация полномочий, для принятия важных стратегических решений в верхнем эшелоне власти.

Формализация решений по организации работ показывает уровень стандартизации работ, использование регулирующих механизмов в управлении. При этом стандарты ограничивают выбор исполнителя. Большая формализация используется при выполнении рутинной работы. Формализация так же определяет отношения между персоналом.

Источник

Организационная функция менеджмента

Вы будете перенаправлены на Автор24

Характеристики организационной функции

Исследователи, которые изучают менеджмент и его функции, отмечают, что существует очень тесная взаимосвязь между несколькими значимыми показателями:

Таким образом, на первый план выходит организационная функция управления. В менеджменте она включает в себя несколько очень важных задач, которые определяют сущность деятельности компании. Структурные элементы этой функции сводятся к:

Готовые работы на аналогичную тему

Особенности организационной функции управления

В отличие от многих других функций менеджмента, организационная функция предполагает построение структуры. Это осуществляется в соответствии со строго последовательностью. Невозможно выстроить качественную работу внутри компании, если при этом нет последовательного построения вопросов и ответов на них. Также следует упомянуть о нескольких условиях, которые могут являться определяющими в характеристике организационной функции менеджмента.

Таким образом, организационная структура менеджмента имеет большое значение в организации различных видов деятельности. Без организации нельзя определить порядок действий, выбрать необходимую и наиболее подходящую стратегию, исполнить все задуманное и вывести компанию на качественно и количественно новый уровень. Проблема состоит в том, что организация становится всеобъемлющим понятием, где все структурные элементы тесно связаны друг с другом. Поэтому, когда проводятся работы по решению организационных вопросов и определению организационных целей, то в ней принимают участие практически все члены команды, представители различных структурных подразделений предприятия.

Источник

Организация как функция управления

Организация как функция управления: понятие, этапы, принципы

Функция организации направлена на созда­ние необходимых условий для достижения поставленных целей.

Основными задачами организации являются:

• формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­менных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (челове­ческими, финансовыми, материальными, информационными).

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установлен­ным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или ре­организуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не счи­таясь с мнением коллектива.

Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических управ­ленческих решений. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Конечно, принимает управленчес­кие решения все-таки высшее руководство, но специалисты ока­зывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий.

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на 3 этапа:

1. Построение организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответствен­ность структурных подразделений и отдельных лиц. Это достига­ется путем разработки положений о структурных подразделениях и инструкций, определяющих внутренний порядок, границы де­ятельности каждого подразделения и работника организации.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регла­ментированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Существует ряд принципов, которыми следует руково­дствоваться в процессе выполнения функции организации:

1) неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2) поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или под­разделения;

3) координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотно­шений, включая четкое определение того, кто осуществляет ру­ководство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­лать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

Делегирование полномочий как важная составная часть функции организации.

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий.

Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления;

• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

• активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализа­ции делегируемых полномочий данным работником; соответ­ствия передаваемых работнику полномочий характеру принима­емых им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

• поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

• формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, пре­вышает свои полномочия

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).

Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз.

В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы.

Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.

Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует знаний и опыта, которыми один человек обладать не может

Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов:

1. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных ситуациях.

Иногда в критических случаях этот принцип может нарушаться ради лучшей координации исполнителей (по этой же причине допускается подчинение нескольким руководителям).

Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.

Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами.

При этом возникает своего рода лестница полномочий, «ступеньками» которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного.

Лестница, или иерархия полномочий, предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».

В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;

2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;

3) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи;

5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;

6) историческими традициями и взглядами высшего руководства;

7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.

Степень централизации управления характеризуется:

• количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;

• уровнем принятия важных решений;

• долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;

• процентом решений, не согласуемых с руководством;

• частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч.

Достоинствами централизации являются:

• облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами фирмы;

• устранение неоправданного дублирования управленческих функций, экономящее затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);

• сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;

• облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация предпочтительнее в период спада);

• улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет свою оборотную сторону:

• замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, ее больших потерь, искажения;

• важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся «в гуще событий», не могут проявлять инициативу. Поскольку в этом случае решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т. п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления.

Ее возможность по отношению к подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров их финансовые показатели.

