Мотивы и их влияние на безопасность труда

Среди социально-психологических качеств, влияющих на безопасность труда, мотивация занимает самое важное место. Известно, что игнорирование норм безопасности чревато для работника получением физического и социального ущерба (вред здоровью и наказание). Рассмотрим, каково же соотношение удельного веса этих последствий в мотивах безопасной работы.

Под влиянием чрезмерной мотивации («перемотивации») может нарушаться адекватность восприятия человеком реальной ситуации, а событие, которое является нежелательным (например, опасная производственная ситуация), кажется менее вероятным. С другой стороны, чем сильнее мотив к достижению значимой для субъекта цели, тем больше угроза её недостижения. Здесь действует закономерность, установленная на основе экспериментальных исследований: «Деятельность не достигает успеха, когда человек чего-то совсем не хочет или хочет этого чрезмерно».

Рассмотрим мотивы производственного труда и их взаимосвязь.

В труде, согласно исследованиям, проявляются пять основных мотивов:

5) нивелирование в трудовом коллективе.

Мотив выгоды заключается в получении вознаграждения за результаты труда. В понятие выгоды включается и материальная выгода (заработная плата, премиальные), и социальная выгода (престиж, самоутверждение, профессиональная гордость). Наличие выраженной связи между фактическими результатами труда и полученными при этом выгодами, как показывают исследования, усиливают силу мотива выгоды. Поэтому важно, чтобы рабочих систематически и своевременно информировали о результатах их труда.

Мотив безопасности проявляется в стремлении избегать опасностей, возникающих в процессе труда. Под опасностью понимается не только возможность физических повреждений, угрожающих здоровью и жизни работника, но и материальные опасности, связанные с поломкой техники, лишением премии, снижением разряда, понижением в должности, а также опасности общественного порядка (административные наказания, потеря уважения, авторитета и пр.).

Мотив удобства проявляется в стремлении выбрать более легкий способ выполнения задания, при котором требуются меньшие энергетические затраты, меньшее психическое напряжение. Такими способами обычно оказываются не те, которые объективно являются самыми простыми, а те, для выполнения которых у человека выработаны навыки. Особенно «неудобными» оказываются те элементы и приёмы труда, которые представляются рабочему ненужными и противоречат сложившимся у него навыкам. Поэтому порой средство индивидуальной защиты, без которого, по мнению работника, можно обойтись, представляется ему особенно неудобным, хотя на деле оно может почти не мешать работе.

Мотив удовлетворенности проявляется в получении удовольствия от результата и процесса труда. Такое удовлетворение может возникать непосредственно от достигнутого результата, а может быть опосредованно тем вкладом, который вносит данный результат в достижение более далекой цели. Появление мотива удовлетворенности зависит от ценностных ориентаций, склонностей, интересов работника. Такой мотив особенно силён тогда, когда профессия соответствует личностной направленности работника, представляется ему престижной. Однако и в таких профессиях одни виды деятельности могут создавать большую, другие – меньшую удовлетворённость.

Мотив нивелирования проявляется в стремлении действовать в соответствии с тем, как принято поступать в данной рабочей группе, иначе говоря, в стремлении быть «не хуже других». Этот мотив принципиально отличается и от мотива социальной выгоды, и от мотива избегания общественного осуждения тем, что в данном случае человек не ждёт ни награды, ни наказания. Мотив учёта мнения товарищей происходит от свойственного человеку стремления присоединиться к мнению окружающих, от осознания, что окружающие чего-то ожидают от него.

Все перечисленные мотивы присутствуют в деятельности любого работника. Однако роль и удельный вес каждого из них в общей мотивации у разных работников не одинаковы. Иерархия мотивов вместе с иерархией потребностей отражают то ядро личности, которое можно определить как её направленность.

22. Опыт и его влияние на безопасность труда.

Неоднократно отмечались факторы, обусловившие временную склонность к несчастному случаю, возраст и стаж пострадавшего от травмы.

Факторы молодости и недостатка профессионального опыта в начале освоения профессии обусловливают наивысший уровень травматизма в первый год работы. Это связано с неопытностью работающего: недостатком знаний, неумением диагностировать опасную ситуацию, а также определить возможные последствия допущенной ошибки, быстро реагировать и находить правильные решения в сложных ситуациях. С ростом стажа число несчастных случаев, как правило, снижается.

Связь между накоплением опыта (имеется в виду позитивный опыт) и снижением аварийности нельзя рассматривать, как постоянно нарастающую кривую. В исследованиях обнаружено, что примерно на 5-м году стажа работы (+2 года) наблюдается второй пик травматизма (первый пик, как уже было отмечено, наблюдается в начале трудовой деятельности). Причина этого скачка заключается уже не в неопытности, а в том, что по мере приобретения опыта у работника появляется уверенность в том, что он в состоянии избегать аварий и травм, находить правильные решения в аварийных ситуациях. На этой основе он начинает переоценивать свои возможности, проявлять неосторожность, недостаточную осмотрительность, и даже пренебрежение правилами безопасной работы и средствами защиты. Таким образом, формирование самоуверенности, притупление бдительности, появление определенной беспечности в отношении соблюдения техники безопасности являются еще одним негативным аспектом влияния опыта на безопасность труда.

Это объясняется следующими обстоятельствами.

Во-первых, снижением психических и физиологических функций, связанных с процессом старения, влияющим на четкость и точность выполнения работ (осложнение в приеме информации, уменьшение сопротивляемости действию побочных факторов, нарушающих выполнение работ, ухудшение памяти, закрепление старых привычек, понижение точности движений и т.д.).

