Как заставить менеджера работать эффективно
Лекарство от управленческой импотенции: как заставить менеджеров делать свою работу
Иногда приходится называть вещи своими именами. Я решил написать этот текст, когда в очередной раз столкнулся с таким распространенным явлением, как менеджер, увиливающий от своей основной профессиональной обязанности. Обязанности, которая звучит так: принятие менеджером управленческих решений. Конечно, можно было бы использовать другие, менее эмоциональные определения в заголовке. Но словосочетание «управленческая импотенция» очень точно характеризует симптомы болезни, которая наносит серьезный вред как бизнесу компаний, так и самим менеджерам.
Сразу замечу, что «заболеть» подобным можно позволить себе лишь в крупной организации и независимо от гендерных признаков. В такой, например, где работаю я. Многие были свидетелями подобного перерождения: молодой, полный энтузиазма менеджер среднего звена начинает работать, добивается первых успехов, но сталкивается с непреодолимыми трудностями и быстро теряет интерес. О каких трудностях идет речь? Вот самые распространенные:
1) у него нет полномочий для реализации планов и выполнения задач;
2) полномочия есть, но на самом деле они не могут быть использованы, поскольку вокруг них выстроена стена из корпоративных запретов, процедур и согласований;
3) корпоративные рейтинги усредняют достижения менеджера. Часто в них используется точка зрения коллег на его работу, а напористость и готовность отстаивать собственное мнение, которые так часто использует наш менеджер из примера, нравятся далеко не всем;
4) корпоративная система выявления ошибок и наказаний отбивает вкус к инициативе и способствует снижению мотивации менеджера.
Какое-то время наш герой борется, но быстро сдается и учится дуть на воду, по десять раз согласовывая любое корпоративное решение, только чтобы разделить ответственность за него. Следующий шаг к управленческой импотенции — понимание факта, что лучший способ не ошибаться — это вообще ничего не решать. Я сталкиваюсь с такими людьми в самых разных компаниях и организациях. Зачастую дело даже не в работе, а в человеке как таковом — с возрастом к нему приходит опыт, но уходит энтузиазм.
В результате мы можем наблюдать почти гоголевскую картину: два менеджера из разных компаний встречаются на переговорах и предлагают друг другу взаимовыгодные, интересные проекты. Они всячески демонстрируют заинтересованность, но допускают одну оговорку: «Я сам не могу принять такое решение, мне необходимо обсудить его с коллегами и руководством». На самом деле в обсуждение включаются все, кого только удается привлечь. Принятие решения откладывается, пока не найдется тот, кому проект покажется сомнительным — вот и повод не рисковать. Два менеджера встречаются снова, только чтобы сказать друг другу: «Мне лично проект очень нравился, но я должен прислушиваться к мнению коллег и руководства, вы же знаете, как это бывает». Забавная ситуация, не правда ли? Но стоит вспомнить о целях бизнеса, как желание веселиться пропадает. Да и самих героев этой истории искренне жаль. Работа не приносит им радости, а только тревогу и неудовлетворенность.
К счастью, от этого недуга есть лекарства и прививки. Прививать стоит молодых. Важно, чтобы они понимали, как устроен бизнес, и не строили себе иллюзий. Процедуры, запреты, ограничения полномочий, согласования и все те вещи, которые так часто подрезают крылья молодым управленцам, будут в большой корпорации всегда. Но сей факт не надо воспринимать как беду или напасть, это просто одно из правил офисной игры. Во внеофисной жизни мы точно так же связаны условностями, ограничениями и необходимостью считаться с мнением других, но мы же добиваемся своих целей.
На мой взгляд, каждый молодой менеджер должен понимать: для успеха ему потребуется не только образование и энтузиазм, но и способность понимать людей, гибкость, дипломатичность, умение нелинейно мыслить и неустанно искать новые пути, приближающие к поставленной цели. Только не надо думать, будто речь идет об агрессивной напористости. Важно уметь добиваться результатов без конфликта. Это требует определенных навыков в области риторики и психологии, которые не входят в программу вузов. Важно, чтобы, начав работать в компании, наш молодой менеджер получил возможность приобрести и развить эти навыки.
