Vmi что это такое в логистике

Технология VMI

Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя этот процесс
кажется очевидным, тем не менее он не является эффективным. Во- первых, у
поставщиканет предварительной информации о заказах — он вынужден делать
прогнозы, в результате чего он вынужден хранить достаточно большие страховые
запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными
краткосрочными колебаниями спроса, что приводит к постоянным изменениям
ассортимента, графиков доставки и соответственно к дополнительным логистическим
издержкам. В результате потребители страдают от неизбежного более высокого
уровня цен.

На современном этапе развития логистики появился альтернативный путь
управления запасами у потребителя (потребитель в данном случае может быть
промышленной компанией, оптовым или розничным предприятием). Вместо того, чтобы
оформлять заказы, потребитель просто обменивается информацией с поставщиком.

Эта информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у
поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной
маркетинговой деятельности, такой, как, например, продвижение товара на рынок.
На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение
запасов потребителя. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация
о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь. Поставщик
несет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потребителя.

Такая логистическая система управления спросом и пополнения запасов получила
названиеVendor Managed Inventory — VMI (управление запасами поставщиком). Здесь
соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком.
Возможно, более подходящим в этом случае будет термин «совместное управление
запасами».

Потребителям в данном случае выгодно значительно снизить уровень запасов, в то
время как риск дефицита также снижается. Кроме того, зачастую случается, что
покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или
использован. Преимущество поставщика заключается и в том, что благодаря доступу
к информации о реальном спросе, которая распространяется посредством
электронных средств обмена информацией, он может точнее планировать график
производства и распределения, повышая таким образом объем эффективного
использования материального ресурса (объем продаж готовой продукции) и в то же
время сокращая уровень страховых запасов.

Ниже приводится пример компании Whitbread Beer Company (WBC).

WBC— пивоваренное отделение Уитбредской компании, занимающейся пивоварением и
розничной продажей спиртных напитков. Компания является одной из ведущих
пивоваренных компаний Великобритании, у нее — большой портфель заказов от
пабов, сети ресторанов и отелей. Компания является крупнейшим владельцем
патента (лицензии) на право распространения своей продукции через торговые
точки, расположенные на главных улицах крупных городов Великобритании.

В связи с постановлением Комиссии по образованию монополий от 1992 г.
капиталовложения в пивоваренное дело были формально отделены от прибылей от
розничной торговли. Тем не менее данная пивоваренная компания продолжает
регулировать предложение и контролировать сферу производства третьей стороной
спиртных напитков, предназначенных для оптовой и розничной продажи,
осуществляемой компанией. Под ее контролем также находятся розничные продажи
через магазины с сетью филиалов и бакалейные лавки (магазины).

Постоянно меняющийся спрос заставлял WBC, как и большую часть конкурентов,
разнообразить портфель заказов продукции, но распространение новых марок
создало затруднения в производственной сфере, что связано с увеличением
размеров партий продукции. Давление, направленное на оптимизацию производства,
могло привести к увеличению запасов готовой продукции, которые станет трудно
контролировать в разветвленной системе продаж. Это, в свою очередь, могло
снизить качество товара (в особенности находящихся в небольшом количестве, но
при этом пользующихся большим спросом марок), что связано с условиями хранения.

Чтобы создать более эффективную и динамичную систему связей с поставщиками,
компания WBC начиная с 1990-х годов занялась реорганизацией и рационализацией
структуры поставок спиртных напитков. Везде, где было возможно, запасы
продукции в конечных точках продаж были объединены и отправлены обратно в
распределительную сеть.

Между тем поставки товара со складских помещений компании в 3850 пабов и
гостиниц, а также в торговые точки, расположенные на 1524 главных улицах,
осуществлялись своевременно. В 1995 г. снижение цен на пиво заставило WBC
изучить возможность дальнейшего снижения запасов внутри собственной
распределительной сети за счет перепродажи акций основных поставщиков спиртных
напитков в обмен на соглашение о совместном управлении запасами.

Согласно экспериментальной программе Уитбредская компания предоставила
компании Anheuser 13-недельный прогноз с ежедневными сведениями о запасах пива
Anheuser в каждом из уитбредских распределительных центров. Согласно этой
информации Уитбредская компания сообщала Anheuser, сколько она планировала
продать пива и сколько уже продала. Компании Anheuser могла решать, какие
товары отгружать и в каком количестве.