Временная склонность к несчастному случаю может быть связана с каким-то «отрицательным» опытом, с памятью о прошлом. Однажды пережитый несчастный случай может вызывать остаточное психическое воздействие, которое увеличивает подверженность опасности. Человек, пострадавший на какой-то фазе рабочего процесса, может постоянно испытывать при приближении этой фазы непреодолимое чувство страха, а вместе с тем неуверенность, приводящую к ошибкам и повторению несчастного случая. Эти предпосылки, или косвенные причины, начинают относительно стабильно действовать уже до начала несчастного случая. Ведь они становятся фоном опасного поведения. О влиянии опыта работы на безопасность труда свидетельствует пик травматизма, приходящийся на первый год работы. Данное обстоятельство, обнаруженное как в наших, так и зарубежных исследованиях, правомерно объясняется неопытностью, незнанием работника. В силу отмеченного обс­тоятельства ему трудно определять, степень опасности тех или иных ситуаций, и также, то, к каким последствиям может привести та или иная ошибка. Это, естественно, затрудняет быстрое и обоснованное принятие решений. Осознание работником того, что он может легко допустить ошибку, способствует возникновению чувства неуверенности, которое, в свою очередь, может способствовать, возникновению ошибок в работе. Необходимо иметь в виду, что опыт на выполнение правил охраны труда может влиять и в позитивном и негативном планах. Например, когда речь идет о привычках, то это могут быть привычки к строгому соблюдению правил безопасной работы или, наоборот, привычки к отступлениям от этих правил.

23. Мышление и его связь с безопасностью труда.

Источник

Научная электронная библиотека

4.2 Влияние мотивации на безопасность деятельности

Среди социально-психологических качеств, влияющих на безопасность труда, мотивация занимает, пожалуй, самое важное место. Известно, что игнорирование норм (правил) безопасности чревато для рабочего следующими возможными последствиями:

а) получением физического ущерба (здоровью, болевого воздействия);

б) получением социального ущерба (наказание).

Рассмотрим, каково же соотношение их удельного веса в мотивах безопасной работы.

Под влиянием чрезмерной мотивации (так называемой перемотивации) может нарушаться адекватность восприятия специалистом реальной ситуации. Под влиянием очень сильной мотивации событие, которое является нежелательным (например, опасная производственная ситуация), кажется менее вероятным. С другой стороны, чем сильнее мотив к достижению значимой для субъекта цели, тем больше угроза ее недостижения. В частности, закон Йеркса-Додсона гласит, что деятельность не достигает успеха, когда человек чего-то совсем не хочет, или хочет этого чрезмерно.

Рассмотрим мотивы производственного труда и их взаимосвязь. Исследователи пришли к заключению, что в труде проявляются следующие пять основных мотивов: выгода, безопасность, удобство, удовлетворенность и нивелирование в трудовом коллективе. Остановимся отдельно на каждом из них.

Мотив выгоды заключается в получении вознаграждения за результаты труда. В понятие выгоды включается и материальная выгода (заработная плата, премиальные), и социальная выгода (престиж, самоутверждение, профессиональная гордость). Наличие явно выраженной связи между фактическими результатами труда и полученными при этом выгодами, как показывают исследования, усиливают силу мотива выгоды. В этом смысле важно, чтобы рабочих систематически и своевременно информировали о результатах их труда.

Мотив безопасности проявляется в стремлении избегать опасности, возникающие в процессе труда. Под опасностью здесь понимается не только возможность физических повреждений, угрожающих здоровью и жизни рабочего, но и материальные опасности (связанные с поломкой техники, лишением премии, снижением разряда, понижением в должности), а также опасности общественного порядка (административные наказания, потеря уважения, авторитета и пр.).

Мотив удобства проявляется в стремлении выбрать более легкий способ выполнения задания, при котором требуются меньшие энергетические затраты, меньшее психическое напряжение. Такими способами обычно оказываются не те, которые объективно являются самыми простыми, а те, для выполнения которых у человека выработаны навыки. Способы, которыми рабочий лучше владеет, обычно являются и более желаемыми для него. Особенно неудобными оказываются те элементы и приемы труда, которые представляются рабочему ненужными и противоречат сложившимся у него навыкам.

Так, порой средство индивидуальной защиты, без которого, по мнению рабочего, можно обойтись, представляется ему особенно неудобным, хотя на деле оно может почти не мешать работе.

Существует и другие объективные закономерности, влияющие на силу мотивации, подробный анализ которых приводится в монографии М.А. Котика [Котик, 1981], поэтому далее кратко лишь коснемся их, поскольку они в той или иной мере имеют отношение к профессиональной деятельности инженеров-электриков:

а) Влияние осознанности объекта мотивации. Еще в начале XX века немецкий психолог Н. Ах экспериментально доказал, что ясность и определенность объекта устремлений повышает волевые усилия и активность организма и усиливает силу мотива к достижению этого объекта. Эту зависимость он назвал «законом специальной детерминации воли».

Следовательно, если рабочий недостаточно четко представляет опасность своего труда, а поэтому недостаточно ясно осознает пользу средств защиты и правил ТБ, то сила его мотивации к использованию этих средств и выполнению правил будет невысокой. В результате его поведение в данном труде будет детерминировать не мотив безопасности, а другие мотивы.

б) Влияние навыка на силу мотива. Навыки способствуют улучшению результатов деятельности, а деятельность, которая совершается более успешно, становится и более притягательной в будущем. Следовательно, вырабатывая навыки по соблюдению правил ТБ, рабочий тем самым усиливает собственную мотивацию к выполнению этих правил. Причем под воздействием более сильного мотива становление навыка идет быстрее. Получается целесообразная цепочка замкнутых факторов: сильный мотив способствует становлению навыка, а устанавливающийся навык в еще большей мере усиливает этот мотив.

в) Влияние исходной притягательности предметов мотивации на силу мотивов. Человеку свойственно идеализировать притягательные предметы, что способствует еще большему усилению стремлений к этим предметам, или делает их объектом других мотивов.

