В чем заключается процесс внедрения инновации
Как внедрять инновации в компанию: главные принципы, советы и ошибки
Без поддержки рядовых сотрудников бизнес не сможет развиваться. Трансформацию двигает создание новых промышленных платформ, геополитические сдвиги, усиление конкуренции, изменение запросов потребителей. В свою очередь сама трансформация дает начало новым бизнес-моделям, меняющим целые секторы экономики. Но мы редко вспоминаем про людей, которые проходят через эти зачастую весьма болезненные перемены и помогают их продвигать. Партнер PwC Дэвид Лэнсфилд собрал несколько приемов и уловок, которые помогут менеджерам не терять контакт с подчиненными и успешно внедрять инновации. Это умение слушать и слышать сотрудников, способность выявлять лидеров мнений, которые бы становились проводниками перемен, и эмпатия.
Свобода, равенство, братство
Культура инноваций в компании в первую очередь ассоциируется со свободой экспериментировать, предлагать новые идеи и проекты, с демократизмом и работой на результат. Но фундаментом такой культуры должно становиться равенство сотрудников, уверены аналитики консалтингового агентства Accenture. Именно присутствие культуры равенства внутри компании создает условия для внедрения инноваций. Специалисты вывели критерии, которым компания так или иначе должна соответствовать, и объединили их в три большие группы. Это смелое руководство, которое ставит задачу поддерживать культурное, гендерное и прочее разнообразие в компании; всеохватывающий план действий, в который входит привлечение специалистов-женщин и равные условия оплаты труда; способствующая профессиональному росту среда.
На длинном поводке
Культура инноваций в компании — это своего рода магнит для талантливых и продвинутых кадров. Каждый хотел бы работать в либеральной среде, где за ошибки тебя не отчитывают, а предлагают самому их исправить, и где в споре действительно рождается истина. Чтобы не оказаться за цифровым барьером, все больше предприятий стараются внедрить инновационную культуру. Беда в том, что многие воспринимают эту культуру превратно: не надо путать свободу со вседозволенностью. Профессор Гарвардской школы бизнеса Гэри Пизано выделил шесть принципов инновационной корпоративной культуры, которые управленцы зачастую понимают не до конца: они акцентируются на свободомыслии и опускают менее приятную сторону этой медали. Среди этих принципов: толерантность только к продуктивным ошибкам, готовность экспериментировать в узких рамках, баланс личной ответственности и сотрудничества и другие.
Как происходит внедрение инноваций?
Современную экономику сложно представить без постоянных усовершенствований и нововведений: компании не стоят на месте, стремятся непрерывно расти, выделяться среди конкурентов, регулярно выводить на рынок разной степени новизны товары, услуги и технологии.
От прочих способов самосовершенствования работа с инновациями отличается использованием принципиально новых, ранее не использовавшихся в компании или отрасли решений.
Анализ и подготовка нововведений
Внедрением инноваций можно:
Перед началом внедрения любых инноваций целесообразно провести анализ и подготовку, то есть адекватно оценить необходимость нововведений для компании, составить алгоритм работы и спланировать результат.
Первый вопрос, который должен задать себе каждый руководитель – в каких именно нововведениях у компании есть потребность, и требуются ли они вообще? Решая вопрос о внедрении инноваций в конкретной компании, не следует руководствоваться исключительно модными веяниями рынка и принципом «так делают все успешные предприниматели». Нужно помнить, что инновация — это не самоцель, а средство сделать работу предприятия более продуктивной.
Любые инновации сопряжены с расходами, поэтому важно чётко осознавать, какую выгоду в будущем принесут эти расходы и окупятся ли они.
Чтобы определиться с набором необходимых инновационных преобразований, полезно провести предварительный анализ деятельности предприятия, финансовых показателей, динамики спроса. Возможно, стоит прибегнуть к аудиту для определения существующих проблем.
Итогом анализа должны стать:
Если объект внедряемой инновации – не усовершенствование способа производства, а конечный товар или услуга, необходимо тщательно проанализировать, актуальна ли данная новинка для рынка.
Производитель не должен забывать о том, что для успешного внедрения новый продукт должен быть выгоден не только ему самому, но и потребителю, т. е. выгода от замены старого продукта новым должна покрывать материальные и психологические затраты на покупку и адаптацию к продукту.