Такой подход позволял поддерживать нормативные запасы на складах (в объеме 2—4
дней) и соответственно гарантировать ассортимент продукции. Он позволял
поставщику управлять поставками своей продукции и наиболее эффективно
планировать ее транспортировку. В качестве гарантии от Уитбредской компании
требовалось предупреждать заказчика о поставках товара за 24 часа до момента
его получения. Следует отметить, что за год торговли по технологииVMI
(управление запасами поставщиком) не было ни одного случая, который бы
потребовал изменения заведенного поставщиком порядка.

Применение технологии VMI (управление запасами поставщиком) снизило срок
хранения Уитбредской компанией продукции Anheuser с 8 до 4 дней, тогда как
уровень обслуживания возрос с 98,6 до 99,3%. Тот факт, что Уитбредская компания
занимается выпуском субститутов, стимулировало Anheuserне допускать дефицита.

Некоторые запасы были переданы поставщику, но в целом уровень запасов в
системе был снижен. Anheuser получил выгоду от доступа к лучшим прогнозам и
информации о продажах, а также от лучшего использования активов. Как поставщику
VMI (управление запасами поставщиком) компании Anheuser отдавалось предпочтение
в распределении по системе первоочередных поставок и разрешалось полностью
загружать грузовики разнообразным ассортиментом. Регулярность и объем партий
(отправок) — три за день в каждый из пяти уитбредских центров распределения —
поддерживались за счет того, что дальнейшая транспортировка осуществлялась
путем обратной загрузки автомобилей.

В июле 1996 г. Уитбредская компания провела конференцию с семью основными
поставщиками для обмена опытом применения пилотной программыVMI (управление
запасами поставщиком) — Anheuser, а также решения вопроса о ее дальнейшем
использовании. Основные поставщики (составляющие 10% всех поставщиков)
обеспечивали приблизительно 50% стоимости всех уитбредских запасов, 60% объема
продаж, 55% объемов по счетам и 80% стоимости товарной продукции. Уитбредская
компания считала, что распространение программыVMI (управление запасами
поставщиком) на 6 остальных поставщиков приведет к росту продаж на 1,4 млн.
долл. Кроме того, снижение уровня запасов означает уменьшение числа складов и
распределительных центров, результатом чего станет дополнительное сбережение
активов компании.

К концу 1996 г. два ведущих уитбредских поставщика: производитель легких
(безалкогольных) напитков Britvic и пивовары-конкуренты Guinness присоединились
к Anheuser для совместного управления запасами (VMI (управление запасами
поставщиком)). В число крупнейших поставщиков Уитбредской компании входит
компания Bass со своей технологией пивоварения и долей с прибылей пабов, а это
означает, что Bass одновременно является и поставщиком, и конкурентом, и
заказчиком Уитбредской компании.

Тем не менее Bass стремилась приобрести статус управляющего запасами
поставщика Уитбредской компании. Оставшихся основных поставщиков планировалось
вовлечь в программуVMI (управление запасами поставщиком) к июню 2000 г.
Выравнивание условий для своих основных поставщиков — главное преимущество
Уитбредской компании.

Но она продолжает изучать возможности расширения программы VMI с целью
включить поставщиков сырья, увеличив число поставщиковVMI (управление запасами
поставщиком) до двенадцати. Для повышения эффективности координации работы с
поставщиками Уитбредская компания инвестировала крупные средства в
информационную систему EDI, которая теперь охватывает 32 поставщика.

Сергеева В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов —
инфра-м, издательский дом, 2005

Источник

Запасы, управляемые поставщиком (VMI)

Сделайте систему поставок взаимовыгодной – для поставщиков и их клиентов!

Большинство крупных предприятий розничной торговли, с которыми мы сталкивались, имели не очень счастливую историю взаимодействия со своими поставщиками. Не удивительно, что они доверяют только горстке проверенных поставщиков, использующих преимущества подхода VMI (Vendor Managed Inventory – запасы, управляемые поставщиком). В VMI доверие – самое важное, потому что клиент больше не размещает заказы у поставщика. Поставщик должен сам отслеживать потребление и остатки на складе клиента и автоматически пополнять необходимые запасы, гарантируя, что клиент будет сталкиваться с дефицитом гораздо реже.

Правильное внедрение VMI, на самом деле, предоставляет значительные преимущества не только для клиента, но также и для поставщика. Что же препятствует внедрению VMI? Клиенты сомневаются, что поставщик выполнит свои обязательства. Если поставщик не приближается к уровню обслуживания 100% без VMI, разве клиент может доверять ему и спокойно ожидать поставки? Если репутация продавца не слишком хороша, почему вдруг он станет лучше, внедрив VMI?

