Аджайл коуч что это
Agile, SCRUM, коучинг, бирюзовые компании… О терминах и смыслах
Очень много модных слов. Они приходят как названия чего-то очень нового и закрепляются в нашем сознании как символы прорыва. Символы глобального изменения мышления. Но является ли то, что скрывается под терминами реальным прорывом? Или просто новым мы опять считаем хорошо забытое старое?
Коучинг
Однажды у меня состоялся разговор с одним из деловых партнеров.
— Я занимался с коучем. За большие деньги. В общем-то был доволен. Но потом сходил к хорошему психологу и не понял отличия. И тот, и другой задавали мне вопросы. И тот, и другой говорили со мной о целях. Только психолог это делал без нажима. Профессиональнее, что ли.
Я не слишком удивился. Ведь коучинг – это просто одна из технологий работы с человеком. Так же, как и психотерапевтическая сессия. И разница между коучем и психотерапевтом чаще всего в том, что первый владеет одним методом, а второй набором методов и инструментов. Но основа у них одна.
Так зачем же было вводить новый термин?
А все просто. Для того чтобы человек смог вести терапевтический прием, он должен получить соответствующее образование. Весьма серьезное. А потом назвать свои услуги совершенно не модным словом «консультация». А для того чтобы объявить себя коучем, достаточно недолгих курсов. Да и то, не обязательно.
Утвержденных и согласованных критериев качества работы коуча не существует. Так что, и ответственности не возникает. По сути, клиенты просто платят за разговор. Причем, довольно откровенный. И зачастую с тем, кто понятия не имеет о том, как не допустить серьезных последствий для психики клиента. И с тем, кто не может разобраться в том, житейская ли проблема у его клиента или патология, которую нужно лечить препаратами. Ну, и разумеется, что коучи недоступны для комиссий по медицинской этике.
Так что, модное понятие в данном случае помогает дилетантам, сектантам и многим другим продвигать свое имя и зарабатывать деньги.
А работает ли технология? Конечно работает. Как и любые другие методы, когда их применяют профессионалы. Технология не виновата в том, что ее название стало модным и попало на обложки дилетантов.
А вот то, что многие из них высокомерно заявляют: «Психологи не могут нормально работать с людьми. Теперь только коучинг» — показывает, что они понятия не имеют ни о психологии, ни о коучинге, как технологии.
Agile
Это слово ворвалось в нашу реальность, как вихрь. И стало символом современного бизнеса. Точнее, тех, кто считает, что имеет отношение к современному бизнесу. Причем, что интересно, слышали об Agile все. А вот что это такое, представляет себе довольно мало людей. Так вот, господа, это не технология. Agile manifesto – это набор ценностей и принципов, которые важны для разработки технологий в условиях неопределенности. То есть, тогда, когда нет четкого видения конечного результата. Принципов, на которых может быть разработано много хороших инструментов.
Работает ли agile? Конечно работает. Как и любые другие ценности и принципы, он направляет решения, принимаемые в команде, по определенному пути.
Есть ли в этом что-то революционно новое? Отнюдь. Спецгруппы создавались задолго до этого. А о том, чтобы сотрудники работали командами и были клиент ориентированы и так мечтает любой предприниматель. За то, что разработчики и методологи свели эти принципы в единый документ – респект им. Тому, кто понимает, как на основе принципов выстраивается рабочий процесс, они могут помочь. Особенно, если он работает в разработке программного обеспечения.
Но тянуть эти принципы в любой бизнес – глупо. Но модно. И выгодно. Ведь любая мода служит поводом вывести на рынок обучающий продукт. И если слово на слуху, то оно воспринимается как новая волшебная палочка. И стоит дороже, чем уже надоевший всем набор обычных инструментов. Правда ничем от него всерьез не отличается, но этикетка другая, а значит, продается лучше.
SCRUM
Просто революционно! До кошмара революционно! Согласовывать работу в процессе – это ново и свежо. Работать короткими отрезками – это… ну, круто, наверное. И самое главное – этого никогда, и никто не делал. Ни архитекторы или дизайнеры, которые предъявляют заказчику эскиз много раз до окончательного решения о применении. Ни производители оборудования. Ни тем более сами разработчики ПО.
Ну, и конечно же, никто и никогда не проводил производственных совещаний. И не вел цикличного контроля. И не создавал межведомственных комиссий.
Нужен ли скрам и работает ли он? Нужен. И работает. Потому, что это принципы нормального управления рабочей группой. Как их не назови. И читая или слушая про крутого чела – SCRUM-мастера, замечаем, что чем-то он похож на обычного профессионального модератора и администратора рабочей группы. Но, блин, SCRUM, да еще и мастер – звучит круче. А значит за диплом с такой надписью бабла дадут учителю больше.