Например, рабочий в конце смены мотивирован быстрее завершить задание. Но тут он узнает, что должен до конца работы решить важный для него вопрос. Теперь уже два мотива будут побуждать его действовать быстрее.

В рассмотренном выше примере рабочий под влиянием сильной мотивации к быстрому завершению работы может в спешке неверно оценить ситуацию, принять задачу за более простую, допустить ошибку с опасными последствиями. Ошибочной оценке ситуации здесь может способствовать еще один психологический эффект. Под влиянием сильной мотивации событие, которое является нежелательным, кажется менее вероятным, чем оно есть на самом деле. В том же примере рабочий, возможно, и замечает, что в спешке допускает определенные нарушения правил ТБ, однако последствия этих нарушений кажутся ему менее вероятными, чем они фактически являются. И это обстоятельство тоже может послужить одной из причин несчастного случая.

г) Влияние трудности задания на силу мотивации к его выполнению. В экспериментальных исследованиях американского психолога Дж. Аткинсон в 1957 г. показано, что при выполнении исполнителем простейших заданий, где вероятность успеха была близка к единице, мотивация была близка к нулю. С другой стороны, мотивация падала до нуля и при выполнении особо трудных заданий, где вероятность достижения цели была очень мала, и надежд на успех почти не было.

Мотивы зачастую входят в противоречие друг другу, проявляя то, что называют конфликтом мотивов. Остановимся подробнее на анализе конфликта между мотивами выгоды (удобства) и мотивом безопасности.

Если формально оценить влияние различных правил и инструкций по ТБ на процесс труда, то легко заметить, что все они, ограждая рабочего от опасности, одновременно налагают соответствующие ограничения на его поведение. Не будь этих правил, рабочий волен был бы выполнять действия любым способом, который он сочтёт в данный момент выгодным, удобным для себя. Правила же устанавливают какие-то границы, в рамках которых он должен работать. Аналогично и средства защиты ограждают рабочего от опасности и при этом в той или иной мере ограничивают свободу его действий.

В экспериментальной психологии существует понятие так называемого градиента цели, которое означает, что с приближением цели усиливается сила мотива к ее достижению, или, другими словами, при равных по силе соперничающих мотивах побеждает тот, который быстрее реализуется (т.е. имеет более высокий «градиент»). Для рабочего получаемая выгода (большая выработка) реализуется здесь же, в процессе работы, и ее вероятностью выше, чем вероятность опасности (как нечто, связанное с будущим). Поэтому-то «градиент» выгоды оказывается выше, чем «градиент» опасности, и это способствует выбору второй стратегии.

Для графической иллюстрации описанного положения воспользуемся экспериментальными данными немецкого психолога У. Ундейч, приведенными в монографии М.А. Котика [Котик, 1981, с. 219]. На рисунке 4.2. (а) показано изменение силы мотива достижения по мере приближения к притягательной цели и изменения силы мотива избежания опасности (б), которая может возникнуть при достижении цели.

Как видно из рисунка, сила мотива достижения (X) к реальной цели растет пропорционально приближению к ней. Сила же мотива избежания (Y) возможной опасности растет по мере приближения к цели вначале слабо и только перед самой целью и ее опасностью, если она оказывается близкой и ее реализация представляется возможной, резко возрастает. Если же реализация опасности расценивается как маловероятное событие, то мотив избежания опасности может сохраниться на низком уровне и вообще не возрастать.

Из приведенных зависимостей следует, что имеются объективные причины, делающие мотив выгоды более предпочтительным по сравнению с мотивом безопасности. Но отсюда вытекают и возможные пути борьбы с таким ненормальным положением:

2) Создание такой техники и организации условий труда, чтобы получение выгоды за счет нарушения правил стало бы невозможным. А где подобная техника еще не внедрена, следует культивировать в коллективе такой психологический климат, при котором падение авторитета из-за нарушения правил безопасности сводило бы на нет все материальные выгоды, которые могли бы быть достигнуты за счет нарушений.

Социально-психологические причины, связанные с ролью руководителя первичного коллектива, играют большую роль в обеспечении эффективности и надежности работы специалистов в электроустановках. Речь идет о стиле руководства, оптимизации взаимодействий между членами коллектива [Борисов, 1973], а также о роли руководителя в формировании профессиональной «команды», определении целей и места каждого члена группы.

Роль руководителя первичного звена при работе в действующих электроустановках

Одной из серьезных причин снижения эффективности работы группы, ее надежности является некритическое отношение к лидеру. Это особенно остро проявляется в тех случаях, когда лидер обладает порочными (с профессиональной точки зрения) чертами, например склонностью нарушать технику безопасности и т.п. Однако и при отсутствии у него подобных черт пассивное (некритическое) отношение к его указаниям при работе в установках высокого напряжения может иметь тяжелые последствия, так как любой лидер может ошибаться, например, будучи в состоянии усталости.

Важнейшими характеристиками группы, работающей в установках высокого напряжения, как подчеркивает А.В. Борисов, являются «информационные характеристики»: способность к активной переработке информации, быстрой ее передаче и оптимальному распределению между членами группы. Неумение руководителя первичного коллектива организовать четкий обмен информацией в процессе работы нередко приводит к аварийным ситуациям и несчастным случаям.