Внедрение
Чтобы сложное и затратное мероприятие не прошло впустую, важно правильно выстроить работу с нововведениями. Руководитель должен определить, под силу ли предприятию внедрение инноваций, и решить, разрабатывать инновационные технологии самостоятельно или приобретать готовые.
Для покупки инновации предприятие может установить стратегическое партнерство со специализированной научно-исследовательской или конструкторской организацией.
Такой вариант удобен тем, что компания получает разработанную профессионалами готовую инновацию без временных затрат для внутренних служб и риска неудачи, но при этом потребуются значительные единовременные финансовые расходы.
Чтобы вложения оказались эффективными, перед выбором партнёра потребуется тщательное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы организаций, специализирующихся на инновационных технологиях. Существует также вариант объединения с другим предприятием для совместной разработки инновации.
Такой способ позволяет объединить опыт и разделить издержки и риски, но имеет и свои недостатки: в долгосрочной перспективе интересы компаний-партнёров могут меняться, и управлять процессом становится сложно; могут возникать трудноразрешимые споры, сложности с распределением прав на интеллектуальную собственность.
Рекомендуемый порядок внедрения инноваций
Несмотря на то, что внедрение новых технологий на предприятиях разных сфер деятельности имеет свои особенности, можно выделить 5 этапов, которые, как правило, проходит любое нововведение: планирование, «размораживание», непосредственное осуществление внедрения, «замораживание», оценка.
На этапе планирования определяются основное содержание и уровень изменений, составляется их предварительный пошаговый план, производится анализ движущих и сдерживающих сил предстоящих изменений, потенциальных проблем, разрабатывается стратегия работы с персоналом, происходит определение необходимых ресурсов (кадровых, временных, финансовых, материальных и других), и решается вопрос о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, включая внешних консультантов.
Когда планирование завершено, можно приступать к этапу «размораживания». «Размораживание» — это своеобразная подготовка служб и процессов компании к изменениям.
Основные задачи на этом этапе: снятие психологического напряжения в компании, выбор оптимальных методов обучения и информирования сотрудников, контроль прогресса подготовки к внедрению, при необходимости — коррекция планов и подходов к их реализации.
Чтобы инновация стала массовой и приоритетной, необходимо вовлекать в неё как можно больше структур организации. Для управления внедрением целесообразно создавать гибкие и мобильные проектные группы.
Непосредственное осуществление – центральный этап, в ходе которого претворяются в жизнь разработанные на первом этапе рекомендации по внедрению инноваций.
На этом этапе важно, во-первых, иметь достаточный резерв времени и прочих ресурсов на случай непредвиденных затруднений; во-вторых, иметь возможность оперативно корректировать стратегию, если на практике это окажется необходимым; в-третьих, постоянно держать обратную связь с сотрудниками, информировать их об успехах преобразований.
Суть этапа «замораживания» – закрепление достигнутого результата. Для этого нужно выделить все необходимые ресурсы, решить вопрос дальнейшего обучения для работы с внедрённой инновацией, осуществить планы по использованию результатов внедрения с учётом ситуации.
Заключительный этап нововведений — оценка текущих результатов, предполагает исследование всех последствий внедрения инновации, анализ их восприятия; дальнейшую поддержку обратной связи внутри компании; информирование внешней среды (рынок, СМИ, потребители) о внедрении инновации.
Методы внедрения инноваций
Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами:
Сложности внедрения
При внедрении любого инновационного процесса руководитель должен быть готов к тому, что, как любое неотработанное действие, нововведение неизбежно столкнётся со сложностями, главная из которых – сопротивление со стороны сотрудников.
Персонал не всегда с энтузиазмом воспринимает нововведения, так как последние несут в себе элемент дискомфорта: требуют отказа от привычных, отработанных методов работы, приспособления к новым, неизвестным условиям, дополнительного обучения.
Часто руководители низшего звена видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля. В таких случаях для успешного введения изменений следует предпринять следующие шаги:
Для повышения общей подготовленности персонала к инновационному процессу полезно не только при внедрении, но и в текущем режиме систематически обучать, материально стимулировать новаторов, оценивать вклад отдельного работника в успех компании, обращать внимание на рационализаторские предложения, поощрять инициативу, активность, объяснять перспективы развития, связанные с нововведениями.