Так что… работает ли? Конечно же! Ново ли? Ни в коем случае. Это обычная практика управления. А примеры «революционных свершений» достигнутых при помощи скрама – это по большей части практика раскачивания сверхбюрократизированных систем. Которые обновились бы в любом случае, поскольку потеряли эффективность.
И кстати, если уж оставить стеб над нашими переводчиками и взять оригинальное название книги, ставшей библией в этой области, то «делать в два раза больше, затрачивая вдвое меньше времени» можно без новых технологий. Просто нужно научиться нормально работать, а не грызться и не давать личным амбициям влиять на совещательный и трудовой процесс.
Бирюза… бирюза…
«Сначала мы решили строить бирюзовую компанию, а потом решили зарабатывать деньги и наняли матерей-одиночек с ипотекой».
Нужно что-то обновить? Перекрась!
Так поступают и производители продуктов, предлагая нам «новые» цветные пачки. Так делают и производители бесчисленных теорий «сверхменеджмента».
Они присваивают цветовую дифференциацию давно изученным явлениям.
Греф прочитал книжку и вдруг «бирюза» заполнила первые полосы всех деловых изданий. И мозги тех, кто пытается хоть как-то наладить свой бизнес. И помыслы многочисленных гуру, вытягивающих из последних деньги за «супертехнологии».
Покраске подверглось многое. И типизация личности, и эмоций. И этапы развития личности. И даже вкусовые предпочтения (видел как-то цветовую дифференциацию вкусов кофе). И только отошла мода на желто-красно-сине-чего-то там еще типы поведения, как в нашу жизнь ворвались цветные типы организаций. Заодно представляя очередную типизацию как стадии развития. Что в корне неверно. А хотят доказать обратное – пусть заставят стать «бирюзовым» большой станкостроительный завод с тысячами сотрудников.
Когда я впервые услышал о спиральной динамике, то матюгнувшись сказал только одно: «Это кто-нибудь обязательно притащит в бизнес. И представит очередной революцией». Не прошло и пары лет, как это случилось.
И опять нам предлагают нечто «новое». А ведь концепция ценностной организации (которую представляют вершиной развития), известна еще со времен начала цивилизации. Только тогда это называлось «племя», а потом «секта». И держались они всегда на наличии в системе мощных идеологов. И кстати, по форме, Советское государство вполне укладывается в «бирюзовую» парадигму. Смешно, но это так.
А настоящие ценностные компании современности, такие, как Black Diamond – Patagonia, живут в ценностной парадигме ровно до той поры, пока жив и активен их основатель и идеолог. Ну, или пока идеологией занимается одна семья, как в Mars (хотя, к Марсу вопросов множество).
Холакратия и плоские структуры
Еще одна модная тема. Компания без начальников.
Ну, это вообще круто – каждый работает на пределе сил, никто ни над кем не начальствует, все счастливы и все такое.
Только вот не стыкуется эта идеология с тем, что о себе заявляют сами же компании, пропагандирующие такой подход. В одной «безначальственной» банде, самый главный объявляет, что больше не будет начальников. А сам он кто? А акционеры кому деньги доверили?
А мы верим. Верим всем этим красивым вывескам.
И начинаем пытаться копировать.
И даже находим свои положительные стороны. Например, начальникам теперь можно платить наравне с их подчиненными. И жить счастливо и дружно… до тех самых пор, пока компанию не покинут все более-менее качественные организаторы, задолбавшиеся пытаться навести хоть какой-нибудь порядок среди (внимание, опять модное слово) «миллениалов».
А на деле, создание плоских структур не прокатывает. Это против природы, в основе которой лежит фрактал. И которая всегда выстраивает иерархию.
В реальности, в таких компаниях вместо начальников отделов начинают появляться «кураторы», а вместо руководителей департаментов «наставники». И отличаются они от своих коллег из соседнего офиса только горящим на первых порах взглядом и более низкой зарплатой.
Мода – друг, мода – враг
Мода – это не так уж плохо. Особенно, когда речь идет об одежде.
Но не надо забывать о том, что в том, что показывают на подиумах авангардные дизайнеры, по улицам ходить зачастую невозможно. Хотя, в их произведениях есть и полезные элементы. Которые можно использовать и в производстве массового продукта. Мода – это даже хорошо. Ведь после того, как специалисты обсудили футуристичные концепции, они начинают думать о дне сегодняшнем (ключевое слово – «специалисты»). Конечно, всегда существует потребитель, которого на показе убедили, что, например, перья в заднице – это модно, современно, дорого и круто. И этот потребитель ходит в таком виде по улицам, вызывая смех у прохожих. И гордится тем, что он не похож на других.