Источник

Мотивы безопасности и их использование в управлении организационным поведением

Мотивация как основа формирования трудового поведения персонала на предприятии. Общая характеристика мотивов приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения. Реализация мотива безопасности через наказание и через поощрение.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФАКУЛЬТЕТ COЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

По дисциплине: «Организационное поведение»

На тему: «Мотивы безопасности и их использование в управлении организационным поведением»

Раздел 1. Мотивация как основа организационного поведения

1.1 Понятие организационного поведения

1.2 Мотивация как основа формирования трудового поведения персонала

1.3 Общая характеристика мотивов приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения

1.4 Мотивационный комплекс трудовой деятельности

Раздел 2. Анализ мотива безопасности

2.1 Понятие о мотивах безопасности

2.2 Реализация мотива безопасности через наказание

2.3 Реализация мотива безопасности через поощрение

2.4 Использование мотивов безопасности в организациях России. За и против

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Пять основных мотивов, движущих человеком выделил и рассмотрел А. А. Литвинюк. При удовлетворении данных мотивов человек получает удовлетворение от работы, получает способность к самореализации и профессиональному росту, чувствует себя в безопасности, является частью рабочего коллектива, а соответственно способен быстрее и лучше выполнять поставленные цели и задачи.

Грамотному руководителю необходимо научиться строить свою управленческую деятельность таким образом, чтобы воздействуя на мотивы побуждать сотрудников к продуктивной деятельности.

Актуальность темы исследования объясняется тем, что поняв и изучив мотивы безопасности в организации, руководители смогут эффективнее и быстрее достигать поставленных целей. При этом сами подчиненные будут работать с удовольствием, чувствовать себя защищенными, важными и нужными в организации.

Объектом исследования является мотив безопасности.

Целью моей курсовой является изучение мотивов безопасности в организационном поведении.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить понятия мотивация, мотивирование и мотив;

2. Рассмотреть деятельность мотивационного комплекса;

3. Дать характеристику мотиву безопасности в организации;

4. Показать какими способами может реализовываться данный мотив в организации.

5. Выделить плюсы и минусы организаций, использующих мотив безопасности.

Раздел 1. Мотивация как основа организационного поведения

1.1 Понятие организационного поведения

Объекты изучения ОП

* поведение индивидов в организации;

* динамику отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

* возникающие межгрупповые отношения;

* организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Целями ОП являются:

1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;

2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;

3. предсказание поведения работника в будущем;

4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Современная дисциплина организационного поведения интегрирует в себе ряд родственных дисциплин, в том числе психологию, социологию, педагогику, менеджмент ид ряд других. [3]

1.2 Мотивация как основа формирования трудового поведения персонала

Поведение регулируется посредством различных психических проявлений, таких как ощущения, восприятие, внимание, мышление, память, речь, способности, темперамент, характер, эмоции. Побудительная сторона обеспечивает активность и направленность поведения. Описание этой стороны поведения связано с понятием мотивации

Понятие мотивации употребляется в двух смыслах:

— как система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека; к ним относятся потребности, мотивы, намерения, цели, интересы, стремления;

· человек должен осознавать, что такое успех (реализация цели). Необходимо вместе с ним формулировать цели, в достижении которых он лично заинтересован;

· человек должен иметь возможность реализовать себя в труде;

· человек должен ощущать свою значимость. [4]

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первичные трудовые навыки.

Мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и предопределяет экономику в обществе и уровень его благосостояния.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности. В ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека появляется в выборе стимулов.

Под мотивами понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает и действует именно так, а не иначе. Поэтому мотивы и рассматриваются как причины, определяющие выбор, направленность поведения. Деятельность человека побуждается, как правило, не одним, а многими мотивами, поэтому они могут находиться между собой в различных отношениях. В основе того или иного поступка может лежать борьба поступков, мотивы могут усиливать или ослаблять друг друга, среди них может выделится основной или ведущий мотив, подчиняющий себе другие.

Важнейшими характеристиками мотива являются сила и устойчивость мотива.

Сила мотива выступает показателем непреодолимого стремления личности и оценивается по степени и глубине осознания потребности и самого мотива, по его интенсивности. Сила мотива обусловлена как физиологическими, так и психологическими факторами. К первым следует отнести силу мотивационного возбуждения, а ко вторым, знание результатов деятельности, понимание ее смысла, определенная свобода творчества. Кроме того сила мотива определяется и эмоциями, что особенно ярко проявляется в детском возрасте.

Устойчивость мотива оценивается по его наличию во всех основных видах деятельности человека, по сохранению его влияния на поведение в сложных условиях деятельности, по его сохранению во времени. По сути, речь идет об устойчивости (ригидности) установок, ценностных ориентации, намерений.

Мотивы формируются, если:

1. в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующих социально обусловленным потребностям человека;

2. для получения этих благ необходимы трудовые усилия человека;

1.3 Общая характеристика мотивов приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения

Автором современной классификации мотивов трудовой деятельности является Литвинюк А.А.

На практике необходимо помнить, что все группы мотивов влияют на работника одновременно.

Факт существования мотивов приобретения становится понятен, если рассматривать человека как систему, нуждающуюся для поддержания своего гомеостаза в постоянном притоке энергии извне, которая может принимать форму заработной платы, материальных благ, моральных поощрений.

Поскольку человек склонен эффективно работать только за то, чего у него нет, на современной стадии экономического развития России при катастрофическом падении жизненного уровня населения данная группа мотивов во многом доминирует при анализе причин организационного поведения персонала.

Существует ряд факторов, увеличивающих силу действия мотивов приобретения:

— четкая связь вознаграждений с результатом труда;

— минимизация промежутка времени между концом работы и получением вознаграждения;

— низкий уровень жизни;

— низкий интеллектуальный уровень;

— увеличение среднего возраста персонала

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов приобретения:

— уравнительная система вознаграждений за результаты труда;

— получение вознаграждения в строго установленные периоды времени;

— высокий уровень жизни;

— высокий интеллектуальный уровень;

— уменьшение среднего возраста персонала

Мотивы приобретения группы можно увеличить следующими способами:

— ввести сдельную систему оплату труда;

— сократить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;

— создавая определенную группу комплектовать ее либо молодыми, либо пожилыми работниками;

— по возможности не применять безналичные выплаты заработной платы, используя банковские карты, которые стали модными в последнее время.

Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы приобретения Вашего коллектива, логично и правильно следует выполнить перечисленные выше действия с точностью наоборот:

— ввести повременную систему оплаты труда;

— увеличить время между выполненной работой и материальным поощрением трудового коллектива;

— сформировать группу из людей разного возраста;

— ввести систему выплаты заработной платы с использованием банковских карт.

Факторы, усиливающие действия мотивов удовлетворения:

— наличие оптимальных ситуаций риска

— соответствие структуры личности требованиям деятельности

— демократизация процедур принятия решения

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов удовлетворения:

— отсутствие ситуаций риска или их излишне сильный характер

— отсутствие процедуры диагностики профессиональной пригодности при найме персонала

— централизация процедур принятия решений

Мотивы удовлетворения группы можно увеличить следующими способами:

— выбирая должность для Вашего работника или предлагая ему выполнить ту или иную работу, Вам необходимо учитывать его психологические особенности;

— ввести контроль за конечным результатом выполнения поставленной задачи сотрудниками;

— создать оптимальное для работника отношение ответственность/риск;

— дать возможность работникам коллективно участвовать в принятии некоторых решений.

Наоборот, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы удовлетворения Вашего коллектива, действия должны быть обратными:

— предложить работнику выполнить ту работу, которая ему неинтересна;

— убрать контроль за конечным результатом выполняемой работы, у работников соответственно появляется внутреннее ощущение, что их выполненная работа никому особо не нужна. Мотив удовлетворения снижается;

— увеличить показатель риска для работника, выполняющего ту или иную работу. У работников снижается мотив удовлетворения от выполняемой работы;

— взять всю власть в свои руки и единолично принимать решения.

Мотивы безопасности близки к мотивам приобретения и имеют только полярную направленность. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия, т.е. на основе принуждения персонала к деятельности путем угрозы применения санкций за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов безопасности:

— жёсткий пооперационный контроль за результатами трудовой деятельности

— необратимость и автоматизм выносимых санкций

— максимально сжатые сроки вынесения санкций

— персонал получает информацию о порядке вынесения санкций до начала деятельности

— санкции распространяются на всех лиц, включаю руководителя

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов безопасности:

— система контроля по конечным результатам

— зависимость порядка вынесения санкций от воли менеджера

— санкции приурочиваются к конкретным датам

— отдельные работники не подвергаются санкциям никогда

Мотивы безопасности группы можно увеличить следующими способами:

— ввести контроль среднего результата, т.е. разбить выполняемую работу на несколько составляющих и контролировать выполнение каждого этапа;

— ввести понятия (и воплотить это в реальность) неотвратимости наказания.

Если Вы как руководитель приняли решение кого-то наказать, то обязательно должны выполнить свое обещание;

— если Вы кого-то наказываете или штрафуете, то это наказание (штраф) должны быть существенными;

Соответственно, если Вы как руководитель желаете уменьшить мотивы безопасности Вашего коллектива, следует:

— ввести контроль только за конечным результатом и в очень явном виде;

— обещать коллективу наказание и в то же время быть добрым, отменять его;

— наказания и штрафы сделать несущественными, например, в виде выговоров, такие наказания не лишают группу материальных средств.

Мотивы подчинения, на первый взгляд, противоречат действию других групп мотивов, т.к. данный мотив может инициировать деятельность, в результате которой человек не приобретает, а теряет какие-либо блага, ущемляя свои интересы в пользу интересов группы.

Мотивация подчинения достаточно сложна и может основываться на следующем: страхе перед санкциями, долголетней привычке к повиновению, культурном стереотипе жизнедеятельности, заинтересованности в выполнении распоряжений, убежденности в необходимости подчинения, авторитете носителя власти у подчиненных, идентификации объекта с субъектом власти.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов подчинения:

— рост объема выгод, предоставляемых каждому члену группы от их совместной деятельности

— альтруистические поступки членов группы

— увеличение сплоченности группы

— долгая совместная работа

— разнополый состав группы

— последовательные групповые операции

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов подчинения:

— увеличение временной частоты получения совместных выгод

— эгоистичные поступки членов группы

— уменьшение сплоченности группы

— небольшой возраст группы

— однополый состав группы

Мотивы подчинения группы можно увеличить следующими способами:

— увеличить количество совместных мероприятий, не обязательно коллективные праздники, но и коллективные работы;

— при формировании рабочей группы укомплектовывать ее по принципу разнополости сотрудников, коллектив должен быть смешанным;

— постараться, как можно реже применять ротацию сотрудников в коллективе;

— по возможности ввести уравнительную (с точки зрения количества денег, а не метода ее начисления) систему заработной платы.

Для достижения обратного эффекта:

— добиться ситуации, когда работники большую часть времени работают в гордом одиночестве;

— сформировать только мужской или женский коллектив;

— по возможности чаще перемешивать людей в созданной структуре компании, или постоянно давать им новую работу, которая для них не является привычной;

— засекретить данные о заработной плате коллектива.

Мотив энергосбережения подразумевает выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших энергетических затрат и меньшего психологического напряжения.

Факторы, усиливающие силу действия мотивов энергосбережения:

— большой трудовой опыт персонала

— высокая профессиональная квалификация

— низкий общественный статус работника

— низкий материальный уровень жизни

Факторы, уменьшающие силу действия мотивов энергосбережения:

— отсутствие трудового опыта персонала

— низкая профессиональная квалификация

— высокий общественный статус работника

— высокий материальный уровень жизни

Мотивы энергосбережения группы увеличивают следующими способами:

— формируя группу, по возможности привлекать в нее высококлассных специалистов, сокращая тем самым усилия, которые необходимо приложить для достижения конечного результата;

— по возможности создать женский коллектив;

— не стимулировать (не поощрять) различные инновационные предложения, поступающие Вам от Вашего коллектива.