Ну, а тем, кто уже имеет солидный опыт работы, я бы предложил периодически проводить самодиагностику. Достаточно присесть, немного подумать и честно ответить на вопрос: «Какие управленческие решения лично я принял за эту неделю?» Если никаких, то ваш диагноз — «управленческая импотенция», а лечение — смена приоритетов. Наша работа состоит не в том, чтобы создать себе максимально комфортные и безопасные условия, в которых можно тихо дожидаться пенсии и бонусов. Интересы корпоративного дела, как правило, требуют совсем иного от менеджера. Да, принимать и воплощать важные управленческие решения непросто, это занятие почти всегда сопряжено с некоторым дискомфортом, риском и требует определенной смелости. Менеджеру подчас приходится поступиться своим имиджем, ущемить свое эго, выслушать критику от коллег. Все это неприятно, но, когда ты сфокусирован на задаче, у тебя остается не так уж много ресурсов для рефлексии, а главное, ты знаешь, что делаешь свою работу правильно.
В заключение хочу добавить, что не решился бы на такое широкое обобщение, используя только опыт корпораций, в которых работал сам. К сожалению, боязнь принимать решения и конформизм являются отличительными особенностями менеджеров самых различных компаний во всем мире. Распространенность этого заболевания практически не зависит от географии, сферы бизнеса, организационной структуры и любых других особенностей. Иначе говоря, заболеть может каждый, главное — вовремя диагностировать и правильно лечить.
Не винтики: как мотивировать сотрудников работать эффективнее
Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.
Умение нанимать и удерживать лучших людей сильнее влияет на успех лидера, чем любой другой фактор, написал в книге «Как управляют лучшие» известный американский бизнес-тренер Брайан Трейси. Эффективность работы любой компании зависит от каждого сотрудника. Поэтому руководителю предприятия важно выбрать стратегию развития команды и регулярно повышать квалификацию работников.
В российских компаниях с этим бывают проблемы. В среднем квалификация сотрудника в нашей стране уступает компетенциям его западного коллеги, такой вывод в беседе с РБК озвучила вице-президент по финансам MasterCard, основатель онлайн-школы «Карьера как игра», корпоративный консультант Мария Тронина. Это в большей степени касается различных производств и сферы обслуживания.
Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.
При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.
Как исправить ситуацию и повысить эффективность кадров
Избежать убытков и разорения, активно развивать предприятие поможет правильно выстроенный менеджмент. Как рассказала РБК Трендам руководитель направления МВА Нетологии Юлия Княжанская, важно «на берегу» провести грамотную оценку сотрудников и выявить их корневую мотивацию: что побуждает работать в компании, что вдохновляет, а что наоборот демотивирует. Определить это поможет несколько механизмов.
Можно действовать по принципу «сверху вниз», то есть сверить стратегические цели бизнеса с текущим его состоянием и предложить варианты развития сотрудникам, если в этом есть потребность. Например, сейчас предприятие выпускает около 1 млн изделий в год. Через два года можно повысить показатели до 2 млн. В этом случае вырастет зарплата. Но чтобы этого добиться, нужно прокачать те или иные навыки сотрудникам. Таким образом составляется план развития компетенций, чтобы бренд мог достигать поставленных целей и при этом развивать свой штат, пояснила Княжанская.
Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.
«Быть может, сотруднику не нужно повышение квалификации, а его проблемы на рабочем месте связаны с нездоровой атмосферой в коллективе, общей усталостью, недостатком мотивации. В таком случае специалисту может быть нужно не дополнительное обучение, а полноценный отпуск, изменение рабочего графика или новые бизнес-цели», — сообщила эксперт.
Основная задача руководителя — выявить сотрудников, нуждающихся в прокачке навыков в первую очередь. По мнению эксперта, к ним относятся те, кто недавно перешел на новую, более ответственную должность или те, кто «засиделся» на старой, но пока не понимает, куда хотел бы двигаться дальше. Их необходимо направить на переподготовку.
«Путь с точками А (где сотрудник находится сейчас) и Б (позицией, к которой человек хочет прийти в компании через некоторое количество лет) помогает понять, какими навыками/знаниями должен обладать сотрудник, чтобы достичь своей цели и усилить бизнес со своей помощью», –– резюмирует Княжанская.
Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.
При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.
Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:
Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.
Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.
Нейросети в помощь
По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.
В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.
Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.
Как управлять менеджерами по продажам
Эффективность работы отдела продаж и каждого менеджера в отдельности во многом зависит от того, насколько правильно или неправильно действует руководитель. Масса проблем исходят именно от неграмотного руководства – отсутствие мотивации, четкого планирования, низкий уровень организации работников. Всего этого можно и надо избегать, если понимать, как именно.
