Как заставить подчиненных выполнять требования руководителя

Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли

Многие считают, что эффективные менеджеры только и делают, что отдают распоряжения своим подчиненным. Однако не это показатель эффективности. Приказы — метод управления для чрезвычайных ситуаций, а настоящие менеджеры не приказывают, а направляют и мотивируют сотрудников, помогая им определить лучший путь решения задач. В этом им помогают открытые вопросы.

Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного.

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат. Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель. При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление.

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу. И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации. Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод.

Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть.

Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше. Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

7 коммуникационных правил при постановке задач

Какие ошибки совершают руководители при поставке задач

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно».

Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

3. Вы не считаете нужным приводить примеры.

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты.

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу.

Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам. Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить. Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

Нельзя

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Как общаться с подчинёнными: распространенные ошибки и способы их решения

Коммуникативные навыки — важнейшая компетенция для руководителя. Ведь большую часть рабочего времени он посвящает общению с подчинёнными. И если он не владеет соответствующими техниками, это может привести к конфликтам в коллективе и снижению эффективности управления.

Рассказываем, какие ошибки допускают руководители и как их избежать.

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.

Как избежать проблем

Дисбаланс коммуникации

Эту проблему часто не воспринимают всерьёз, пока не столкнутся с ней на практике. Ведь если общения недостаточно, то сотрудники чувствуют себя обделёнными вниманием и начинают его привлекать всеми способами. И даже более того, сотрудники могут начать строить теории, чем вызвали вашу немилость. Другая крайность дисбаланса — когда руководитель общается с подчинёнными слишком много. В какой-то момент сотрудники начинают от этого уставать, раздражаться и конфликтовать с руководителем.

Представьте себе два отдела в крупной компании.

В первом отделе руководитель общается с сотрудниками только в случаях крайней необходимости: скидывает задания в рабочий чат и вызывает подчинённых на разговор, если те неправильного их выполнили. Всё остальное время он проводит у себя в кабинете и на совещаниях с другими отделами.

Руководитель второго отдела, наоборот, активно общается с сотрудниками. Он ежедневно проводит огромное количество встреч и совещаний. А уж как он любит контролировать или предоставлять всем обратную связь по поводу и без. Или может внезапно зайти в кабинет и начать раздавать указания. Сотрудники отдела стараются без надобности не попадаться ему на глаза и втайне завидуют своим коллегами из первого отдела.

Как избежать проблемы

Постарайтесь найти золотую середину в общении с каждым из сотрудников.

Помните, что кому-то из них нужно больше общения, кому-то — меньше. Для этого согласуйте с сотрудниками количество коммуникаций, особенно в отношении контроля и обратной связи.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды.

Если вы понимаете, что принятый стиль общения больше неэффективен и негативно влияет на управление сотрудниками, его необходимо поменять. Это может потребовать некоторых усилий и вызвать сопротивление со стороны команды и даже саботаж. В этом случае твёрдо, но корректно настаивайте на своём и «продавайте» новый стиль общения сотрудникам, показывая его преимущества. И не позволяйте сотрудникам выводить вас из управленческой позиции в позицию понимающего человека или другие, не менее выгодные им форматы.

Курс

Набор Soft Skills для руководителя

Использовать один подход ко всем

Очень часто подобную ошибку допускают из-за отсутствия управленческой гибкости и искренней уверенности в том, что подстраиваться и искать подход — это задача сотрудников, а не руководителя. В этом случае, как правило, руководители застревают в привычном управленческом стиле и применяют его автоматически в общении со всеми сотрудниками, без разбора.

В самом начале работы одной логистической компании начальник склада управлял небольшим коллективом из пяти человек. Так как компания только-только выходила на рынок, у неё не было возможности платить большие зарплаты. Поэтому начальнику склада приходилось иметь дело с достаточно незамотивированными и неквалифицированными работниками, которые, к тому же, часто менялись. В результате у него закрепился наставнический стиль управления, предполагающий максимально подробные инструкции и моральную поддержку.

Со временем компания выросла в несколько раз, и теперь этот начальник управляет гораздо большим коллективом. Да и помимо неквалифицированных сотрудников под его руководством работает достаточное количество опытных и мотивированных сотрудников. Которым он по привычке старается всё максимально подробно объяснить по нескольку раз, что создаёт некоторое напряжение в общении. Сотрудники уже неоднократно намекали ему, что такие инструкции нужны не всем, однако, он не обращает на это особого внимания — мол, лишним это точно не будет. Мотивация сотрудников падает.

Эта ошибка чревата ещё и тем, что использование одного и того же формата коммуникаций не предполагает расширения коммуникативного арсенала. Используя одни и те же техники, мы, безусловно, получаем шанс освоить их в совершенстве. Однако, освоенного количества может в какой-то момент оказаться недостаточно. И если мы оперативно это не устраняем, эффективность взаимодействия с сотрудниками снижается.