— привлечь к выполнению работы людей с низкой квалификацией;

— по возможности создать мужской коллектив;

— найти способы материально поощрять предложения с инновациями, и подсознательно заставить коллектив развиваться в сторону генерирования интересных и полезных предложений.

Что бы воздействовать на любой мотив поведения группы вовсе необязательно воздействовать на него непосредственным образом. Можно использовать соседний мотив связанный с ним активационной связью. Большинство руководителей пытаются сильно и сразу воздействовать на тот или иной мотив поведения группы, применяя при этом сразу все способы, и неизбежно сталкиваются с определенной проблемой. Если мотив, на который идет воздействие, увеличивается или уменьшается столь сильно за короткий промежуток времени, возникает так называемая патология мотива. Другими словами, этот мотив является единственным и решающим для выбора модели поведения этой группы. Если Вы сталкиваетесь с такой проблемой, то при попытке разрешить сложившуюся ситуацию обязательно должны придерживаться следующего правила. Для устранения патологии мотива воздействовать надо на предыдущий мотив, а не на мотив, который находится в стадии патологии.

1.4 Мотивационный комплекс трудовой деятельности

Между отдельными группами мотивов, составляющих МК, существует три группы связей.

Активизирующие, когда усиление одного мотива приводит к усилению другого.

Т.е., руководитель группы, воздействуя какой либо системой мотивации на один из мотивов, пытаясь увеличить значимость этого мотива для коллектива, на самом деле обязательно косвенным способом увеличивает соседний мотив, связанный с ним активационной связью. Аналогично, воздействуя на мотив с целью уменьшить его влияние в группе, он обязательно уменьшает воздействие мотива, связанного с ним этой же активационной связью.

Например, руководитель выплатил неожиданную премию своему отделу продаж по итогам оборота компании за 1-й квартал текущего года. Мотив приобретения отдела продаж (сотрудники, конечно, рады дополнительному материальному вознаграждению) увеличился, однако, при этом так же увеличился мотив удовлетворения отдела продаж. Скорее всего, вечером, после окончания работы, они коллективно отметят это событие.

Если же руководитель вычитает деньги из заработной платы сотрудников (так же неожиданно) в связи с тем, что оборот компании за первый квартал текущего года резко уменьшился, то это событие однозначно уменьшает мотив приобретения отдела продаж. Сотрудники отдела просто начинают не верить в ту систему начисления заработной платы, которая существует, и активационная связь обязательно воздействует на мотив удовлетворения отдела продаж, уменьшая его. Удовлетворение сотрудников отдела продаж от выполняемой ими работы резко уменьшается.

Можно привести еще один пример: пообещав наказать, в виде лишения премии, сотрудников бухгалтерии, если они не выйдут на работу в эти выходные, что бы привести в порядок всю документацию перед грозящей проверкой компании, руководитель воздействует на мотив безопасности сотрудников бухгалтерии, увеличивая для них его значение. Сотрудники явно не желают терять премию и под угрозой наказания выходят на работу в выходные дни. Активационная связь обязательно воздействует на мотив подчинения работников бухгалтерии, увеличивая его значение. Сотрудники начинают подчиняться руководителю и выполнять его последующие приказы без лишнего напоминания.

Однако, пообещав наказать сотрудников охраны за совершенное нарушение во время дежурства, начальник охраны не выполнил свое обещание и не удержал штраф из их зарплаты. Тем самым он уменьшил мотив безопасности сотрудников охраны. Они теперь попросту не верят в то, что начальник сумеет их наказать при подобном нарушении в будущем. Активационная связь вмешалась и воздействовала на мотив подчинения отдела охраны в сторону уменьшения его влияния. Охранники чаще стали не выполнять приказы своего непосредственного руководителя.

Во взаимодействии мотивов поведения группы присутствует еще одна связь, называемая угнетающей связью. Она воздействует на мотив, с которым она связана следующим образом: увеличивая воздействие какого либо мотива проведения группы, угнетающая связь уменьшает значимость мотива, с которым она связана угнетающей связью. И наоборот, уменьшая воздействие, какого либо мотива проведения группы, угнетающая связь увеличивает значимость мотива, с которым она связана угнетающей связью.

Руководитель выплатил неожиданную премию своему отделу продаж по итогам оборота компании за 1-й квартал текущего года. Мотив приобретения отдела продаж увеличился, при этом так же увеличился их мотив удовлетворения, однако, изменился еще и мотив безопасности отдела продаж. Он уменьшился из-за наличия угнетающей связи между мотивом приобретения и мотивом безопасности. Неожиданные деньги внесли в голову сотрудников следующую, на первый взгляд, нелепую мысль. Если нам, по каким то причинам ни с того, ни с сего дали денег, то есть большая вероятность, что через какое то время, так же неожиданно нас накажут, например, оштрафуют. Одним словом, заберут наши деньги.

Если же руководитель вычел деньги из их заработной платы (так же, неожиданно для отдела продаж) в связи с тем, что его не устроил оборот компании за первый квартал текущего года, мотив удовлетворения уменьшился. Это событие, однозначно, уменьшило их мотив приобретения. Отдел продаж не верит в существующую систему начисления заработной платы. У сотрудников отдела продаж уменьшилось удовлетворения от выполняемой работы. Угнетающая связь, воздействуя на мотив безопасности, увеличила его значение. Как это ни странно, но у сотрудников в глубине души все-таки усилилось ощущение того, что они работают в стабильной и крепкой компании. И если руководитель принимает жесткие (иногда неожиданно жесткие) меры по наказанию, то компании не грозит попасть в ситуацию, которая сможет ее дестабилизировать.

