В чем заключается процессный подход к интеграции систем менеджмента

Процессный подход

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Цель процессного подхода

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Принципы процессного подхода

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

Ключевые элементы процессного подхода

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

Преимущества процессного подхода

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

Совершенствование деятельности на основе процессного подхода

Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.

К таким направлениям относятся:

Источник

Что такое процессный подход управления?

Компании, построенные по функциональному принципу управления, сталкиваются с ситуациями, когда бизнес-процессы (Б-П) частично перераспределяются между подразделениями.

Подобные ситуации приводят к несогласованности действий и, как следствие, к ухудшению общего результата деятельности. Без слаженной работы сотрудников снижается операционная эффективность, пропадает понимание кто за что отвечает. Это приводит к потере времени и большому количеству совещаний для поиска решения

Процессный подход управления предполагает объединение действий исполнителей и руководителей разных подразделений для выполнения единого сквозного бизнес-процесса. Внедрение такого подхода подразумевает переход к работе с бизнес-процессами, а не отдельными задачами внутри структурной единицы. Переход к процессному подходу сопровождается оптимизацией Б-П, упразднением ненужных цепочек и действий. Результат — достижения конкретной цели за оптимальный временной отрезок и с минимальными затратами на выполнение бизнес-процесса.

Преимущества процессного подхода

Процессный подход управления помогает увидеть текущий уровень операционной эффективности компании. Смоделировать и описать существующие БП, внедрить идеи по их оптимизации с дальнейшей автоматизацией. Реализуется контроль выполнения через систему аналитических показателей. Управление с помощью бизнес-процессов позволяет делегировать полномочия на сторону подразделений, которые ведут непосредственную работу с заказчиками, поскольку именно они более разбираются в потребностях клиента. Непосредственно эти подразделения могут качественно транслировать требования потребителей внутрь компании, чтобы произвести качественную трансформацию бизнес-процессов. Чаще всего мотивацией для того, чтобы внедрить процессный подход управления, является именно клиентоориентированность компании. В этом случае более привилегированными становятся коммерческие подразделения, которые больше разбираются в потребностях клиентов.

При процессном подходе выбирают ответственного за результат бизнес-процесса, который называется владельцем Б-П. Процессный подход разрушает функциональную монополию руководящего состава, который раньше только в едином лице мог управлять сотрудниками в своем отделе. При выполнении кросс-функциональных Б-П персонал может выполнять задачи, которые выставляет владелец Б-П, а не его руководство.

Б-П компании постоянно обновляются и совершенствуются. Это возможно благодаря проведению аудита и мониторинга выполнения Б-П. Также помогают опросы среди потребителей и участников процесса. В модернизации процессов участвуют жалобы и претензии, на основании которых владелец Б-П может его оптимизировать. Предложения по улучшению могут поступать не только от потребителей, но и от персонала, задействованного в Б-П.

Системы для реализации процессного подхода

Внедрение и работа по процессному подходу в современных компаниях подразумевает внедрение автоматизированных ИТ-систем (чаще всего это платформы CRM+BPM). Такие решения позволяют фиксировать процедуру обработки различных заявок. Также анализировать временные и частотные характеристики бизнес-процесса в динамике.

Благодаря внедрению таких систем можно автоматизировать выполнение рутинных задач и функций контроля за Б-П. В результате руководство может получать аналитическую информацию, используя которую можно быстро и эффективно принимать управленческие решения. В современных условиях осуществлять контроль за выполнение сквозных и кросс-функциональных процессов без использования автоматизированных систем фактически невозможно.

Проблемы при использовании процессного подхода

Ключевой проблемой, с которой сталкиваются в ходе внедрения информационных систем является неподготовленность персонала к изменениям. Многие работники не хотят, чтобы бизнес-процессы становились нормированными и контролируемыми. Как следствие работа становится более прозрачной, что не всегда выгодно сотруднику.