Децентрализация позволяет:

• быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличения темпов развития);

• адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

• отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

• ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

• быстрее осуществлять обучение персонала;

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются только решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Оно осуществляет также внешние связи, разработку принципов кадровой политики, общий контроль над подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, поощряет сотрудничество, поддерживает горизонтальные контакты.

Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.

Хотя в децентрализованных организациях на 20 процентов выше управленческие расходы, но ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.

В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны:

• слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;

• тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;

• необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур их длительной «утряски», которая далеко не всегда оказывается успешной.

В то же время недостатки децентрализации могут до определенной степени компенсироваться высокой компетентностью менеджеров.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.

Полномочия бывают следующих типов: линейные и штаб­ные (аппаратные.

Штабные полномочия бывают четырех видов:

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (администра­тивного) аппарата в организациях.

В связи с различными полно­мочиями выделяют следующие основные разновидности адми­нистративного аппарата:

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руко­водства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Список рекомендуемой литературы:

1. Балашов А. П. Основы менеджмента : учеб. Пособие для вузов / А. П. Балашов. – М. : Вузовский учебник, 2009. – 281 с.

7. Рой О.М. Теория управления : учеб. пособие / О.М. Рой. – СПб. : Питер, 2008. – 256 с.

Источник

Организационные функции управления

Понятие и сущность организации как управленческой функции. Организационная структура организации. Делегирование полномочий как часть функции организации. Характеристика и анализ существующей организационной структуры ООО «Лес», пути ее совершенствования.

организационный управление полномочие делегирование

Общие функции управления являются обязательными для любой организационной системы, но выделяют еще и конкретные (специальные) функции управления. В данной работе мы рассмотрим содержание организационной функции управления.

Таким образом, актуальность темы сомнений не вызывает.

Целью данной работы являетсяизучение и характеристика организации как функции управления.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

— дать общую характеристику организации как управленческой функции;

— изучить структуру управления и делегирование полномочий в процессе реализации организационной функции;

— провести анализ организационной структуры на примере ООО «Лес».

Структура работы включает в себя: введение, основную часть из двух глав, заключение и списокиспользуемой литературы.

1. Организационные функции управления

1.1 Понятие и сущность организации как управленческой функции

Важной функцией управления является функция организации, которая направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, и заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Основнымизадачами организации являются:

— формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

— установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

— обеспечение деятельности организации ресурсами:персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами, рабочими местами и пр.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Существует множество взглядов и образцов организации деятельности коллективов. Однако можно выделить две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.

В первом случае владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива.

1.2 Этапы функции организации

1) Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.

2) Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач, т.е. делегирование полномочий. Таким образом, делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для более детального описания функции организации выделимтри этапа:

— построение организационной структуры: выделение подразделений, определение их состава, задач и функций.

Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы.

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

— неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

— поручение различных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

— координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

1.3 Организационная структура организации

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Под организационной структурой организации понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию организации.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия: организации с внешней средой; подразделений организации; организации с людьми. Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется.Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемаядепартаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

— разделение задач по отделениям и подразделениям;

— их компетентность в решении определенных проблем;

— общее взаимодействие этих элементов.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную организационную структуру. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения (рис.2).

Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональнаяструктура управления (рис.5).

Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

региональная структура. Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;

организационная структура, ориентированная на потребителя. Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Организационная структура организации и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

— ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

— интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

— систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

1.4 Делегирование полномочий как часть функции организации

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий, т.е. передача задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.Цели делегирования:

— разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;

— повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

— активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

— поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

— предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

— формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата: консультативный; обслуживающий; личный.

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непрерывность процесса управления, является координация.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распространенные формы их использования:

— типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;

— проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и прочие возможности обсуждения проблем;

— установление неформальных связей.

2. Анализ организационной структуры (на примере ООО «Лес» )

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Лес» (ООО «Лес») основано в 2001 году и расположено в г.Заозерном, Красноярского края.

ООО «Лес» занимается заготовкой леса и переработкой древесины.

Имущество и доходы предприятия формируются за счет финансово-хозяйственной деятельности. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, печать со своим наименованием и штампы.

Исполнительным органом является администрация, возглавляемая генеральным директором. Финансово-экономическая работа возложена на централизованную бухгалтерию.

Рассмотрим основные функции ООО «Лес».

Работа с клиентами.