Рассматривая взаимодействие мотивов между собой, хотелось бы отметить тот факт, что сила воздействия активационной и угнетающей связи не прямо пропорциональна прямой силе воздействия на какой-то мотив.

При возникновении ситуации, когда значение одного из мотивов поведения группы людей попадает в фазу патологии, появляется еще одна связь, которая называется противоугнетающей.

Ее действие заключается в том, что она частично или полностью блокирует действие угнетающей связи. Если в группе, которой Вы управляете, возникает ситуация наличия патологического мотива поведения группы, то чтобы устранить его влияние и вывести мотив из ситуации патологии, воздействовать нужно не на сам мотив напрямую, а на предыдущий мотив, с которым он связан активационной связью.

Патология мотива чаще всего возникает в ситуации различных сбоев работы компании, т.е. тогда, когда происходит какое-то событие, нарушающее привычный ритм работы компании. В эти моменты у группы, в зависимости от ситуации, любой из мотивов может уйти в состояние патологии.

Примером патологии может служить подобная ситуация: если руководитель попал в ситуацию невозможности выплатить заработную плату своим сотрудникам во время, и эта задержка неопределенна во времени. Ваши сотрудники перестают Вам доверять, и мотив подчинения попадает в сферу патологии. Ваши сотрудники просто не выполняют поставленные Вами задачи и их мотив подчинения стремиться к нулю. Мотив энергосбережения этой группы также резко уменьшается, и ваши сотрудники делают все, что угодно, но только не ту работу, которая необходима Вам в данный момент. Если пытаться применить нашу схему к такому коллективу, то угнетающая связь по идее должна была усилить мотив приобретения этого коллектива. Коллектив должен стремиться к тому, что бы заработать себе деньги. Однако, на практике срабатывает противоугнетающая связь, и она не увеличивает мотив приобретения сотрудников и, как следствие, группа начинает работать себе во вред. Вместо того, что бы зарабатывать, сотрудники занимается чем угодно, только не работой. Воздействовать на коллектив в данной ситуации нужно и правильно через мотив безопасности. Показывая реальными действиями группе тот факт, что Ваша компания сильная, стабильная и надежная структура, Вы не спеша, выведете мотив подчинения из зоны патологии. [7]

Раздел 2. Анализ мотива безопасности

2.1 Понятие о мотивах безопасности

Безопасность представляет собой очень сильный мотив в обществе больших скоростей и высоких технологий, которое существует в современной мире.

В этот мотив включены эмоции людей, связанные с внутренней необходимостью и желанием иметь стабильную работу, хорошего и доброго начальника, хороших коллег, а так же избегать любых наказаний за плохо выполненную работу.

В России мотив безопасности играет очень серьёзную роль в удержании работника на прежнем месте работы или в выборе нового места. Более устойчивыми (хотя и менее доходными и перспективными с точки зрения карьеры) продолжают считаться государственные или бывшие государственные организации.

Среди социально-психологических качеств, влияющих на безопасность труда, мотивация занимает, пожалуй, самое важное место. Известно, что игнорирование норм (правил) безопасности чревато для рабочего следующими возможными последствиями:

а) получением физического ущерба (здоровью, болевого воздействия);

б) получением социального ущерба (наказание).

Под мотивом безопасности понимается гарантированная заработная плата, защита от потери доходов или экономического кризиса, защита от физических увечий на рабочем месте, потеря личного или группового престижа и т.д.

Мотив безопасности обычно удовлетворяют с помощью различных программ страхования, индивидуальных планов сбережений и других второстепенных пособий по месту работы.

2.2 Реализация мотива безопасности через поощрение

Мотив безопасности в различных организациях может осуществляться двумя действенными методами: поощрением или наказанием.

Наказание как вид мотивирования часто создает иллюзию разрешения сложной рабочей ситуации, конфликта. Тезис «ни один проступок не должен оставаться безнаказанным» на практике оказывается неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения с подчиненными, испытывает дефицит времени, так как большая часть рабочего часть времени уходит на строгий контроль над деятельностью коллектива.

От наказания также следует воздержаться, если нарушение обусловлено несовершенством технологических операций, наверняка может повториться любым другим членом коллектива.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость, может не иметь воспитательной ценности.

Существует ряд правил для действенного вынесения наказаний:

1. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.

2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.

4.Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

5.Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.

7.Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

2.3 Реализация мотива безопасности через поощрение

мотивация трудовой поведение поощрение

Однако материальное поощрение не всегда является рентабельным, особенно в небольших компаниях. Поэтому целесообразно сочетать его с нематериальным. Некоторые руководители скептически относятся к такому виду стимулирования, но если он тщательно продуман и грамотно внедрен, результативность может быть такой же высокой, как и при применении денежного поощрения.

Эффективным методом может быть и продвижение работника по карьерной лестнице, даже без увеличения зарплаты (или с незначительным увеличением). Такой вид поощрения хорош для амбициозных работников. Пусть даже уровень дохода существенно не возрастет, но «старший менеджер» звучит солиднее, чем просто «менеджер». Тем более, соответствующая запись появится в трудовой книжке. А для многих сотрудников это представляет интерес.

Статья 191 Трудового кодекса Российской Федерации (далее ТК РФ) предусматривает следующие меры поощрения, которые применяет работодатель для поощрения работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, которые могут быть поделены на меры морального и материального характера:

1. меры морального поощрения:

— награждение почетной грамотой;

— представление к званию «Лучший по профессии»

2. меры материального поощрения;

— награждение ценным подарком.

2.4 Использование мотивов безопасности в организациях России. За и против

В настоящее время подвергается сомнению целесообразность использования менеджерами в своей практической деятельности мотивов безопасности. Частота их использования часто рассматривается как косвенный критерий низкой профессиональной квалификации руководителя.