Мода – это не так уж плохо и когда речь идет о концепциях. И организационных в том числе. Когда на основе новых разработок, зачастую фантастических, специалисты модифицируют существующую методологию.
Но когда люди, даже не дочитавшие книги, на основе которых они делают выводы, пропагандируют «новое» и «революционное», получается смешно. Правда смешно только умным. Остальные ходят с перьями в заднице.
Кстати, а коучинг, и эджайл, и скрам, и ценностная концепция, и эксперименты с системами управления, и другие хорошие вещи, конечно же будут жить и приносить пользу еще много-много лет после того, как на них пройдет мода. Ведь в их основе лежат либо хорошо забытые классические концепции, либо эксперименты.
Agile-коучинг
Будучи гуманитарием до мозга костей, могла ли я когда-нибудь подумать, что всерьёз заинтересуюсь изучением практических наработок из IT-области?
Но жизнь так стремительно меняется, что ничего не остаётся, как принимать её вызов и пробовать новые походы не только в оптимизации производства, изобретении новых технологий, продуктов и услуг, но и в эффективном управлении людьми.
Всё чаще руководителям приходится признавать, что классические методы работы с сотрудниками дают сбой. Конечно же факторов, влияющих на эффективность управления, огромное множество.
Однако современные реалии жизни, такие как многозадачность, требования к быстроте исполнения, работа в условиях неопределённости, создание инновационных проектов и продуктов, требуют от руководителя и проектной команды чёткой, слаженной и эффективной работы, которая зачастую возможна только при использовании новых подходов к управлению такой проектной группой.
И несмотря на то, что agile-подход зародился и активно используется в IT-индустрии, его принципы могут быть отлично встроены в работу любых проектных команд, которые трудятся над решением новых, не типовых задач. Но обо всём по порядку.
Как появился agile-подход и что это такое?
Зачастую разработчикам ПО приходится не легко, особенно если продукт не стандартный. Это означает, что требования к разработке могут меняться в течение всего процесса создания продукта. И если их не учитывать, то на выходе может получиться вовсе не тот результат, который понравится Заказчику.
Ещё несколько лет назад срок разработки программного продукта мог составлять 3 года, в то время как сейчас – 3 месяца! Задача современного бизнеса – реализовывать проекты быстро и качественно! Как же этого добиться? Командам разработчиков пришлось пересмотреть подходы, в которых они работали. Дело в том, что разработка раньше велась определёнными этапами по принципу каскадной реализации проекта. Пока не завершался один этап невозможно было перейти к следующему.
Не было возможности постоянно тестировать и улучшать продукт уже в процессе разработки проекта, т.к. всё упиралось в исходное ТЗ. Такой подход являлся совсем не гибким и был сопряжён с бюрократией и множеством разрабатываемой документации, которая зачастую становилась неактуальной к моменту окончания проекта. Именно поэтому взамен классическим были придуманы гибкие подходы в ведении проекта, не требующие длительных согласований по поводу малейших изменений в проекте.
Так появилось понятие, agile – как философия, объединившая в себе принципы всех гибких методологий по разработке программного обеспечения (ПО). К ним относится Scrum, Kanban и др.
В 2001 году, благодаря команде разработчиков, которые поняли, что жить и творить, как раньше, становится неэффективно, появился на свет Agile-манифест, содержащий в себе основные принципы работы в Agile-подходе.
Ключевыми из них стали:
1. Люди и их взаимодействие важнее, чем технологии. Причём самый эффективный метод взаимодействия и обмена информацией – это личная беседа.
2. Готовый продукт важнее, чем прописанная документация по нему. Важно поставлять Заказчику полностью рабочее программное обеспечение каждые несколько недель
3. Постоянный диалог с Заказчиком в процессе разработки продукта важнее жёстких ограничений, прописанных в контракте
4. Чуткая реакция на изменения важнее, чем следование исходному плану действий
Как мы видим, в этих принципах прослеживается готовность к изменениям, ценность людей и ориентация на результат.
Причём, наивысший приоритет – это удовлетворение заказчика/пользователя с помощью частых и непрерывных поставок продукта, ценного для него, чтобы можно было получать обратную связь для последующих доработок проекта.
Ни к этому ли стремится любая команда, работающая над проектом?
Спасибо, дорогие «айтишники», теперь мы можем смело перенимать ваш опыт!
Давайте посмотрим, как выглядит на практике такой подход? И причём здесь коучинг?