В этой статье мы обсудим эти вопросы, как с точки зрения клиента, так и с точки зрения поставщика. Мы также опишем, какой должна быть успешная модель VMI, чтобы обеспечить и уверенность клиенту, и системный подход к успеху для поставщика.

Почему VMI?

Оборачиваемость запасов, увеличение продаж, уровень обслуживания клиентов и затраты являются ключевыми показателями эффективности успешной цепи поставок. Интеллектуальное управление цепями поставок дает улучшение во всех областях. Кроме того, умные компании во многих отраслях промышленности понимают, что конкуренция сегодня – это не борьба компании А против компании Б. Это конкуренция цепей поставок друг с другом. Таким образом, улучшения должны быть полезными и доступными для всех звеньев в цепи поставок.
Подход VMI с правильными показателями и логистикой все это обеспечивает. Ниже мы рассмотрим, как каждый партнер в системе VMI делает больше денег, снижая затраты, улучшая обслуживание, улучшая оборачиваемость и увеличивая объем продаж.

Снижение затрат

Волатильность спроса является одной из ключевых проблем, стоящих перед большинством цепей поставок. Обслуживание клиентов и прибыль от продажи продуктов страдают от непредвиденных колебаний спроса. В результате, когда компания имеет слишком большие запасы и теряет большие деньги из-за списания или уценки товара, от менеджмента требуется более эффективное управление.

Отделы закупок, обычно оцениваемые по снижению затрат, часто попадают в серьезный конфликт. Чтобы получить лучшие предложения от поставщиков, они стремятся купить большие партии товара. Делая большие запасы, они также удовлетворяют отделы продаж и клиентов. С другой стороны, из-за неопределенности спроса закупщики также обвиняются в устаревании товара и необходимости его уценки. Поставщики часто видят запутанные или непостоянные политики, регулирующие заказы; противоречивые показатели производительности; покупателей, действующих в изоляции; нехватку одних продуктов и, в то же самое время, излишние запасы других – все это ведет к увеличению расходов.

Поставщик не может предложить эффективную программу VMI, если эта путаница и политические вопросы не решены в тесном партнерстве с его клиентами. Поставщик должен иметь собственную, отлично отлаженную производственную и распределительную логистику, но совершенная логистика не означает полностью предсказуемую среду. Таким образом, уровень запасов должен удовлетворять противоречивым потребностям улучшения качества обслуживания клиентов против минимального устаревания и минимальных затрат на хранение запасов.

Показатели эффективности

Запасы на конец месяца (отчетного периода) и уровень обслуживания покупателей являются ключевыми показателями эффективности для многих клиентов. Для того чтобы сохранить высокий уровень обслуживания, многие из них хранят чрезмерные запасы в качестве буферов против сток-аутов и колебаний спроса. С другой стороны, те же клиенты используют показатели, сколько запасов находится в системе, и сколько времени необходимо, чтобы превратить запасы в прибыль. Как можно измерить эффективность, если показатели эффективности противоречивы?

Чтобы достичь своих показателей эффективности, эти компании делают запасы в начале периода, чем обеспечивают высокий уровень обслуживания своих клиентов. Они придерживают заказы к концу периода, чтобы уменьшить запасы и выполнить цели по уровню запасов. Пока клиенты не перестанут покупать только в конце месяца, снижение уровня запасов будет часто сопровождаться низким уровнем обслуживания.

Чтобы решить эту дилемму, VMI должен предложить способ уменьшить объем запасов, необходимый для поддержания высокого уровня обслуживания клиентов. Но этого не достаточно. Поставщик, уверенный в своей способности поддерживать минимально необходимый уровень запасов, должен быть готов дать гарантию заплатить штраф, если все же произойдет сток-аут. В противном случае, толку от обязательств поставщиков столько же, как от обещаний политиков во время избирательной кампании.

Конечно, даже штрафных санкций не достаточно. Главное, поставщик должен иметь систему пополнения, которая обеспечит его обязательства. Эта система должна контролировать все запасы, находящиеся на складе клиента, на производстве и в пути к клиенту. Только с помощью системы управления буфером [1] поставщик может нести полную ответственность за пополнение, обслуживание и улучшение сервиса.

Еще одним важным ингредиентом системы VMI является частый мониторинг фактического потребления по всей цепи поставок. Любая система VMI, которая пополняет дистрибуторские центры или розничные точки, использующие подход минимакс, часто обречена на неудачу либо демонстрирует посредственные результаты.

