В чем заключается суть метода многокритериальной оценки

Метод многокритериальной оценки: как расставить приоритеты

Приоритет задач не всегда можно определить сразу. Что-то имеет ценность именно для нас любимых, что-то важно для родителей, а что-то для руководства. А если рассматривать еще детей, знакомых, коллег, то сложность определения приоритета возрастает многократно. В этом случае спасением может стать метод многокритериальной оценки – универсальный помощник на развилке путей.

Метод многокритериальной оценки – для задач и не только

Методика многокритериальной оценки подходит для решения многих вопросов.

Куда пойти учится? Какой отдых выбрать? Менять ли работу? Что ставить в приоритетные дела при планировании?

Практически любую задачу можно разложить на компоненты и быстро ее решить. Как это делается?

Матрица многокритериальной оценки

Для оценки задач, дел – неважно чего – нужно просто понять принцип формирования матрицы многокритериальной оценки. В нее входит всего 5 этапов:

Пример матрицы многокритериальной оценки

Пример матрицы многокритериальной оценки позволяет наглядно оценить математику приоритетов.

Конечно, такой подход требует некоторого времени, но вероятность ошибки при нем минимализируется. Более того, выбор становится осознанным, а не по стихийной «интуиции».

А главное, он позволяет учесть множественные параметры выбора, которые просто так удержать в голове не всегда получается.

Метод многокритериальной оценки подходит для:

Длительность анализа составляет 5-10 минут, и легко выполняется с помощью стандартной программы Excel.

Источник

Метод многокритериальной оценки альтернатив

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский государственный торгово-экономический университет»

Кафедра торгового дела, экономики и менеджмента

по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

1. Метод многокритериальной оценки альтернатив

2. Практическая часть

1. Метод многокритериальной оценки альтернатив

Принятие решения — это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения — это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

При применении большинства методов возникают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы. В типичном методе принятия решения роли трех участников (или групп участников) – лиц, принимающих решение (ЛПР), экспертов и консультантов- определены следующим образом. Консультанты (иногда вместе с ЛПР) разрабатывают обычно перечень критериев. При этом определяется, как измерять уровень качества по каждому критерию, т. е. как строить шкалу измерений. Чаще всего используют балльные шкалы (от 1 до 10 или от 0 до 1).

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.

Для сравнения решений используют методы многокритериальной и экспертной оценки, которые позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным на этапе формулировки критериев и ограничений критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы поискового и нормативного прогнозирования.

При наличии оценок каждой из альтернатив по каждому из критериев возможен переход к получению общей ценности альтернативы. Такой переход осуществляется обычно на основании формулы, агрегирующей (т. е. объединяющей) оценки по отдельным критериям в общую оценку полезности альтернативы. Выбор той или иной формулы чаще всего определяется консультантом. На этом этапе иногда (при большом числе альтернатив и критериев) используется ЭВМ, в которую вводятся общий вид формулы, оценки альтернатив по критериям, а получают на выходе общие оценки альтернатив.

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.

Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели. Так, например, если цель — обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев — показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мыс большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, — векторным критерием.

Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным.

Полнота критерия: критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность дать оценку объекту экспертизы.

Действенность (операционность) критерия: критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним.

Разложимость критерия: эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7), поэтому, если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком большого числа критериев, то целесообразно разбить их на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними.

Неизбыточность критерия: чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных.

Минимальная размерность критерия: в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой.

Число работ, посвященных методам оценки и сравнения многокритериальных альтернатив, весьма велико — можно встретить обзоры с литературы, включающие до 300 наименований. Однако при применении большинства методов возникают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы.

Разные методы принятия решения при многих критериях отличаются способом перехода к единой оценке полезности альтернатив. Можно выделить ряд групп таких методов.

1. Прямые методы. В них зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям известна заранее. Чаще всего используется вид зависимости, при котором определяются численные показатели важности критериев (т. е. их удельный вес), умножаемые на оценки по критериям. Этот метод называется методом «взвешенной суммы оценок критериев». Из других прямых методов необходимо назвать метод «дерева решений». Через просмотр всех вариантов выбора определяются альтернативные варианты решения. Для каждого альтернативного варианта подсчитываются вероятности осуществления, которые умножаются на его ценность в деньгах.

2. Методы компенсации, при которых оценки одной альтернативы пытаются уравновесить (скомпенсировать) оценками другой альтернативы. Это наиболее простой метод, при котором выписывают достоинства и недостатки каждой из альтернатив. Затем вычеркивают попарно достоинства (или недостатки) и изучают то, что осталось.