Как мы знаем, коучинг – это всегда работа над построением желаемого будущего и всегда работа на результат. В процессе коучинга, как правило, используются техники задавания вопросов, которые позволяют человеку лучше понять стоящую перед ним задачу, увидеть ресурсы и пути её достижения. И если в классическом варианте коучинг – это индивидуальная работа коуча с клиентом, то в контексте проектных разработок используется командный коучинг, который очень похож на фасилитацию. Кроме того, как правило, agile-коучинг требует экспертизы коуча в той сфере, где он помогает команде идти к результатам, поэтому иногда agile-коуч может также вступать в качестве ментора и наставника.
Процесс agile-коучинга позволяет сделать работу команды прозрачной, слаженной и в то же время сфокусированной на конкретных целях.
Пример 1.
Представьте себе утро рабочего дня, которое ежедневно начинается с 15-ти минутной Daily stand-up сессии. Это такое мини-собрание всех участников команды, на котором все стоят. Да, неудобно. Зато снижается риск затянуть мероприятие Поэтому обсуждается только самое важное, что будет двигать процесс реализации проекта вперёд.
А именно — каждый участник команды отвечает друг другу на 3 вопроса:
1. Что я делал по проекту
2. Что я планирую сделать
3. Что мне мешает продвигаться вперёд?
Такое короткое собрание помогает обнаружить запараллеливание процессов, понять стадию реализации проекта, сложности, которые нужно решить, а также повысить ответственность каждого сотрудника перед другими участниками команды.
Важно, что решение озвученных проблемных моментов будет происходить уже позже, не на самой stand-up сессии.
Цель такой встречи – удерживать фокус на текущем этапе и в то же время смотреть в перспективу. То есть увидеть, как то, что команда делает сейчас, влияет на реализацию проекта в будущем, и при необходимости вовремя скорректировать план действий.
Пример 2.
Чтобы визуализировать процесс исполняемых задач, можно использовать такой инструмент, как Kanban-доска.
Она может быть, как в виде реальной доски со стикерами, на которых написаны задачи, либо в виртуальном виде, в случае, если команда работает удалённо.
В случае, если это физическая доска задач, сотрудники пишут свои задачи на стикерах и расклеивают их в соответствующие столбцы, в зависимости от стадии выполнения задачи. Таким образом, вырисовывается общая картина работы над проектом в текущий период, а также возникает понимание, на каких этапах проекта наблюдаются «узкие места», где, к примеру, возникает наибольшее скопление задач.
В самом простом виде стадии проекта могут обозначаться как:
1. Нужно сделать
2. В процессе
3. Сделано
Можно также немного разбить процессы на составные части, тогда доска задач может выглядеть таким образом:
При необходимости, можно визуализировать на доске другие этапы проекта, характерные для деятельности конкретной команды.
В процессе утренней Daily stand-up сессии сотрудники, рассказывая о проделанной и предстоящей работе, переклеивают стикеры из одного этапа в другой и могут отчётливее видеть те моменты, которые затрудняют их работу.
На основании такого наглядного анализа могут вырисовываться «срочные задачи», которые тормозят проект в целом. Такие задачи выносятся в отдельную графу на доске визуализации.
Эта активность позволяет понять, успевает ли данный проект быть реализованным в заданные сроки или нужны дополнительные ресурсы, в том числе временные. В этом случае, можно заранее предупредить заказчика о предстоящей корректировке сроков, а не сообщать об этом в последний момент.
Пример 3.
Матрица приоритезации требований заказчиков
Как говорилось ранее, для проектной команды очень важно поддерживать постоянный контакт с заказчиком. Заказчики, в свою очередь могут довольно активно предлагать множество идей для реализации, не все из которых целесообразны или могут быть тут же реализованы. Кроме того, для реализации каких-то идей могут потребоваться дополнительные расходы.
Поэтому необходимо совместно с заказчиком прояснять ценность каждой задачи для его бизнеса.
Работа с ценностями и приоритетами– это тоже коучинговый подход, который может быть легко осуществим с помощью специальной матрицы приоритетов требований заказчиков. Задачи раскидываются по всем квадрантам матрицы в зависимости от их ценности для заказчика и предполагаемых затрат. После чего происходит анализ того, какие задачи мы оставляем в работу (это задачи, попавшие в квадрант высокой ценности при минимальных затратах), а над какими — необходимо подумать относительно повышения ценности или сокращения требуемых ресурсов.