Оценка результата
На завершающем этапе внедрения логично провести оценку промежуточного результата. Некоторая сложность заключается в том, что в условиях рыночных отклонений предложить унифицированную систему показателей эффективности инноваций невозможно: производитель должен определить её самостоятельно, исходя из особенностей инновационного проекта. Эффективность внедрённой инновации можно оценить, сопоставив стоимость проекта, его рентабельность, срок окупаемости вложений.
Эффект от внедрения инновационного продукта можно рассматривать в четырёх аспектах:
Производителю наиболее интересен экономический эффект, но не стоит пренебрегать и важностью остальных аспектов, т. к. они создают репутацию компании, соответственно, в долгосрочной перспективе влияют на её узнаваемость, стабильность, инвестиционную привлекательность.
Внедрение инноваций
Инновация — это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.
Главными задачами любого производства независимо от отрасли можно назвать следующие:
Даже самое успешное на текущий момент времени предприятие не сможет долго выполнять все поставленные задачи не прогрессируя, не изменяясь с течением времени и с появлением новых изобретений, как промышленного так и управленческого характера.
Именно поэтому на любом предприятии всегда проводится инновационная деятельность, то есть разработка (которая может быть отдана на аутсорсинг) и внедрение инновационных проектов, например:
Также к инновационным проектам можно отнести другие, непроизводственные методы:
В управлении – изменение сферы деятельности работника, измерение организационной структуры предприятия, модернизация методов работы управленческого персонала
Для определения списка необходимых инновационных преобразований необходимо провести предварительный анализ деятельности предприятия, аудит, который определит ряд проблем и возможные шаги для их решения.
К таким шагам относят:
Для того, чтобы данные шаги принесли большую пользу нужны также и следующие вспомогательные шаги:
Главным показателем эффективности инновации будет экономический эффект, который должен быть в случае, если инновация не имела конкретный другой измеримый смысл (например снижение вредных выбросов в атмосферу).
Совокупные затраты на производство единицы продукции в случае успешного внедрения инновации должны оказаться меньше чем до введение. Такой эффект и будет считаться экономическим эффектом от инновации и конечным смыслом инновации (если не указано особо).
Что касается самого инновационного процесса, он строится по определенной схеме, где мы можем выделить следующие этапы:
Этап 1. Фундаментальные исследования – исследования, направленные на получение совершенно новых знаний. Проводятся эксперементально или теоретически.
Этап 2. Прикладные исследования – использование знаний, полученных в ходе фундаментальных исследований для решений конкретных задач.
Этап 3. Опытно-конструкторские работы – применение результатов прикладных исследований для создания рабочих образцов неких изделий. Являются последней стадией научных исследований.
Этап 4. Внедрение – производство пробной партии продукта и вывод ее на рынок, или же начало ее использования в промышленных целях. Затем, в случае успеха пробной партии начинается крупномасштабный выпуск продукции.
Этап 5. Рост объемов производства – расширение производства, снижение издержек за счет эффекта масштаба.
Этап 6. Замедление роста – снижение темпов роста, увеличение затрат на поддержание конкурентоспособности, поиск новых рынков.
Этап 7. Спад объемов продаж – перенасыщение рынка продуктом, падение объемов продаж и прибыли.
Если же брать отдельно процесс внедрения, как тему данной работы, его также можно разложить на следующие этапы:
В качестве примеров инновации хотелось бы привести примеры компании Siemens PLM Software, которые занимаются внедрением программных средств и услуг по управлению жизненным циклом товара. Из их проектов можно отметить:
Запрос на все эти процессы внедрения был сформирован по причине несоответствия получаемым результатам компаний желаемым и практически во всех случаях это принесло необходимые результаты. Компании стали работать значительно эффективнее.
Что же касается статистики по инновациям в России, то по информации федеральной службы государственной статистики, с 2000 года удельный вес предприятий, осуществляющих технологические инновации практически не изменился и колеблется в коридоре от 9.3% до 10.6%.
Немного иная ситуация в сегменте малого бизнеса, где с 2005 до 2007 года произошел значительный скачок и процент предприятий, занимающихся технологическими инновациями увеличился в 2.5 раза, и стал 4.3% в 2007 против 1.6% в 2005 годах.
Больше всего за 19 лет сбора статистических данных изменились сами инновации, и методы их сбора, которые в 2009 годы были приведены в соответствие с международным стандартом CIS-2008.