Оценка сотрудников
Контроль за работой менеджеров по продажам в отделе складывается из трех основных факторов:
Хороший РОП обязан отлично знать, кто работает у него в отделе. Речь идет о четком портрете каждого сотрудника, составленного на основе сильных и слабых сторон менеджера. Для оценки используйте десятибалльную шкалу и набор перечисленных критериев:
По каждому из критериев проставьте оценку от 0 до 10 баллов и сформируйте общий рейтинг. На следующем этапе в отношении каждого менеджера постарайтесь объективно ответить на вопросы:
В уже работающем отделе также важно просмотреть статистику каждого сотрудника за определенный период времени. Чем больше период, тем лучше. Обратите внимание на количество продаж, конверсию, выполнение планов. На этом этапе вы можете определить, кого из сотрудников лучше заменить, а кто претендует на получение более высокой должности в отделе.
Теперь, когда у вас есть четкие профессиональные портреты каждого менеджера, работающего в подразделении, вы, как руководитель отдела, можете приступить к следующим действиям:
Помните, что людей с одинаковыми навыками и знаниями вы не найдете даже в одном городе, не говоря о рамках отдела. В любой области продаж будут лидеры, крепкие середнячки и аутсайдеры. Забудьте о жалости, при назначении ролей и планов действуйте максимально рационально.
Ключевые функции
Руководитель отвечает за планирование в отделе продаж, контролирует, обучает и мотивирует сотрудников. Нельзя выбрать одну или несколько функций, а остальные игнорировать. Все перечисленное нужно выполнять единовременно и с сохранением баланса. В противном случае вас ждут:
Если не хотите столкнуться с перечисленными проблемами, узнайте подробно о каждой функции.
Планирование
Планирование – первый шаг в управлении отделом продаж. План составляется на основе стратегии и текущих целей компании. Они декомпозируются – большая цель разбивается на множество конкретных и непродолжительных по времени задач, выполняемых последовательно и планомерно. На этапе планирования важно учесть не только внутренние факторы в виде целей бизнеса, но и внешние – конкуренцию, изменения рынка, состояние отрасли, уровень цен и другие.
В ходе планирования работы отдела продаж старайтесь избегать следующих серьезных ошибок:
В планировании поможет статистика, взятая из CRM-системы. Если в работе вашего отдела CRM-система еще не используется, в ваших интересах как можно скорее реализовать ее внедрение.
Делегирование
Даже в таком простом, на первый взгляд, деле, как делегирование задач, важно поступать правильно. В противном случае поручение задач будет ничем иным, как слепым доверием сотруднику с надеждой на то, что делегированный план будет выполнен. Чтобы этого не допустить, используйте алгоритм PDCA, также известный в сфере менеджмента как цикл Деминга. Его суть заключается в бесконечном цикле из четырех этапов:
Делегирование по алгоритму PCDA работает следующим образом: вы составляете план, затем поручаете его выполнение конкретному менеджеру. Единожды либо регулярно проверяете статус задачи (например, раз в три часа или один раз в конце рабочего дня), а по ее выполнению сравниваете полученный результат с запланированным. После этого делегируете следующий план.
Контроль
Грамотное управление менеджерами невозможно без контроля. То же самое можно сказать и о планировании, которое не имеет смысла, если вы не проверяете результаты выполнения плана. В работе отдела продаж рекомендуется использовать следующие четыре разновидности отчетов:
Контроль за работой сотрудников значительно упрощается с внедрением CRM-системы. Она автоматически заполняет сводную отчетность и автоматизирует множество других процессов.
Обучение
Регулярное обучение менеджеров по продажам основывается на навыковой модели. Это перечень умений и навыков, которые необходимы сотруднику отдела для эффективного выполнения своих рабочих обязанностей. Также важно внедрить службу контроля качества, задача которой – постоянное отслеживание деятельности менеджеров и проверка их эффективности по чек-листу. Непосредственно обучение складывается из проведения тренингов по продажам и продукту.
Мотивация
Без должной мотивации сотрудники не будут выкладываться и достигать планов, поэтому нет смысла в четком планировании без мотивации. При этом важно использовать все три ее уровня:
Важно понимать, что мотивация – не разовое мероприятие, после проведения которого можно надолго забыть про нее. Уровень мотивированности менеджеров нужно постоянно подпитывать.
Стили управления
Немаловажный момент, с которым должен определиться руководитель – это стиль управления сотрудниками. Есть четыре стиля: авторитарный, адаптивный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет ряд особенностей и подходит для конкретных условий работы.