Так что, если вдруг кто-то из вас, читая эту статью, противился мысли о постоянном взаимодействии с очередным Феликсом Сигизмундовичем из рядов ваших заказчиков с целью внесения новых корректировок в проект, то не переживайте! Эти встречи не будут выматывать вам нервы, потому, что, используя данный инструмент, вам не нужно будет слепо кидаться исполнять любую новую безумную идею из 1000 подобных… Работа с этой матрицей на встречах с заказчиком поможет сделать ваше общение максимально продуктивным и по-настоящему вовлекающим.
Что хотят наши заказчики? Качественной и своевременной реализации проекта, а также внимания к своим пожеланиям.
Что хотят руководители проектных команд? Чтобы все участники команды помимо профессионализма имели высокую степень ответственности за результат и были вовлечены в процесс реализации проекта. Это в конечном счёте, приведёт к слаженной работе и созданию продукта, способного удовлетворить пожелания заказчика, а возможно, и превзойти их.
Agile-подход позволяет нам добиться и первого, и второго.
Однако, важно понимать, что в этом случае Agile становится вашим стилем управления и коммуникации. И точно так же, как в традиционных стилях управления существуют свои положительные стороны и риски, управление в стиле agile имеет свои «узкие места».
Когда мы говорим про управление в стиле коучинг, то подразумеваем, что команда, с которой мы имеем дело, достаточно зрелая. Это творческие люди, у которых изначально есть интерес к делу, желание реализовываться, определённое чувство ответственности и вовлечённости.
Мы говорим о том, что коучинг – это всегда работа с осознанностью и со 100% чувством ответственности. И если эти качества ваших сотрудников пока ещё не находятся на нужном уровне, то вам будет довольно сложно применять Agile-коучинг в чистом виде. Поэтому вы можете использовать смешанные стили управления, постепенно «выращивая» свою команду до уровня, на котором вы без риска сможете использовать Agile-подход в управлении.
И это несомненно приведёт вас и вашу команду к новым вершинам! А ваши довольные и благодарные клиенты никогда не захотят променять вас ни на кого другого!
Екатерина Кудрявцева, бизнес-тренер, коуч
Мой опыт трудоустройства на роль Agile Coach в Европе, часть первая
Всем привет!
Меня зовут Денис, мне 27 лет и я работаю Agile Coach в компании N26 (Берлин, Германия) — самом быстрорастущем мобильном банке в Европе.
Прежде чем переехать в Берлин в апреле 2018 года, я провел 9 месяцев в поисках подходящего места работы в Европе. За это время я успел:
— пройти порядка 20 интервью;
— дойти до финального этапа с 8 компаниями*;
— получить 3 оффера.
Для этого мне пришлось совершить порядка 18 перелетов и посетить 3 страны (Германия, Нидерланды, Австрия).
Рассказать о своём опыте меня сподвигло несколько факторов:
1) Высокий интерес к подобным материалам в IT-сообществе при практически полном отсутствии историй “тракторизма” от специалистов в области Agile на просторах сети;
2) Стремление поделиться с сообществом полученными инсайдами о том, как же выглядит «тот самый» Agile в Европе;
3) Желание зафиксировать все пережитое для себя лично, пока краски не потускнели и воспоминания еще живы.
* В данной статье Вы не встретите прямого указания на компании, с которыми я успел пообщаться, но общее описание контекста я постараюсь все же давать.
Пролог
Желание выбраться за пределы горячо любимой Родины терзало меня довольно продолжительное время. Активный поиск вакансий и прохождение собеседований я начал летом 2016 года, когда совокупность личных, экономических и других факторов, а также желание активно развиваться в выбранном направлении, подтолкнули меня сделать первый шаг.
На тот момент мой опыт знакомства с Agile составлял порядка двух лет и я успел предпринять несколько попыток его применения на практике с разной степенью успешности. Это вылилось в опыт работы с 2 Scrum командами в качестве Scrum Master, запуска Agile-трансформации в организации, а также несколько попыток выстроить Kanban на паре других проектов. К моему большому счастью, суть проектов, находившихся в разработке в компании, где я трудился на тот момент, позволяла и даже вынуждала реально формировать кросс-функциональные команды, в которых полноправно участвовали как Back-End, Front-End и Mobile dev специалисты, так и QA инженеры и дизайнеры.
Первым направлением поисков работы была выбрана Польша, Чехия, Германия и Прибалтика. В итоге же я оказался на Кипре, где удачно и с большим удовольствием трудился по своему направлению в течение 18 месяцев. Условия работы и коллектив устраивали меня полностью, но сама жизнь на Кипре — нет. Я не буду вдаваться в детали, так как все это вопрос субъективного восприятия, но меня тянуло пожить в более развитой стране. Дополнительным фактором было желание работать в полностью англоговорящем коллективе (своеобразный челлендж) и иметь возможность развиваться, принимая участие в жизни местного Agile-коммьюнити, признаков которого на Кипре я не обнаружил.