Неопределенность спроса

Шаблоны покупательских привычек потребителей ошибочны, особенно на уровне розничной торговли. Розничные продавцы [отделы закупа] имеют дело не только с неустойчивым покупательским спросом, но и с ошибочными политиками и процедурами пополнения заказов. Минимальный размер заказа, оптимальный размер заказа, объемные скидки и неопределенность спроса обычно приводят к редким заказам больших объемов одного наименования товара. Такие заказы добавляют еще больше неопределенности, что заставляет поставщиков поддерживать чрезмерные запасы готовой продукции, чтобы обеспечить реакцию на непредсказуемый спрос клиентов.

Неопределенность спроса смягчается в системах VMI, основанных на управлении буфером. Увеличение частоты заказа на основе еженедельного или ежедневного потребления дает гораздо более точную информацию для производства. Получая ранние предупреждения о том, что происходит с потреблением в цепи поставок, завод имеет больше времени для планирования и производства. Производственные пики и спады становятся гладкими, размеры буферов уменьшаются при улучшении качества обслуживания клиентов. В то же время эти «разведданные» уменьшают потребность и расходы на экспедирование заказов на заводе. Преимущества клиентов заключаются в безопасно низких уровнях запасов, в то же время сокращается количество сток-аутов.

Покупатели, действующие в изоляции

Предприятия розничной торговли редко имеют возможность работать вместе и координировать заказы. Иногда несколько распределительных центров размещают заказы по-отдельности у одного и того же поставщика. И пока они делают нерегулярные, большие, редкие и порой одновременные заказы, поставщику трудно планировать производственный график и выполнять заказы.

С VMI поставщик видит потребление во всей цепи поставок. Таким образом, он может обеспечить равномерное производство и своевременное выполнение заказов, помогая покупателю одновременно выполнить показатели по качеству обслуживания клиентов и уровню запасов.

Проблемы транспортировки

По старому сценарию поставщик отправлял, например, один грузовик в неделю к отдельно взятому клиенту. Его груз состоял из одного или относительно немногих наименований, так как покупатель заказывал редко и большими партиями.

По новому сценарию поставщик будет так же отправлять один грузовик в неделю, но он будет содержать меньшее количество единиц, но множества наименований. При подходе VMI поставщик несет ответственность за поддержание товара на складе клиента. Поэтому поставщик должен будет отказаться от заполнения контейнеров одним наименованием товара.

Поставщик может столкнуться с увеличением расходов на погрузочно-разгрузочные работы при отправке большего количества наименований в одном грузовике. В некоторых случаях ему может понадобиться увеличить частоту перевозок. Тем не менее, можно запустить пилотный проект с некоторыми произвольно выбранными наименованиями и убедиться, какие преимущества получит поставщик и его клиенты от увеличения продаж за счет постоянного наличия товара на складе и снижения расходов на хранение и устаревания товара, в связи с более низкими уровнями запасов.

При правильной реализации, поставщик сам планирует и координирует процесс пополнения, вместо производства и поставки заказов, полученных от клиентов. Хорошая система VMI приводит к существенному сокращению «горящих» заказов. Поставщик теперь может обеспечить полную загрузку грузовиков, сокращая расходы на транспортировку. Поставщик может также выбрать более эффективные маршруты и за один рейс пополнять склады несколько клиентов. Распределительные центры могут получить преимущества от более предсказуемых потребностей в трудовых ресурсах и складских площадях.

Клиенты выиграют от более быстрых циклов пополнения и ускорения оборачиваемости запасов (а не только будут демонстрировать низкий уровень запасов на конец месяца). В свою очередь, они улучшат уровень обслуживания своих клиентов. Тем самым будут удовлетворены их основные показатели производительности. Кроме того, денежные средства, высвобожденные в результате сокращения запасов, поставщик может инвестировать в производство и поставку дополнительных продуктов для еще большей удовлетворенности своих клиентов.

Улучшение обслуживания

Как и клиенты, каждое звено в цепи поставок выигрывает от улучшения обслуживания. Клиенты получают то, что они хотят, и они продолжают покупать. Розничные продавцы не теряют продажи и завоевывают лояльность клиентов. Розничные продавцы предпочитают лучших поставщиков с более широким ассортиментом. С более широким ассортиментом и меньшими запасами, они реже испытывают дефицит и зарабатывают на увеличении продаж. Улучшение обслуживания – взаимовыгодная ситуация.

Без VMI поставщику сложно определять приоритетность поставок заказчикам. Заказы размещаются и поставляются в соответствии с инструкциями клиента. У поставщика нет системы приоритетов; заказы отгружаются просто для удовлетворения оговоренных сроков. С VMI поставщик поддерживает доступность товара для своих клиентов. Получая от них данные о потреблении, поставщик может определять срочность поставок для нескольких клиентов. Отгрузка одному клиенту может быть отложена из-за его низкого потребления в пользу другого клиента с высоким потреблением. При этом уровень обслуживания обоих клиентов не пострадает. Клиенты только выиграют от уверенности, что срочные потребности получают наибольшее внимание поставщика.