Авторитарный
Характеризуется жестким планированием и не менее жестким контролем за работой менеджеров. В таких условиях практически исключена инициатива и креатив от самих сотрудников, так как они не могут предпринимать какие-либо действия по-своему. Руководитель ставит задачи ежедневно, на протяжении всего дня отслеживает их выполнение, подводит промежуточные и вечерние итоги.
Авторитарный стиль управления эффективно действует только на короткой дистанции. Применять его на постоянной основе нельзя, иначе сотрудники будут деморализованы, а накопленная у них усталость не даст продуктивно работать. В то же время авторитарное управление – лучший выбор в ситуации, когда нужно быстро выполнить определенную задачу, в особенности перед дедлайном.
Демократический
Во многом противоположность авторитарному стилю управления. Это проявляется таким образом:
Демократический стиль управления отлично подходит для продолжительной работы. На коротком промежутке времени он может и уступает авторитарному подходу, однако на долгой дистанции однозначно превосходит его в продуктивности. Более того, менеджеры будут вам благодарны.
Либеральный
Данный подход сложно назвать управлением, так как либеральный стиль предполагает частичное или полное отсутствие какого-либо контроля за работой сотрудников. Задачи и планы не ставятся, целей нет, нет системы поощрений и наказаний. Стратегии также нет – менеджеры работают ради работы, если вообще выполняют ее. Либеральное управление часто приводит к развалу бизнеса.
Адаптивный
Адаптивный стиль управления вобрал в себя лучшее из демократического и авторитарного. Суть в следующем – в отношении каждого менеджера руководитель подбирает меры из того или иного стиля. Выбирать нужно на основании типа личности сотрудника. Один менеджер отлично работает под строгим контролем, тогда как другой лучше раскрывается, когда на него не давят. По ситуации к одному сотруднику могут применяться сразу авторитарные и демократические методы.
Заключение
Руководитель отдела продаж должен не просто заниматься бумажной работой, а постоянно следить за работой каждого сотрудника, вовремя выявлять и решать проблемы в коллективе..
Как повысить эффективность и выжать из коллектива больше
Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.
Начните с себя
Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”
Мотивация
Символическая мотивация:
Дисциплина
Профессионализм
Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:
Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:
Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!
Как повысить эффективность менеджеров по продажам: опыт компании
Собственник завода-изготовителя детских ортопедических модульных ковриков «Орто пазл»
Что делать, если стандартная структура отдела продаж перестает быть эффективной, а менеджеры не выкладываются на 100%? Разбираемся вместе с Олегом Гацканом, собственником завода-изготовителя детских массажных ковриков «Орто пазл», автором запатентованной ортопедической продукции для детей.
Знакомая ситуация: менеджеры работают бессистемно, выполнив 70-90% ежемесячного плана за первые две недели, расслабляются, либо проявляют активность лишь в конце месяца, когда надо срочно сделать план. Это объяснимо: у специалистов, которые получают зарплату раз в месяц и имеют фиксированный процент, нет стимула пробивать потолок.
При этом многие компании отмечают большой процент текучести продажников. А вместе с продавцами вымывается и клиентская база. Это невыгодно для собственника бизнеса и для самих сотрудников. Изменить ситуацию можно и нужно. Помочь в этом могут такие меры:
«Продать» себя менеджерам
Чтобы крутые продажники захотели работать в вашей компании, их надо привлечь, и не только зарплатой, но и условиями труда.
Наш опыт: вынесение отдела продаж из промзоны в комфортный офис в центре города создало дополнительную привлекательность для потенциальных сотрудников. Нам удалось получить грамотных менеджеров, увеличить их число, расширить клиентскую базу и повысить доход.
Разработать эффективную систему найма и обучения
Тогда отдел продаж будет работать не на 20%, а на все 100%.
Наш опыт:
Тест: привлечёт ли твой стартап финансирование?
Разработать систему для построения эффективной воронки продаж
Даже очень крутые продажники не всегда четко следуют плану работ.
Наш опыт: мы создали два отдела продаж. Один работает с постоянными клиентами, его задача — привлечение дохода компании, другой — с новыми: он заточен под увеличение числа клиентов. Для определения продуктивности и оценки результатов мы ввели показатель ЦКП (ценный конечный продукт). ЦКП отдела по работе с постоянными клиентами — доход, превышающий расходы + резервы, с новыми — привлечение и первая покупка.
Когда работа организована через единый отдел продаж, рано или поздно продавец начнет обрабатывать только группу любимых клиентов, а часть базы будет похоронена (все верят, что там бесперспективные клиенты, которые никогда не купят). Работа над поиском новых тоже остановится, потому что холодные звонки — больший стресс для продавца.