Поворотным моментом стала длительная поездка на конференцию XP Cologne 2017 — после недели проведенной в Кёльне в середине мая, желание продолжать жить на Кипре отбило начисто. Вдобавок и сама конференция привела к мысли, что уровень моего владения вопросом и понимания многих вещей вполне удовлетворяет европейскому рынку труда. Проблемы языкового барьера для меня также не стояло, так как мое судьбоносное знакомство с английским языком началось еще в пятилетнем возрасте.
* Чтобы ориентироваться в моей истории было проще, я буду указывать временные ориентиры на протяжении всей истории
Акт первый: «Начало поисков и первые успехи первый урок»
Первым шагом по возвращении на остров стало обновление и существенная переработка резюме. Сразу скажу что первая попытка адаптировать его под активно продвигаемый во многих Telegram-каналах и блогах “немецкий формат” (Lebenslauf + Bewerbungsanschreiben + Empfehlungen) не принесло абсолютно никакого результата и доля назначенных собеседований относительно общего числа оставленных откликов была крайне невысокой. Причина была банальна — IT рынок Германии состоит как минимум на 60% из экспатов и большинство HR-ов, будучи иностранцами, банально не имели желания разбираться с моей писаниной на немецком. В итоге я оптимизировал свой профиль на LinkedIn и стал использовать его PDF-версию в качестве CV.
Тем не менее, в течение июня мне удалось пообщаться с парой компаний, одна из которых даже пригласила меня на финальное собеседование в свой берлинский офис в начале июля.
Классический процесс рекрутинга почти во всех компаниях, с которыми я имел удовольствие общаться, состоял из 3 этапов:
Так было и в тот раз — вылетев с Кипра в районе 12 часов дня, я приземлился в берлинском аэропорте Тегель лишь в районе 9 часов вечера и не имел ни сил, ни желания проводить осмотр достопримечательностей.
Как Вы уже должно быть поняли, первое собеседование я провалил. Продолжалось оно порядка 5 часов, по итогам которых я чувствовал себя вымотанным, а до обратного рейса оставалось всего 4 часа. При этом, общее впечатление от собеседования было крайне позитивным и я уже предвкушал надвигающийся переезд в столицу ФРГ. Дополнительным фактором была сама компания — один из лидеров на международном рынке навигации и геолокации, активно применяющий такие интересные для меня технологии, как Machine Learning, и, к тому же, имеющий ряд внутренних стартапов в области autonomous driving, wearables и IoT. “Будущие коллеги” были крайне доброжелательны и открыты, в целом, выражали оптимизм и внушали уверенность в светлое будущее.
В начале своей статьи я пообещал также делиться инсайдами о состоянии Agile в Европе. Большинство команд в берлинском офисе данной компании не были кросс-функциональными, т.к. офис отвечал исключительно за навигационную составляющую продукта. Средний размер команды — 6-8 человек. Со слов тех, с кем мне удалось пообщаться, большинство команд следовало «чистому Scrum» с применением технических практик из XP, однако некоторые, считавшиеся более зрелыми, также применяли элементы Kanban. Каждая команда имела закрепленного за ней Product Owner. Scrum Master «шарились» между 2-3 командами. Предпочтение отдавалось ведению Бэклога Продукта и Спринта на физической доске. Это отразилось, в том числе, и на заданиях в ходе собеседования: мне было предложено продемонстрировать какой я вижу «идеальную» физическую доску (колонки, WIP лимиты и прочее), а также составить формулу для вычисления Velocity команды в Google Spreadsheet. Визуализации иных артефактов команд, таких как Definition of Done, Working Agreements и прочие обнаружить не удалось.
Пришедший спустя 2 дня отказ стал для меня неожиданностью. Но самым неприятным была его форма — полученный мной email был стандартным темплейтом, который обычно рассылают кандидатам, получившим отказ еще на уровне CV скрининга. Учитывая количество потраченного на собеседования времени, а также достаточно стрессовую поездку на очное собеседование, я явно рассчитывал на нечто большее — как минимум, на какой-то детализированный фидбэк, который мог бы указать мне на “точки роста” и стать подспорьем в дальнейших поисках.
Мое письмо с просьбой дать хотя бы какой-то фидбэк осталось проигнорированным и с этого момента саму компанию я добавил в персональный “чёрный список”.
Акт второй: “Немецкий орднунг или сказка о потерянном времени”.