Массированное использование мотивов безопасности способствует развитию у персонала поведения, ориентированного на контроль. Основные его черты следующие:

— работники делают не то что нужно, а то, что руководитель может проверить при проверке

— полезными становятся искажения информации, вплоть до приписок, в целях имитации более благоприятных результатов при контроле

— поскольку более хорошо в этой системе оцениваются лица, чётко выполняющие требования контроля, а не творчески решающие управленческие ситуации, то персонал не может реализовать свои потребности в самовыражении и т.п.

— при акцентированном использовании мотивов безопасности, работники в первую очередь стремятся избежать наказаний, а не получить дополнительных вознаграждений. В этой связи у персонала часто возникают установки к «теневому варианту» реализации своих материальных потребностей при игнорировании генерируемых менеджером официальных способов реализации мотивов приобретения.

Постоянное чувство страха, которое испытывает персонал, при использовании мотивов безопасности, приводит к снижению уровня лояльности персонала. Всё это приводит работников к частым увольнениям, игнорированию интересов организации, явлению вандализма со стороны сотрудников и другим негативным явлениям. Кроме того, чувство страха имеет явную тенденцию к снижению своего уровня за счет эффекта привыкания. Это требует постоянного уровня повышения санкций, который имеет свой естественный предел в любой социальной системе.

Однако противоположная крайность, т.е. пренебрежение в использовании данных мотивов влечет за собой следующие неактивные явления:

— частому нарушению трудовой дисциплины;

— высокой конфликтности в трудовой деятельности;

— непредсказуемость в поведении работников;

— росту количества продуктов труда и т.п.

Менеджер по персоналу должен обязательно использовать в своей профессиональной деятельности мотивы безопасности, однако делать это надо в разумных приделах.

Акцентированное же использование мотивов безопасности эффективно лишь в определенных случаях:

— при необходимости установления полного единообразия выполнении работ;

— в случае, когда результат принципиально важен для дальнейшего существования организации;

— в условиях дефицита временных ресурсов, т.е. когда требуется срочное достижение поставленных целей;

— при отсутствии возможности материального стимулирования персонала;

— когда цели и функционирования и развития организации и потребности персонала диаметрально противоположны. [4]

Эффективного управления деятельностью подчиненных нереально добиться без изучения менеджером проблем мотивации людей, общетеоретических сведений о мотивационном подходе в управлении и способов реализации этого подхода на практике, опыта такой реализации у других менеджеров. Овладение основами мотивационного подхода управления предусматривает изучение существующих теорий содержания и процесса мотивации, принципов применения механизмов наказания персонала, концепции мотивации труда и др.

Мотивация является ключом к поведению человека. Не только внешняя среда и ситуация определяет состояние личности, но и ее внутренние причины.

Сфера применения знаний по мотивации на сегодняшний день очень обширна. А результат от практического применения этих знаний действительно огромен в различных областях деятельности.

Руководитель организации должен знать, как правильно мотивировать персонал для достижения целей организации.

Удовлетворение мотивов безопасности является одним из наиболее важных элементов мотивационного комплекса. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

Мотив безопасности тесно связан с мотивом энергосбережения, приобретения, удовлетворения и подчинения. Вместе они образуют мотивационный комплекс, мотивы в котором связаны активизирующей и угнетающей связью.

Мотивы безопасности могут реализовываться в организации путем применения поощрения или наказания, какую систему выбирать за основу, либо совмещать обе выбирает сам руководитель.

1. Басенко В.П., Жуков Б.М. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие, 2001.

2. Варданян И. Мотивационная система персонала// Управление персоналом 2006.

4. Литвинюк А. А. Доклад « Управление мотивацией трудовой деятельности персонала Российских организаций: проблемы и решения» 2009, стр. 26-29

6. Лунин Владен, «Успешное мотивирование персонала», журнал « Управление компанией» 2008, стр.56

7. Пальчиков С., «Мотивы поведения коллектива», журнал Professional Management Systems, 2011, стр.3

8. Трудовой кодекс РФ, статья 191, 2012.

9. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие трудового поведения работников. Факторы и мотивация в управлении трудовым поведением персонала. Анализ эффективности управления трудовым поведением персонала ООО «Норильский обеспечивающий комплекс», основные направления и механизм ее повышения.

курсовая работа [562,2 K], добавлен 17.08.2015

Сущность безопасности труда персонала в современной организации, направления ее обеспечения. Анализ безопасности труда персонала и оценка кадровой политики предприятия ООО «Фортуна». Разработка проекта по эффективному обеспечению трудовой безопасности.

дипломная работа [86,1 K], добавлен 30.07.2013

реферат [31,6 K], добавлен 04.05.2010

Формы и механизмы участия персонала в управлении организацией, нормативно-правовое регулирование. Характеристика предприятия ООО «Сибирь», анализ мотивации персонала; внедрение «кружков качества». Участие персонала в управлении фирмой через мотивацию.

курсовая работа [61,1 K], добавлен 15.01.2014

Угрозы информационной безопасности на предприятии. Выявление недостатков в системе защиты информации. Цели и задачи формирования системы информационной безопасности. Предлагаемые мероприятия по улучшению системы информационной безопасности организации.

курсовая работа [235,0 K], добавлен 03.02.2011

Источники персонала предприятия. Рассмотрение этапов отбора персонала при приеме на работу. Общая характеристика ООО «Реал Системы Безопасности». Количественный и качественный состав сотрудников данного предприятия. Анализ системы подбора персонала.

курсовая работа [81,0 K], добавлен 15.06.2015

Мотивация как важный процесс побуждения кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации. Общая характеристика методов удовлетворения социальных потребностей персонала. Знакомство с особенностями процесса формирования поведения.

презентация [419,7 K], добавлен 15.01.2015

Источник