В качестве подведения итога, хочется сказать банальную и избитую фразу. В условиях рыночной экономики без инноваций невозможен не то, что прогресс, без инноваций невозможно долгосрочное поддержание предприятия на плаву, и то, что в России лишь 10% предприятий четко осознают данную необходимость, вызывает некие опасения по поводу дальнейшего развития экономики в России.
Возможно, многие предприятия до сих пор живут с иллюзией плановой экономики, с примером когда АвтоВАЗ на протяжении более 30 лет выпускал одну модель автомобиля, никак ее изменяя и оставался лидером отечественного автопрома. В других странах такое было бы совершенно невозможно. Так как и невозможно это в условиях конкуренции в нынешней России.
Остается надеяться, что со временем все больше и больше предприятий осознает важность инновационного процесса и начнет внедрять его на практике, что позволит на равных и без помощи государства соперничать с зарубежными конкурентами в тех областях, где сейчас это кажется невозможным.
С чего начать работу с инновациями: пошаговая инструкция
Сегодня все больше российских корпораций рассматривают инновации для повышения операционной эффективности и поиска точек развития бизнеса. При этом почти все компании на старте работы с инновациями сталкиваются с типовыми ошибками. Ирина Тарасова, директор департамента корпоративных программ ФРИИ, рассказала о первых шагах, которые позволят бизнесу выстроить работу с инновациями.
Запрос на внедрение инноваций возникает в компаниях двумя способами: от топ-менеджеров или инициативных сотрудников. Исследование рынка открытых инноваций «Акселератора ФРИИ» показало, что в 46% случаев инициатива топ-менеджмента стала ключевым фактором возникновения работы со стартапами в компании. А 25% участников исследования связали запуск работы со стартапами с новой стратегией развития компании.
Разумеется, инициативы от топов двигаются проще и быстрее, но нужный эффект достигается только если на операционном уровне их системно реализуют мотивированные сотрудники. Однако и в том, и другом случаях важно двигаться поступательно, совершая ряд последовательных шагов — тогда ощутить эффект от внедрения инноваций будет возможно уже к концу первого года после старта работы.
1. Синхронизация с основной стратегией развития компании
На старте работы по внедрению инноваций необходимо понять, как эта задача стыкуется с общей стратегией компании. Какие вызовы стоят перед компанией? Как бизнес видит свое дальнейшее развитие: на какие клиентские сегменты делает ставку? Что важнее: наращивать выручку или снижать издержки?
Инновации не должны «висеть в воздухе». Например, если компания планирует стать лидером отрасли за счет экономии на издержках, то поиск способов для оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов — это то, на чем нужно делать акцент. Не менее важно сохранять и технологическое лидерство. В некоторых отраслях — финтехе, ритейле или телекоме — новые технологии появляются очень быстро, а значит внедряя инновационные решения, которые уже давно работает у конкурентов, компании ставят себя в позицию «догоняющих».
2. Формирование драфта стратегии, включающего цели, метрики внедрения инноваций и план первых шагов
Проанализировав рынок и лучшие практики, необходимо сформировать первоначальную концепцию внедрения инноваций — план экспериментов, по окончании которых можно будет с большей точностью внести корректировки и понять, какие результаты достижимы насколько они значимы для компании. В концепции важно отразить цели, метрики успеха, требуемые ресурсы, план первых шагов (дорожную карту) и бюджет.
Важно понимать, что команда планирует внедрение инноваций в условиях высокой неопределенности, поэтому цели и метрики на первом этапе — это гипотезы, требующие проверки.
Финансовые KPI, такие как прирост EBITDA, прогноз поступлений денежных средств или сокращение оттока клиентов используют корпорации на более поздней стадии инновационного развития. На старте работы с инновациями достаточно количественных метрик, например, число реализованных пилотных проектов, конверсия в успешную интеграцию, количество бизнес-заказчиков и т.д.
3. «Продажа» концепции работы с инновациями топ-менеджменту, получение одобрения на эксперименты и бюджет
Инновации в корпорациях невозможны без одобрения топ-менеджмента: внедрение требует бюджета, вовлечения функциональных сотрудников и заинтересованных бизнес-заказчиков.
Наш опыт показывает, что правильная проработка концепции, целей и метрик, а также оценочный расчет возврата инвестиций для топ-менеджмента — важнейший этап на старте работы с инновациями. Необходимо четко «бить в боль», показывать, как инновационные решения и новые форматы помогут компании достигать стратегических и операционных целей и выполнять KPI, какие существуют бенчмарки в отрасли и опыт на рынке.