Тем не менее, урок из произошедшего был мною вынесен и поиски продолжились. Счет откликов на вакансии шел на десятки и упомнить все компании, куда я откликнулся, становилось практически нереально. Следующая “зацепка” пришла в самый неожиданный момент — в мой день рождения, который мы с женой с удовольствием проводили в парижском Диснейленде. Звонила девушка из рекрутингового агентства и сообщила что мое CV заинтересовало одного из их клиентов и они готовы назначить первое собеседование.
Тут стоит сделать небольшое отступление и указать что помимо стремления к новым знаниям и улучшению условий жизни, на поиски работы, в первую очередь, меня подтолкнуло желание поучаствовать в работе над продуктом, имеющим реальную социальную значимость и пользу. Заинтересованная мной компания занималась разработкой и поддержкой собственного мобильного приложения, агрегирующего предложения от десятков каршеринг-сервисов, а также прокатов электрических мопедов и велосипедов в крупнейших городах Европы и США. Прожив 25 лет своей жизни в Краснодаре, занимающем 24 место в топ-100 городов мира с самыми большими автомобильными пробками по итогам 2017 года, я прекрасно понимал какой вклад Sharing Economy способна внести в улучшение городской инфраструктуры.
Помимо интересного продукта, меня привлек факт того, что офис компании также располагался в Берлине и я не нашел ни малейшей причины отказаться от столь соблазнительного предложения. Параллельно с этим “выстрелил” один из откликов оставленных мною лично — тоже из Берлина, но в менее интересной для меня отрасли. Это был мелкий стартап, занимающийся разработкой решений на стыке hard- и software для ускорения работы баз данных. Оглядываясь назад, я особо и не помню почему решил откликнуться на вакансию этой компании — видимо это было в один из тех моментов апатии, когда я был готов пойти работать куда угодно, лишь бы по моей специальности и в Германии.
В своем дальнейшем рассказе я буду называть их просто Компания №1 и Компания №2 для Вашего удобства. Общение с этими компаниями стало для меня еще одним опытом: оно научило меня по-новому смотреть на пресловутый “немецкий орднунг”. Хотя, пожалуй, здесь такая интерпретация не совсем верна, так как редкий берлинский стартап имеет в своем штате хотя бы 60% коренных немцев, и переносить на них блуждающие в сети стереотипы о культуре работы в Германии совсем не стоит.
Первый этап общения с обеими компаниями произошел в 20-х числах июля. Компания №2 сразу призналась мне что поиск Agile Coach в штат для них в новинку и второй этап процесса у них еще не продуман, поэтому это может занять какое-то время. Меня это устраивало, так как жена была со мной на Кипре до начала учебного года в университете и заниматься организацией переезда раньше сентября не сильно то и хотелось.
Каршеринг-сервис (Компания №1) дал положительный фидбэк по первому этапу достаточно быстро и предложил организовать второй звонок — с СТО компании. Стоит отметить, что из всех пройденных мной Skype интервью, первый этап с данной компанией по-прежнему держит пальму первенства по части сумбурности происходящего и отсутствия адекватных вопросов — на тот момент я списал это на качественную “предпродажную подготовку”, проведенную представителями рекрутингового агентства, так сильно хвалившими моё CV и опыт. Звонок с СТО состоялся на следующей неделе, и буквально на следующий день мне был предложен этап, который должен был стать финальным — Skype интервью с СЕО (отсуствие on-site интервью меня тогда не смутило, так как это была всего вторая компания, с которой я зашел так далеко, да и мой работодатель на Кипре выставил мне оффер также по итогу 2 Skype интервью).
СЕО, как и положено руководителю и одному из основателей стартапа в фазе бурного роста, оказался человеком занятым и собеседование несколько раз приходилось переносить, к чему я относился с пониманием. В итоге разговор состоялся: мне было озвучено, что фидбэк от всех 3 коллег, общавшихся со мной ранее, крайне положительный и итоговый результат мне сообщат в течение одной-полутора недель. Тут стоит отметить, что на всем протяжении общения с этой компанией на связи со мной был человек из того самого рекрутингового агентства, который уже не в первый раз работал с этой компанией и старался максимально “накачать” меня полезными знаниями перед каждым из этапов переговоров. В итоге, именно благодаря нему я узнал, что СЕО также попал под действие моих профессиональных чар, однако возникла непредвиденная сложность в виде замаячившей перспективы найма в компанию СРО, контракт с которой должен быть подписан со дня на день и которая также должна будет пообщаться со мной и окончательно утвердить мою кандидатуру. Делать было нечего, компания действительно была мне очень интересна и я согласился подождать. На календаре было 22 августа.