От клиентов поступают заказы на лесопродукцию, это может быть заказ на деловую древесину, обрезной брус, необрезная доска, обрезная доска и т.д. Выясняются требования, предъявляемые к лесопродукции и ее параметры: вид продукции, количество продукции, режим работы и т. д. Составляется спецификация к договору, где оговариваются все требования клиента.

Затем, составляется договор и производится расчет с клиентом. Формируется наряд-задание для каждой бригады рабочих на основе которого производится вырубка и переработка леса, отвечающего заданным параметрам. Если заказ касается выполнения отгрузо-погрузочных работ, то для составления приложения к договору, необходимо подробно обследовать объект, оценить внешние условия, срок выполнения работ, хранение отгружаемого или погружаемого материала.

После заключения договора, обозначенный в нем объект включается в график выполнения работ. Сотрудники приступают к выполнению заказа, действуя на основе финансового плана составленного на год. После выполнения заказа составляется акт о выполнении работ, в котором указывается характер и длительность произведенных операций, наименование и количество лесопродукции.

Договор и акт о выполнении работ составляются в двух экземплярах, один из которых остается на предприятии, а второй передается заказчику. Расчеты с клиентами осуществляются, как правило, в безналичной форме.

Для этого приобретается лесорубный билет, где указываются номера делянок, площадь делянок, сроки внесения в бюджет платы за заготовленную лесопродукцию, срок окончания работ и т.д. Затем составляется технологическая карта, которая содержит схему разработки лесосеки, расстановку рабочих, механизмы, с помощью которых производится валка леса и производят найм рабочих в бригады лесорубов.

Для бригад составляется наряд-задание, с которым она едет на деляну. По истечении срока выполнения работ заполняется документ «сведения о фактически заготовленной древесине», акт заготовки леса, которые поступают в бухгалтерию.

После заготовки, лес походит первичную обработку на верхнем складе, затем поступает на нижний склад и на пилораму где деловая древесина разделывается на ассортименты, заказанные клиентом. За каждый день работы составляется сводка, которая содержит данные о разделанной и переработанной древесине, составляется наряд на сдельную работу, ежемесячно составляется акт переработки, данные документы поступают в бухгалтерию. На основании данных сведений начисляется заработная плата.

Основная масса всех расчетов производится в безналичной форме, большинство финансовых операций проводит банк, согласно договору на банковское обслуживание. При поступлении счета на оплату оформляется платежное поручение (стандартная форма ЦБ РФ) в двух экземплярах. В соответствии с платежным поручением банк переводит средства с расчетного счета заказчика на расчетный счет организации, выставившей счет. На следующий день после этого, на предприятие поступает банковская выписка, содержащая информацию о проведенных операциях.

Работа с персоналом.

Найм бригад работников происходит на определенный сезон, после чего бригады распускаются. Для начисления зарплаты персоналу используется табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, который заполняется бухгалтером предприятия.

2.2 Характеристика существующей организационной структуры

Учредителем ООО «Лес»является Мацкевич Леонид Петрович. Он же генеральный директор. Численность предприятия составляет 32 человека.

Структура аппарата управления ООО «Лес» представлена на рис.8.Данная структура является линейной.

В соответствии со структурой управления ООО «Лес» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральному директору подчиняются мастер верхнего склада, мастер нижнего склада, главный механик, бухгалтерия и отдел кадров. Гендиректорруководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определенные функции управления, образуют функциональную подсистему управления. Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

В обязанности мастеров верхнего и нижнего складов входит руководить работой склада по приему, хранению и отпуску древесины после первичной обработки и делового леса, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчение и ускорение поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия,контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

Главный механик обеспечиваеткачественный и своевременный ремонт оборудования предприятия, поддержание парка оборудования предприятия в рабочем состоянии. Использование современных технологий ремонта, экономия средств предприятия за счет эффективного обслуживания оборудования.

Начальник отдела кадров руководит работниками отдела, а также структурными подразделениями, входящими в состав отдела кадров. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров. Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.

Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств; контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

2.3 Предложения по совершенствованию организационной структуры

Итак, мы определили, что в ООО «Лес» в настоящее время существует линейная организационная структура управления. Ее недостатки:

— большая загруженность высшего руководства, высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления;

— перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством;

— задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;

— много управляющих между производственными рабочими и лицом, принимающим решения.