3.Методы порогов несравнимости задают правила сравнения двух альтернатив, при котором одна альтернатива считается лучше другой (например, оценки первой по большинству критериев лучше). В соответствии с заданным правилом альтернативы делятся (попарно) на сравнимые (одна лучше другой, либо эквивалентные) и несравнимые. Изменяя отношения сравнимости, получаем разное число пар сравниваемых альтернатив.

4.Аксиоматические методы определяют ряд свойств, которым должна удовлетворять зависимость общей полезности альтернативы от оценок по отдельным критериям. Эти свойства проверяются путем получения информации от ЛПР. В соответствии с этой информацией делается вывод о той или иной форме зависимости.

5.Человеко-машинные методы применяются в том случае, когда модель проблемы известна частично. Человек, используя ЭВМ, определяет желаемые соотношения между критериями.

Этими пятью группами методов охвачено большинство известных на сегодняшний день методов принятия управленческих решений.

2. Практическая часть

управленческий критерий альтернатива ограничение

Рассмотрите нижеприведенную ситуацию. На основании имеющейся информации предположите, какие проблемы имели место на предприятии и что послужило причиной недовольства руководителя подразделения.

Руководитель одного из отделов крупного предприятия по производству мороженого постоянно выражал свое недовольство по поводу текущего состояния организации. Устав от постоянной критики, менеджер предложил руководителю отдела разработать рекомендации по развитию организации с помощью методов сценариев.

Через некоторое время руководитель отдела представил менеджеру результаты своей работы, где выдвинул следующие предложения:

расширить ассортимент продукции,

реорганизовать систему поставок,

изменить организационную структуру предприятия,

Источник

В чем заключается суть метода многокритериальной оценки

1. Снова об этапах процесса принятия решений

2. Различные группы задач принятия решений

3. Многокритериальная теория полезности (MAUT)

4.Метод SMART — простой метод многокритериальной оценки

5.Первый эвристический метод

7. Как люди назначают веса критериев

1. Снова об этапах процесса принятия решений

В первых темах были определены три основных этапа про­ цесса принятия решений: поиск вариантов решения (альтерна­ тив), изобретение новых альтернатив, выбор наилучшей из группы альтернатив. Все эти этапы, безусловно, встречают­ся в достаточно сложных реальных ситуациях принятия реше­ний. Мы можем представить себе политика, подготавливающе­ го законопроект для рассмотрения парламентом. Изучая про­ блему, политический деятель обращается к истории, анализи­ рует современную ситуацию. Зная точки зрения политических партий, представленных в парламенте, он ищет вариант зако­нопроекта, достаточно приемлемый для других и решающий, с его точки зрения, поставленную задачу. Наконец, сравнивая несколько вариантов законопроекта, исходящих от различных авторов, он оценивает их по совокупности критериев (эффек­ тивность, затраты, влияние на различные социальные группы, реализуемость и т. д.) и выбирает наилучший.

Если мы обратимся к существующим методам принятия решений, то увидим, что подавляющее большинство этих методов предназначено для решения задач, которые Г. Саймон относит к третьему этапу — к сравнению заданных альтернатив и к выбору наилучшей из них. Легко понять, почему задачи первого и второго этапов не рассматриваются в рамках различ­ных теорий выбора. Задачи эти в основных своих чертах не­ формализованы и решаются благодаря навыкам и умениям консультанта и ЛПР. Если в процессе принятия решений все­ гда переплетены наука и искусство, то на первых двух эта­пах научные методы не играют основной роли. На третьем эта­ пе задача предстает уже в достаточно определенном виде.

В этой, в следующих двух и в восьмой лекции мы рассмот­ рим наиболее известные методы анализа решений, ориентиро­ванные на задачи, при решении которых используются модели субъективного характера. При решении таких задач строится не модель окружающей нас реальности, а модель желаний, пред­ почтений, политики человека, принимающего решения. Опи­ санные далее методы построения таких моделей реализованы в виде компьютерных систем поддержки принятия решений.

2. Различные группы задач принятия решений

Представим в самых общих чертах группы задач принятия решений.

Задачи первой группы

Дано: группа из n альтернатив (вариантов решения про­ блемы) и N критериев, предназначенных для оценки альтерна­ тив. Предположим, что каждая из альтернатив имеет оценку по каждому из критериев, полученную либо от экспертов, либо на основании объективных расчетов.

Требуется: построить решающие правила на основе пред­ почтений ЛПР, позволяющие: выделить лучшую альтернативу;

• упорядочить альтернативы по качеству;

• отнести альтернативы к упорядоченным по качеству классам
решений.

Задачи второй группы

Дано: группа из N критериев, предназначенных для оценки любых возможных альтернатив; альтернативы либо заданы час­тично, либо появляются после построения решающего правила.