Важно, чтобы руководящий состав правильно подготовил штат, объяснив ему, что внедрение автоматизированных систем облегчает труд. Также решение избавляет от необходимости выполнять рутинные процессы и высвобождает время для решения творческих задач. Сотрудники снизу также должны предлагать свои идеи по оптимизации бизнес-процессов. А проектная группа будет заниматься непосредственной оптимизацией сквозных и кросс-функциональных процессов вместе с их владельцами. Используя автоматизированные информационные системы, гораздо проще воплотить в жизнь новую вариацию бизнес-процесса.

Источник

Процессный подход в системе менеджмента качества

Одним из важнейших достижений современной доктрины достижения качества является принцип процессного подхода к выполнению работы. Разработчики последней версии международных стандартов сертификации системы качества серии ИСО 9000 подчеркивают, что основным достижением этой версии является именно процессный подход в достижении качества.

Стандарт ИСО 9001 — цитата: «Настоящий стандарт отстаивает применение принципа «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Для успешного функционирования организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также их менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии.

Что такое процессный принцип достижения качества? Если говорить простым языком — это рассмотрение действий по изготовлению продукции как непрерывного технологического процесса, в котором участвует множество людей — работников, каждый из которых вносит в изделие свой трудовой вклад, и общий результат работы зависит от вклада всех участников без исключения. То есть можно сказать, что ошибка в работе даже одного участника процесса может серьезно сказаться на общем результате всего процесса и свести на нет усилия всех остальных участников.

До появления массового производства по системе Ф.Тейлора работа в основном носила ремесленный цеховой характер. Как происходил такой трудовой процесс? Работу делали бригады ремесленников, в которых все работники достаточно хорошо знали все элементы технологического цикла. Изделие обрабатывалось в одном месте, причем пока не был выполнен текущий технологический переход, следующий не начинался. Многие переходы выполнял один и тот же мастер. В таком виде производства процессный подход выполнялся в полной мере. Данный вид производства делал очень качественную продукцию, но имел низкую производительность труда.

Ф. Тейлор, предложив идею массового машинного производства, разрушил идею процессного подхода. Его система предполагает расчленение всего технологического процесса на отдельные операции (принцип дифференциального производства), которые выполняются постоянно закрепленными работниками, причем операции могут выполняться параллельно (одновременно) и в разных местах. При таком типе производства получается очень высокая производительность труда. Но теряется процессный подход — каждый работник выполняет только одну операцию, которой он обучен и совершенно не знает, для чего он ее выполняет и не видит готовое изделие. Работники находясь в разных местах (цехах) даже могут быть не знакомы друг с другом, детали, которые они изготавливают, собирает другой работник, также с ними не знакомый. Получается, что каждый делает свою часть работы, за которую он отвечает, и совершенно не заботится об общем результате работы всех участников процесса. Как сказал великий сатирик А.Райкин: «Пуговицы пришивает один, рукава другой, карманы третий, а за качество всего пиджака конкретно не отвечает никто».

В эпоху тотального роста качества возникла необходимость возврата процессного подхода при сохранении достигнутой высокой производительности. Рассмотрим основные принципы внедрения процессного подхода в работу современной организации.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan — Do — Check — Act» (PDCA). Это «планирование — осуществление — проверка — действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организации.

На основе процессного подхода организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т.д.)

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Для эффективного внедрения процессного подхода очень важно иметь оптимальную работоспособную организационную структуру предприятия, правильно выбрать тип управления работниками. Как известно, в настоящее время применяют два основных типа управления — иерархический и органический. Первый тип примыкает к армейской структуре управления с жесткой вертикальной системой управления с постоянно закрепленными обязанностями каждого элемента системы. Второй тип отличается высокой адаптивностью к условиям работы, здесь больше горизонтальных связей управления, обязанности участников процесса могут достаточно часто меняться. Обе системы управления имеют свои плюсы и минусы, необходимо в каждом конкретном случае искать свой вариант системы управления, сочетающий элементы обоих типов, но считается, что органическая система более предпочтительна в современных условиях.

После определения структуры предприятия и системы его управления можно выделить все бизнес-процессы, которые здесь протекают.