План на отделы продаж строится с учетом точки безубыточности компании (она включает все расходы) и точки развития (накопление резервов компанией). Далее идет распределение: сколько должен принести каждый из отделов. Эта информация доводится до всех сотрудников, а они стремятся прийти к указанной сумме. Все продавцы знают свой план по доходу.
Создать методику стимула и мотивации для сотрудников
Наличие мотива (он способствует достижению цели) и стимула (внешних условий, заставляющих действовать) — два обязательные составляющие успеха компании. Задача руководителя — поддерживать баланс.
Наш опыт: внутренняя мотивация включается, когда сотрудник осознает, что делает нечто ценное и при этом получает позитивную обратную связь от клиента. Все члены команды получают долю от общего дохода + личный процент от продаж, поэтому заинтересованы, чтобы вся компания становилась прибыльной.
Мы ввели понедельную мотивацию: у каждого специалиста есть план на неделю, на выполнении которого завязана зарплата (выплачивается по пятницам), это стимулирует рост продаж.
Отчетная неделя — с четверга по среду. Мы еженедельно расписываем, как будет выполняться точка развития, и в течение пяти рабочих дней направляем усилия на реализацию плана. В четверг поднимаются все данные за неделю: проводим анализ и планируем доходы/расходы, распределяем зарплату согласно градации от полученных доходов (чем больше компания заработала, тем больший процент от маржи идет в общий фонд зарплаты).
К каждому сотруднику привязан KPI, который основан на ЦКП должности. Например, у менеджера по продажам — это процент выполнения личного плана. Если статистика превышает 100%, то коэффициент — 1,3. На него умножаются его базовые единицы.
Если показатели резко падают, то коэффициент — 0,7. Он сохраняется и в том случае, если сотрудник выполнил менее 50% плана. От коэффициентов зависит, сколько он получит личного дохода из общего фонда зарплаты. В итоге он заинтересован в личной продуктивности и в том, чтобы вся компания за неделю получила высокий доход.
Прозрачная система распределения дохода ведет к здоровому климату. Еженедельное планирование позволяет руководству корректировать планы и работу как отдела продаж, так и всей компании не 12 раз в год, а еженедельно.
Стимулом выполнять и перевыполнять планы и следовать правилам компании служат понижающие коэффициенты: их получают те, кто проявляет в работе не весь функционал, нарушает дисциплину: разница в еженедельной зарплате в течение месяца может варьироваться от 80 тыс. рублей по итогам одной недели до 5 тыс. — на следующей.
Внедрить нематериальную мотивацию
Нематериальная мотивация тоже важна: она делает работу в компании привлекательной и для команды, и для соискателей.
Наш опыт: мы уделяем большое внимание вопросам личностного роста и развития сотрудников. Для этого регулярно проводим обучение, во время которого прорабатываем личные цели членов команды.
Например, сотрудник хочет к концу года купить автомобиль: вместе мы определяем, какую сумму он должен для этого заработать в год/месяц/неделю, сколько — лично и сколько — компания. Следующий этап — визуализация: изображение машины мечты помещаем на доску, после отправляем его на тест-драйв. Доход, полученный от сделки, каждую неделю приближает мечтателя к цели.
Другая фишка — игры: их задача — подстегнуть результаты. Например, собрать отзывы клиентов о продукте для публикации на ресурсах компании. По итогам победитель получает приз. Как вариант — поездка на картинг или пикник.
Важность слаженной работы
«Я работаю хорошо, а мой сосед филонит. Что делать?» — такой вопрос нередко звучит в коллективах. Иногда из-за этого могут возникать конфликты.
Наш опыт: мы внедрили систему информирования (не путать с кляузами!). Если сотрудник понимает, что коллега не выкладывается на 100%, он предоставляет доклад в отдел по работе с персоналом, где присутствуют доказательства того, что коллега не позволяет команде закрыть план.
Например, кто-то сообщает клиентам ложную информацию (часто подобные ситуации скрывают от руководителей, но не от коллег). Тогда проводится инспекция, работа сотрудника корректируется. Если после второго предупреждения он не исправляется, то покидает компанию.
Так в команде остаются только заинтересованные в работе на результат. Но когда кто-то из членов коллектива недовыполнил план, а более успешный помог ему закрыть точку, на следующей неделе он сделает то же для коллеги. Команда сообща решает, кому оказать поддержку, потому что от этого зависит зарплата каждого.