Требуется: на основании предпочтений ЛПР построить решающие правила, позволяющие:

• упорядочить по качеству все возможные альтернативы;

• отнести все возможные альтернативы к одному из несколь ких (указанных ЛПР) классов решений.

Примером задач первой группы является многокритери­ альная оценка имеющихся в продаже товаров, например теле­визоров или стиральных машин. Здесь все возможные альтер­ нативы заданы, критерии определены ЛПР; оценки реальных альтернатив по критериям дают, как правило, эксперты. От ЛПР требуется построить правило сравнения объектов, имею­ щих оценки по многим критериям (например, сравнить сти ральные машины на основании таких оценок, как цена, долго­ вечность, стоимость эксплуатации, надежность, возможность ремонта и т.д.).

Примером задач второй группы является построение пра­ вила принятия решений для государственного или частного фонда, распределяющего ресурсы на научные исследования. Проекты проведения исследований еще не поступили, но кри­ терии оценки и решающее правило должны быть определены заранее. Обычно таких проектов много, и можно предполо­ жить, что они будут достаточно разнообразны по оценкам. Критерии и решающее правило определяет ЛПР. Затем уже поступают проекты, которые оцениваются экспертами по за­ данным критериям. Решающее правило позволяет сразу же по­ лучить целостную оценку проекта.

Представленные выше две группы задач становятся весьма близкими, при рассмотрении в рамках первой задачи большого числа достаточно разнообразных (по своим оценкам) альтерна­ тив. Но при малом числе заданных альтернатив методы реше­ния задач первой и второй групп существенно различаются.

Пример. В силу благоприятных обстоятельств жители одного из го­ родов некой страны стали чаще выезжать за границу. Сущест­ вующие аэропорты, расположенные около города (назовем его городом М), не соответствовали по своим возможностям новому потоку пассажиров. Возникла необходимость в построении еще одного аэропорта около города М.

Правительство этой страны назначило комиссию по выбору места для аэропорта, которая приступила к работе. Были об­ следованы различные площадки около города, где постройка аэропорта нужного размера представлялась возможной. После многочисленных дискуссий комиссия определила три основных критерия для оценки вариантов расположения аэропорта.

3. Минимальное шумовое воздействие. Количество людей, подвергающихся нежелательным шумовым воздействиям, должно быть, по возможности, минимальным.

Легко заметить, что все эти критерии противоречивы. По­стройка аэропорта на большом расстоянии от города потребует, вероятно, меньших затрат, хотя время поездки будет больше. Противоречивы также критерии расстояния от города и числа людей, подвергающихся шумовым воздействиям. Как выбрать площадку для аэропорта? Как найти компромисс между крите­ риями?

Подчеркнем некоторые особенности рассматриваемой зада­ чи. Прежде всего, она может быть отнесена к так называемым неструктурированным задачам. Если задачи с объективными моделями (см. предыдущую лекцию) находятся как бы «на границе» с задачами исследования операций, то задачи, похо­ жие на приведенную в нашем примере, «расположены» суще­ ственно дальше от этой границы. Хотя все критерии имеют вполне ясное объективное содержание, а оценки по критери­ ям — количественное выражение, нет единой количественной модели, описывающей проблему в целом. Есть лишь набор из трех субъективно (комиссией) определенных критериев. Необ­ ходимо выбрать ту из заданных альтернатив (место для строи­ тельства), где достигается наиболее предпочтительный, с точки зрения комиссии, компромисс между критериями. Для реше­ ния таких задач строятся модели, описывающие предпочтения ЛПР (в данном случае комиссии), применение которых позво­ ляет сделать лучший выбор.

Эти модели строятся по-разному в различных научных школах в области принятия решений. В этой главе мы пред­ ставим широко известный подход многокритериальной теории полезности (МА U Т).

3. Многокритериальная теория полезности (MAUT)

· строится функция полезности, имеющая аксиоматическое
(чисто математическое) обоснование;

· некоторые условия, определяющие форму этой функции,
подвергаются проверке в диалоге с ЛПР;

· обычно решается задача из второй группы, а полученные результаты используются для оценки заданных альтернатив.

Основные этапы подхода MAUT

1. Разработать перечень критериев.

2. Построить функции полезности по каждому из критериев.

3. Проверить некоторые условия, определяющие вид общей
функции полезности.

4. Построить зависимость между оценками альтернатив по
критериям и общим качеством альтернативы (многокритери альная функция полезности).

5. Оценить все имеющиеся альтернативы и выбрать наи­ лучшую.

1. Аксиома полноты, утверждающая, что может быть уста­ новлено отношение между полезностями любых альтернатив: либо одна из них превосходит другую, либо они равны.

2. Аксиома транзитивности : из превосходства полезности альтернативы А над полезностью альтернативы В и превосход ства полезности В над полезностью следует превосходство полезности альтернативы А над полезностью альтернативы С.