На рисунке 1 показана примерная структура производственного предприятия. Вся деятельность любой организации состоит из совокупности процессов. Грамотная структура управления предприятием позволяет хорошо отслеживать все процессы, происходящие в нем, определять ответственность за каждый процесс, произвести полное документирование всех процессов, вести постоянный мониторинг за процессом, своевременно проводить корректирующие и профилактические мероприятия.

Рисунок 1.

Исходя из приведенной схемы можно выделить все процессы, необходимые для эффективной деятельности предприятия. На рисунке 2. показана схема процессов, протекающих на предприятии. Она состоит из 4 уровней. Процессы предприятия (1 уровень) состоят из основных, вспомогательных и обеспечивающих процессов (2 уровень), которые в свою очередь состоят из производственных, проектно-конструкторских, процесса сбыта и финансирования, кадрового процесса, процесса материально-технического, документного и информационного обеспечения (3 уровень). На 4 уровне находятся непосредственно функциональные процессы предприятия.

Рисунок 2.

П1 — производство продукции;

П2 — технологическая подготовка производства;

П3 — подготовка оборудования;

П4 — подготовка инструмента;

П5 — подготовка оснастки;

П6 — метрологический контроль;

ПК1 — текущая проектная работа;

ПК2 — разработка перспективных проектов;

ПК3 — исследовательская работа, определение направлений развития;

СБ1 — реализация продукции;

СБ2 — маркетинговые исследования;

СБ3 — рекламная работа;

СБ4 — разработка ценовой политики;

СБ5 — определение финансовой политики предприятия, формирование производственно-финансовых планов;

СБ6 — регулирование финансовых потоков и их распределение;

К1 — формирование кадрового потенциала организации;

К2 — служба профессионального обучения;

К3 — переподготовка и повышение квалификации;

К4 — социальные и бытовые вопросы;

К5 — воспитательные вопросы;

МТ1 — снабжение производства материалами;

МТ2 — снабжение производства комплектующими;

МТ3 — снабжение производства оборудованием, инструментом и оснасткой;

МТ4 — снабжение производства запасными частями для оборудования и оснастки;

МТ5 — снабжение электроэнергией;

МТ6 — снабжение производства водой, воздухом, паром;

Д1 — организация единой информационной сети предприятия, снабжение научно-технической и нормативной литературой;

Д2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

Д3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности организации (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).

Необходимо определить ответственность каждой структуры предприятия, каждого ответственного лица за конкретный процесс, поэтому составляется матрица ответственности, графическая схема, где показывают, кто за что отвечает.

Теперь имея перечень всех процессов, можно решать вопросы их регламентации, то есть полностью описать действия по реализации процесса, которые должны быть задокументированы для всеобщего ознакомления и использования. В перечень этой документации входят должностные инструкции, маршрутные и технологические карты, процедуры и т.д.

Стандарт ИСО 9001 требует составления 6 обязательных и дополнительных процедур. Документ — процедура — это как раз и есть материализованный объект системы качества, подтверждающий применение процессного подхода в работе.

Можно рекомендовать следующий перечень процедур для производственной организации, таблица 1 (некоторые схожие бизнес-процессы объединены в одну процедуру, в обозначение процедуры вводим аббревиатуру предприятия, например завод «Альфа» — АЛ).

Рассмотрим структуру организации, оказывающей услуги, например высшее учебное заведение (ВУЗ). Современный ВУЗ является весьма сложной по структуре организацией, решающей достаточно сложные задачи. Структура управления ВУЗа показана ни рисунке 3.

Рисунок 3.

Образовательный процесс в ВУЗе можно представить в виде следующей четырехуровневой функциональной схемы, рисунок 4.

Рисунок 4.