4. Формирование команды
Один в поле не воин: для достижения амбициозных целей и метрик, необходима команда инноваций. При этом для экспериментов первого года не нужна, а зачастую даже вредна большая команда.
В практике российских корпораций существует ряд кейсов, когда команда из 2-3 человек умудрялась показывать значимых цифры при запуске 20+ пилотных проектов в начале работы. Так было в Акселераторе ВТБ, команде инноваций Мегафона и ряде других компаний.
В самом начале команда может состоять из:
И только при увеличении объема задач и тестировании новых инструментов инноваций стоит привлекать сотрудников, отвечающих за конкретные программы: руководителей проектов, технологических скаутов или тех же маркетологов.
5. Обучение, вовлечение и поиск первых бизнес-заказчиков
Для эффективного внедрения инноваций важно объяснить кругу заинтересованных лиц и участников инновационного процесса, что такое инновации, зачем они нужны компании и в чем роль и польза конкретных участников.
При построении системной работы с инновациями нас, в первую очередь, интересуют две группы сотрудников:
В рамках первых шагов по внедрению инноваций большинство корпораций уделяют достаточно сил и времени на информирование и обучение сотрудников. Например, Х5 Group, МТС и ВТБ при поддержке «Акселератора ФРИИ» проводили обучение представителей инновационной команды, а также потенциальных бизнес-заказчиков и представителей функций.
6. Подготовка инфраструктуры
Одним из важных моментов в начале работы с инновациями является подготовка инфраструктуры. Неэффективно выстроенные внутренние процессы по согласованию пилотирования и внедрения инноваций являются одним из главных препятствий на старте. На это указали большинство опрошенных представителей корпораций в рамках исследования о масштабировании инноваций «Акселератора ФРИИ».
Для организации быстрого пилотирования важно сформировать:
7. Выбор инструментов для экспериментов
В мировой и российской практиках существует множество инструментов работы с инновациями. А моделей создания инноваций две: открытые и внутренние.
Модель открытых инноваций была придумана в 2003 году профессором Калифорнийского университета (Беркли) Генри Чесбро. Он первым предложил использовать не только результаты внутренних исследований, но и активно привлекать решения и компетенции извне. Вторая модель — внутренние инновации подразумевают более широкое понятие: здесь и R&D и НИОКР, и проекты корпоративного предпринимательства, и фабрики идей. Помимо этого существуют команды роста, которые создают инновационные продукты и услуги в рамках продуктового подхода.
При выборе инструмента для первых экспериментов корпорация должна ориентироваться на уровень инновационной зрелости компании и ее сотрудников, отрасль и внутреннюю ситуацию в компании: ее традиции и подходы.
Большинство корпораций в России на старте предпочитает искать технологии на открытом рынке и запускать пилотные проекты со стартапами (снова данные из нашего исследования открытых инноваций). Запуск пилотных проектов со стартапами позволяет быстро и относительно недорого протестировать набор гипотез, оценить метрики и понять, насколько та или иная технология решает задачи компании и какой экономический эффект может дать на масштабе.
Внутренние инновации, например, программы корпоративного предпринимательства подходят, если в компании очень сильны традиционные устои и есть риск «отторжения» технологических решений стартапов в силу неготовности сотрудников и отсутствия гибкости в подходах.
8. Проверка первых гипотез и оценка результатов
Внедрение инноваций — эксперимент, существующий в условиях высокой неопределенности и требующий гибкости и готовности быстро перестраиваться.
Выбрав в качестве инструментов инноваций запуск программ пилотирования стартапов, нужно понимать, что это комплексный проект, успех которого зависит от множества нюансов:
Важно помнить, что инновации — это про деньги и эффективность бизнеса. Только 15% опрошенных нами в ходе исследования по масштабированию корпораций не смотрят на потенциальный финансовый эффект решений стартапов. И, напротив, 55% корпораций берут в работу исключительно проекты с ощутимым финансовым эффектом для компании.
По итогам реализации экспериментов первого года, необходимо проанализировать полученные результаты, сравнить их с плановыми метриками и оценить эффективность работы по внедрению инноваций, презентовав результаты топ-менеджменту. Подробнее о запуске инноваций мы поговорим на онлайн-конференции «Как запустить работу с инновациями в корпорациях».