Исходя из этого, думается что наиболее приемлемой для ООО «Лес» будет линейно-функциональный тип структуры управления (рис.9).

При совершенствовании организационной структуры управления важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей, что является наиболее важной и ответственной частью улучшения структуры. При этом произойдет расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в ООО «Лес».

Преимущество линейно-функциональной структуры:

— более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

Применение этой организационной структуры позволит:

1. Освободить генерального директора предприятия от повседневной рутинной работы.

2. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

3. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Данная структура обладает следующими характеристиками:

1. Оптимальность. Данная структура управления является оптимальной, потому что между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Данная структура является оперативной потому что за время от принятия решения до его исполнения не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, не допускает искажений управляющих команд и др. передаваемых данных, обеспечивает бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Структура управления является экономичной, т.к. нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность основных свойств организационной структуры ООО «Лес» при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Данная структура способна изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Однако и линейно-функциональная структура имеет свои недостатки, это:узкая специализация каждого звена;недостаточно четкое распределение ответственности;тенденция к чрезмерной централизации целей.Поэтому данная структура будет хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

Таким образом, первая глава курсовой работы посвящена теоретическим основам организационной функции управления.

Организация как функции управления направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. В качестве элементов выступают должностные лица, отделы и службы.

Принципы, которые необходимо учитывать в процессе выполнения функции организации: единство цели; неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми входе планирования; поручение различных задач работникам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения; координация различных видов деятельности.

1. Обеспечение деятельности организации ресурсами (финансовыми, материальными, информационными, человеческими).

2. Утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними.

3. Формирование структуры организации с учетом размера предприятия, его целей, технологии, персонала.

Основные этапы функции организации:

1. Создание организационной структуры. На этом этапе осуществляется деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений.

2. Установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Во второй главе, используя теоретические основы, проведен анализ организационной структуры ООО «Лес», а также предложена модель для ее усовершенствования.

Список используемой литературы

Подобные документы

Понятие, сущность, функции делегирования. Общая характеристика «Минского автомобильного завода» как субъекта хозяйствования. Схема организационной структуры управления. Анализ делегирования задач и полномочий в организации, причины несоответствия.

курсовая работа [854,4 K], добавлен 11.05.2013

Понятие организации как управленческой функции. Две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление. Принципы осуществления функции организации. Анализ препятствий к эффективному делегированию полномочий.

курсовая работа [25,2 K], добавлен 26.03.2013

Линейно-функциональная, дивизиональная, матричная и продуктовая структура управления предприятия. Делегирование полномочий в процессе реализации организационной функции. Рациональное распределение должностных обязанностей, распорядительство в организации.

курсовая работа [40,5 K], добавлен 15.05.2014

Функции управленческой деятельности, их характеристика. Управление внутренними и внешними процессами организации. Специфические функции управления организацией. Организационные структуры управления. Процесс организации взаимодействия между подчинёнными.

контрольная работа [24,9 K], добавлен 07.02.2010

Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления.

курсовая работа [84,1 K], добавлен 07.08.2008

Общая характеристика управленческих функций и теоретический анализ организации как функции управления. Исследование делегирования полномочий как одной из подфункций организации. Изучение проблем делегирования полномочий на примере российских предприятий.

курсовая работа [137,2 K], добавлен 08.01.2012

Понятие организации, задача и функции организовывания. Формы и структуры управления организацией. Принципы формирования организационной структуры управления, их классификация и основные типы, преимущества и недостатки, пути развития и совершенствования.

реферат [225,1 K], добавлен 09.10.2009

Формирование и принципы построения организационной структуры. Типология структур управления современной организации. Анализ трудового потенциала организации ИП Уланова, экономический эффект от совершенствования организационной структуры предприятия.

дипломная работа [158,8 K], добавлен 16.10.2011

Влияния внешней среды на проектирование организации. Виды организационных структур, их особенности. Характеристика, цели и задачи деятельности ООО «Компания ЛЕММА». Анализ организационной структуры управления исследуемого предприятия, пути ее улучшения.

курсовая работа [744,0 K], добавлен 18.09.2013

Основные функции менеджмента. Достоинства линейного типа организационной структуры. ПОнятие делегирования полномочий. Основные составляющие цикла менеджмента. Недостатки функционального типа организационной структуры. Основные методы управления.

контрольная работа [17,3 K], добавлен 15.12.2009

Источник