Терпение представителей рекрутингового агентства истекло через 3 недели — устав получать “завтраки” от компании, в итоге пригрозившей агенту отказать мне исключительно из-за его настойчивости, мы по общему согласию решили “отпустить вожжи” и проследить за дальнейшим развитием событий.
Параллельно с этим “проснулась” Компания №2 и пригласила на второй этап к себе в офис. Произошло это за 1 день до моего интервью с СЕО Компании №1, поэтому моим первым ответом была вежливая просьба дать мне неделю на раздумья. Спустя две недели Компания №2 написала мне сама и попросила дать ответ — я согласился, решив что попробовать стоит хотя бы для опыта. Дополнительным фактором была возможность посетить Берлин и успеть заскочить в офис каршеринга, чтобы попытаться прояснить ситуацию с глаза на глаз и постараться склонить-таки чашу весов в мою пользу.
Состоялась поездка в конце сентября. На мое предложение встретиться лично, CTO каршеринг-сервиса ответил радушным согласием выделить мне “драгоценные 40 минут” времени. В ходе нашей беседы я в очередной раз услышал, что все заинтересованные стороны “поддерживают мою кандидатуру” и все упирается в ту самую злосчастную СРО, которая все никак не подпишет контракт (при этом с момента, когда она впервые стала фигурировать в обсуждениях, прошел уже 1 месяц). Моя инициативность и желание посетить их лично также было “оценено”.
Офис компании произвел позитивное впечатление — спейсы команд имели физические доски, визуализацию артефактов и в целом нормальную продуктивную атмосферу. Впечатление не портил даже продолжавшийся ремонт. Единственное что меня смутило на тот момент — полная укомплектованность имеющихся на данный момент команд, в том числе и специалистами на роль Scrum Master. Однако, CTO заверил меня что перед компанией был поставлен «очень агрессивный план роста” и за наймом новых сотрудников дело не стояло. “Отлично”, — подумал я и поехал готовиться к основному мероприятию поездки.
Вторую половину дня я провел в офисе Компании №2. „Атмосферой стартапа“, опенспейсами и кикером тут и не пахло — в офисе было как-то строго и некомфортно, даже несмотря на пятницу. Средний возраст сотрудников в районе 35 лет и совет директоров, состоящий из серьезных взрослых людей, не очень то вязался с моим представлением о стартапе.
В течение предыдущего года переводом Компании №2 на Agile-рельсы занимались сторонние консультанты. Нанять штатных Scrum Master-ов при их участии не удалось, поэтому они обучили несколько сотрудников компании. В спейсе каждой команды были физические доски, в главном холле располагалась визуализация общего роадмапа компании и всех команд. В дальнейших планах значилось формирование кросс-функциональных команд с участием специалистов как по hard-, так и software и я воспринимал это как серьезный и интересный челлендж.
Само интервью состояло из 4 сеансов общения с двумя-трёмя “будущими коллегами”. Мне задавали различные вопросы, основной целью которых, очевидно, было желание посмотреть как я понимаю Agile, оценить ход моих мыслей и стиль работы. Я не возлагал особых надежд на эту компанию. Возможно, именно поэтому мне удалось вести себя максимально расслабленно и непринужденно. В итоге, именно это и привело к тому, что спустя 5 дней мне поступил оффер.
Каршеринг по-прежнему оставался для меня приоритетным вариантом, поэтому я решил воспользоваться ситуацией, чтобы очередной раз поторопить их, параллельно потянув время на рассмотрение оффера. Помимо вышеперечисленных поводов для сомнения, я также был несколько разочарован предложенной Компанией №2 цифрой, находившейся существенно ниже озвученных мной зарплатных ожиданий (примерно на 20%). Начиная эти поиски, я был готов “потерять” в деньгах при условии социальной значимости продукта и перспектив расширения профессионального кругозора. К сожалению, ни того ни другого эта компания в моих глазах не представляла.
В итоге спустя 5 дней я получил шаблонное письмо с отказом из каршеринг-сервиса. Что послужило тому причиной до сих пор остается для меня тайной — возможно, они так и не нашли поводов брать кого-то на эту позицию прямо сейчас и решили прекратить эту трёхмесячную эпопею. Возможно, проблема была в нежелании платить процент “подогнавшему меня” рекрутинговому агентству. Узнать мне не дано, но вакансия так и висит открытой на сайте компании и регулярно обновляется на профессиональных ресурсах, хотя минуло уже без малого полгода.
Шёл пятый месяц моих поисков. Оставшись “у разбитого корыта” с “работой моей мечты”, я решил выбрать синицу в руках и согласился на оффер Компании №2. Но, как показало время, это было только начало.