Переход на новую модель или продукт-заменитель также проще с VMI. Меньшие запасы в системе означают, что нужно будет избавляться от меньшего количества товара, когда происходит замена или обновление продукта. Клиент может избежать решительных мер, например, срочных распродаж. Новый продукт появится на полке раньше. Информация от клиентов помогает поставщику упростить процесс и контролировать складские запасы.
Без VMI дистрибуторские центры иногда отменяют поставки из-за недостатка информации от своих покупателей. Перегрузка центров из-за большого входящего и исходящего трафика усиливает проблему. С VMI поставщик, как правило, планирует пополнение и поставки заранее, чтобы обеспечить предсказуемые сроки поставки.

Кому нужен VMI?

Ответьте на следующие вопросы:

Если вы ответили положительно на 2 и более из приведенных выше вопросов, добро пожаловать в VMI!

Компоненты хорошего решения VMI

Вот наиболее важные элементы любого решения VMI, необходимые для получения положительных результатов:

Источник

Опубликовано на 18 июня 2020

VMI (Vendor-managed inventory) — современная технология, позволяющая поставщику и клиенту совместно и взаимовыгодно управлять запасами, снижая тем самым риск нехватки или переизбытка по каждой позиции, сокращая нагрузку на административный персонал с обеих сторон.

Современная VMI система, такая как GCR (Generix Collaborative Replenishment), в автоматическом режиме передает поставщику клиентские данные об остатках, объеме продаж и других перемещениях его товара (брак, транспортировка и т.д.). Поставщик получает возможность отслеживать наличие товара у клиента и точно прогнозировать сроки и объемы поставок. Такие системы особенно эффективны в условиях непрогнозируемых изменений спроса в связи с чрезвычайными обстоятельствами.

Сфера применения

Внедрение VMI-систем особенно актуально для:

Выгоды

Говоря о том, что VMI — это выгодно, мы подчеркиваем именно взаимную выгоду. Внедрение этого инструмента положительно сказывается на каждом звене цепи поставок, сокращая общий объем сохраняемых запасов и тем самым повышая оборачиваемость активов каждого участника.

VMI идеально подходит для использования компанией вытягивающей стратегии управления запасами и метода Just-in-Тime (JIT), предполагающих минимизацию складских запасов благодаря оперативной отправке заказов.

Клиент всегда имеет в арсенале запасы, управляемые поставщиками, а значит, не теряет продажи и увеличивает лояльность покупателей. Объемы продаж планируются с учетом множества факторов, например, сезонности или акций, но в первую очередь на основании реального расхода товаров и желаемого уровня запаса на складе, поэтому на складе всегда имеется достаточно продукции, без переизбытка. Исключаются человеческий фактор и возможные ошибки в формировании товарных запасов.

Поставщик получает больше сведений о реальных продажах и может лучше планировать распределение и свой страховой запас, как результат повышается оборачиваемость активов и снижаются риски возможных финансовых потерь, связанных, например, с возвратом непроданной продукции с истекшим сроком годности.

Для определения оптимального уровня запасов и клиент, и поставщик может использовать настроенные KPI: отслеживать продажи по категориям, количество возвратов или необслуженных заказов и уточнять их причины, анализировать данные о покрытии запасов и планировать пополнение.

Такая система управления запасами освобождает время специалистов, которые ранее были вынуждены анализировать уровень наполненности самостоятельно и «по старинке» формировать и отправлять заказ поставщику. А за счет интеграции с системами размещения заказов свободнее становятся и сотрудники, которые ранее были заняты приемом и обработкой заявок.

Особенности внедрения

Несмотря на то, что система VMI полезна и для розничного оператора, и для поставщика, при ее внедрении нередко возникают сложности.

Для успешного использования инструмента необходимо:

Обучение сотрудников работе с инструментом не займет много времени, так как VMI в формате SaaS имеет удобный, функциональный и понятный интерфейс.

Решение можно интегрировать в действующие OMS (систему управления заказами) или WMS (систему управления складом), обеспечив тем самым полную автоматизацию бизнес-процессов.

У вас есть проект или вопрос по автоматизации цепи поставок?

Эксперты Generix Group по управлению цепями поставок всегда готовы проконсультировать Вас или более подробно рассказать о наших решениях.

Источник