Для соотношений между полезностями альтернатив А, В, С, имеющими вид

можно найти такие числа, что:

Аксиома 3. O снована на предположении, что функция по­лезности непрерывна и что можно использовать любые малые части полезностей альтернатив.

Вторая группа условий специфична для МА U Т. Они назы­ ваются аксиомами (условиями) независимости, позволяющими утверждать, что некоторые взаимоотношения между оценками альтернатив по критериям не зависят от значений по другим критериям.

Приведем несколько условий независимости.

Источник

Критерии приоритетности. Метод многокритериальной оценки

Вспомните, как часто, пытаясь выделить для себя наиболее главные дела, вы сомневались, боялись сделать неправильный выбор, перебирали в уме все задачи, а в голове постоянно крутилось: «Это важно… А это – очень срочно… Об этом просили родители… Без этого сессию никак не сдать… Это – необходимо…» В результате все задачи оказывались приоритетными. Но «приоритет» – это «первый», а все дела не могут быть одинаково первыми, одинаково важными. Почему же возникает такая путаница? Все дело в том, что все дела важны по-разному. Важность определяется с точки зрения различных критериев. Например, одна задача значима для родителей, другая – для друзей, третья – для повышения собственного образовательного уровня, четвертая – для работодателя. Как в этом случае расставить приоритеты?

Представьте, что вам нужно выбрать курсы иностранного языка. У вас есть на примете несколько вариантов, но выбор лучшего неочевиден: «Эти курсы от дома недалеко, в этих цена устраивает, зато вот в этом варианте – преподаватели из Англии, а вот те – престижные, и их диплом высоко ценится…» Чаще всего в подобных ситуациях мы полагаемся на интуицию, эмоции, но не учитываем всех аспектов проблемы. Важно понять, что нельзя рассматривать приоритетность саму по себе. Оценки «лучше», «хуже», «нравится больше» не существуют отдельно от нас, они – отражение нашей определенной системы критериев. Метод многокритериальной оценки позволяет нам лучше понять и использовать систему критериев для принятия решения в ситуации выбора. Для этого нам нужно сделать всего пять шагов.

Техника составления матрицы многокритериальной оценки:

• определить критерии, по которым мы оцениваем варианты (желательно использовать не больше пяти-семи критериев);

• взвесить критерии, определить их сравнительную важность (общая сумма веса должна быть равна единице);

• оценить варианты по каждому критерию (для оценки применяем трехбалльную шкалу: 1 – плохо, 2 – хорошо, 3 – очень хорошо);

• подсчитать взвешенные оценки вариантов;

• выбрать самый оптимальный вариант.

Разберем подробнее применение метода многокритериальной оценки на примере.

Источник

Метод многокритериальных взвешенных оценок

Главная > Документ

Метод многокритериальных взвешенных оценок

Метод многокритериальных взвешенных оценок

Метод многокритериальных взвешенных оценок используется для выбора оптимального варианта в том случае, если выбор производится на основе качественных критериев. Данный метод может использоваться и для упрощения расчетов в случае использования количественных критериев.

Количественные критерии дают оценку в количественных показателях (например, площадь магазина – 120 кв. м).

Качественные критерии дают оценку в параметрах качества (например, престижность места, где расположен магазин, можно оценить как «очень престижно» или «совсем не престижно»).

Определение критериев выбора

Распределение веса критериев

Выбор шкалы оценки

Оценка вариантов по выбранным критериям

Расчет взвешенной оценки для каждого варианта по каждому критерию

Расчет итоговой взвешенной оценки по каждому варианту

Выбор оптимального варианта

При использовании положительных критериев выбирается вариант с максимальной итоговой взвешенной оценкой, при использовании отрицательных критериев – с минимальной.

Преимущества метода многокритериальных взвешенных оценок:

Возможность использования при отсутствии количественных критериев оценки вариантов или сложности их получения

Результатом является не только выбор самого оптимального варианта, но и ранжирование по степени привлекательности всех рассмотренных вариантов (т.е. можно выбрать не только один лучший вариант, но и два, три и т.д., вплоть до исключения одного худшего).

Недостатки метода многокритериальных взвешенных оценок:

Вследствие субъективности экспертных оценок, которые используются и при выборе критериев, и при распределении их веса, и при оценке по качественным критериям, точность метода является недостаточно высокой.

Пример 1. Выбор поставщика

с помощью метода многокритериальных взвешенных оценок

В течение определенного периода фирма получала от трех поставщиков один и тот же товар. Принято решение в будущем ограничиться услугами одного поставщика. Кому следует отдать предпочтение, если экспертная оценка поставщиков выглядит следующим образом:

Источник