У1 — довузовское образование (колледж), работа в средних школах;

У2 — высшее профессиональное образование (бакалавриат, магистратура);

У3 — послевузовское образование (аспирантура, докторантура);

У4 — дополнительное образование (второе высшее, повышение квалификации);

ВМ1 — разработка типовых программ по дисциплинам;

ВМ2 — разработка рабочих программ по дисциплинам;

ВМ3 — разработка паспорта специалистов;

ВМ4 — организация и планирование учебного процесса;

ВМ5 — формирование и комплектация педагогических кадров;

ВМ6 — подготовка и выпуск учебно-методической литературы;

ВМ7 — формирование и актуализация библиотечного фонда учебной литературы;

ВМ8 — организация и проведение методических конференций, тренингов, мастер-классов, открытых занятий и лекций;

ВН1 — научно-исследовательская работа по международным и государственным программам;

ВН2 — научно-исследовательская работа по коммерческим договорам с организациями;

ВН3 — внутривузовская научно-исследовательская работа, привлечение к научной работе студентов;

ВН4 — организация и проведение научных конференций, семинаров и совещаний;

ВН5 — подготовка и издание научной литературы;

ВН6 — патентно-лицензионная работа;

ВН7 — формирование и актуализация библиотечного фонда научной и патентной литературы;

ВН8 — подготовка и защита диссертаций;

ВВ1 — курсы самопознания;

ВВ2 — работа кураторов и эдвайзеров;

ВВ3 — организация и проведение творческих вечеров и спортивных мероприятий;

ВВ4 — студенческая самодеятельность;

ВВ5 — студенческие тематические объединения;

ВВ6 — проведение конкурсов среди студентов (лучшая группа, по профессиональному уровню, КВН и т.д.);

ВВ7 — социальная работа со студентами;

ВВ8 — формирование и актуализация библиотечного фонда художественно-воспитательной литературы;

ОМ1 — обеспечение учебно-методических, научно-исследовательских и воспитательных процессов материальными ресурсами и расходными материалами, компьютерной техникой, создание сети снабжения канцелярскими товарами;

ОМ2 — содержание учебных и производственных зданий, коммуникаций, общежитий в надлежащем состоянии;

ОМ3 — организация питания студентов и сотрудников;

ОД1 — организация единой информационной сети ВУЗа;

ОД2 — организация документооборота, контроль исполнения, регистрация и хранение документации;

ОД3 — информатизация внешних и внутренних потребителей и партнеров о деятельности ВУЗа (информация в СМИ, своя газета, интернет-сайт и т.д.).

Кажется, определив необходимые бизнес-процессы, назначив ответственных за них, написав процедуры можно считать, что внедрение процессного подхода успешно сделано, но на практике достаточно часто бывает, что организация выполнив эти требования реально процессного подхода в работе не имеет. Все необходимые бумаги есть, но работники ими практически не пользуются. В чем дело?

Для внедрения принципа процессного подхода необходимо осуществить еще ряд мероприятий объективного и субъективного характера, связанных непосредственно с людьми-работниками.

1. Необходимо реально внедрить управление на основе целей. Это означает через постоянные постановки целей достижение общей цели предприятия. Для каждого уровня предприятия, каждого отдела, подразделения, каждого конкретного работника должна быть поставлена цель, причем цели должны быть как долгосрочные, так и текущие. Такое управление позволяет каждому сотруднику точно понимать, что он делает, для чего он это делает, и более точно оценивать свои действия с точки зрения приближения к цели. Достижение цели определяется получением конкретного результата. Работать необходимо на результат. При достижении поставленного результата, ставится новая цель и результат, определяющий ее достижение. Причем мотивация труда делает упор именно на достижение цели как текущей, так и долгосрочной.

Субъективные мероприятия. Необходимо создать дружественную доброжелательную атмосферу в коллективе, каждый член организации должен чувствовать себя в большой семье. Для этого все работники, задействованные в технологическом процессе, должны хорошо знать друг друга, знать характер работы своего коллеги и т.д. Для этого очень эффективно создание кружков качества, общие встречи вне рабочей обстановки и т.д.

Выполнив все перечисленные мероприятия, можно надеяться, что в организации реально заработает процессный подход, который несомненно поднимет качество работы.

Источник