Как избежать проблемы

Наиболее эффективно, когда вы знаете сильные и слабые стороны каждого сотрудника, его мотиваторы и уровень его компетентности, и выстраиваете коммуникации и стиль управления с учётом данных параметров.

Неотлаженная обратная связь

Обратная связь — одна из составляющих процесса коммуникации. Именно благодаря обратной связи возможно двустороннее общение, когда мы не просто посылаем собеседнику некое сообщение, но и получаем реакцию на него. К сожалению, во многих российских компаниях культура обратной связи отсутствует. Некоторые руководители не считают нужным её предоставлять, а сотрудники — попросту боятся это делать. Как результат, коммуникация получается односторонней и из-за этого сильно теряет в своей неэффективности.

Участники одной обучающей группы поделились со мной, что их руководитель практически никогда не предоставляет им обратную связь по результатам выполненной работы. Единственный способ её получить — совершить значимую ошибку, за которой неминуемо следует разгромная критика. А вот если работа выполнена без ошибок, руководитель этого никогда не отмечает, видимо, не считая нужным. Почти все его подчинённые сильно демотивированы таким отношением. К тому же, отсутствие своевременной обратной связи в процессе выполнения задания заставляет их в последствие тратить гораздо больше времени и усилий на его доработку или полную переделку.

Как избежать проблемы

Вывод

Проблем в коммуникациях существует гораздо больше, чем я перечислила. Но, что ещё важнее, так это то, что эффективным руководителем становится не тот, кто не ошибается. А тот, кто вовремя распознаёт ошибки и раз за разом находит действенные способы их решения. А это возможно только при условии постоянного повышения своих управленческих компетенций.

И чем большим количеством коммуникативных инструментов вы обладаете, тем больше вероятность, что многие проблемы в общении обойдут вас сторон. А у тех, которые не обойдут, просто не будет против вас ни единого шанса: ведь предупрежден — значит, вооружён.

Источник

Что делать, если подчиненные не выполняют ваши поручения?

Что делать, если подчиненный вас не слушается? Срывает сроки, находит отговорки, а то и вовсе напрямую отказывается выполнять поставленные задания… Причины тому могут быть самые разные. Перефразируя Толстого, каждый несчастный руководитель несчастен по-своему.

Как же подчинить подчиненных и заставить их выполнять ваши распоряжения? Если перед вами стоит такая задача, то решать ее нужно максимально быстро и эффективно. Ведь от этого напрямую зависит ваша компетентность, как руководителя.

Бывает, что подчиненный вроде и выполняет ваши поручения, но делает это неохотно, всем видом показывая, что не признает в вас лидера, а лишь соблюдает формальность. Такое поведение сотрудника также не прибавит вам авторитета в коллективе, и, следовательно, подобное проявление духа бунтарства тоже можно отнести к обозначенной группе проблем.

В этом посте мы рассмотрим основные способы борьбы с неповиновением подчиненных.

Поговорить с глазу на глаз

Большинство проблем в коллективе можно решить простым разговором тет-а-тет. В беседе вы можете без обиняков выяснить, чем недоволен ваш подчиненный, вместе найти пути решения данной проблемы, ну и, наконец, показать себя мудрым, человечным руководителем, которому не всё равно на проблемы своих подчиненных.

К примеру, если ваш сотрудник не берется за решение задачи, потому что раньше не занимался ничем подобным, вы можете предложить на первый раз справиться с этой задачей вместе.

Если подчиненный недоволен своими новыми обязанностями, считает, что он и так достаточно загружен, предложите вместе расставить приоритеты.

Здесь также важно выбрать правильный тон беседы, не свернув ни в одну из сторон. Вы не воспитатель, не судья, а всего лишь руководитель, дирижер.

Подготовьтесь к этой беседе заранее. Продумайте все варианты ухода подчиненного от поставленного вами вопроса. Подготовленность даст вам существенное преимущество в разговоре.

Попросить помощи у вышестоящего руководства

Бывают ситуации, когда коллектив весьма недружелюбно встречает нового руководителя. Неважно, пришел он со стороны или наоборот шагнул вверх по карьерной лестнице в этом же коллективе. Пожалуй, во втором случае это случается даже чаще.

Самый простой способ избежать подобной проблемы – попросить высшее руководство правильно вас представить.

— Это Алла Витальевна, ваш новый начальник отдела. Я ей полностью доверяю и считаю компетентной выполнять возлагаемые на нее обязанности…

Таким вступительным словом ваш непосредственный начальник как бы немного отсыпает вам своего авторитета. Чего вполне может хватить на первое время, пока вы не обзаведетесь своим…

Действовать с правовой точки зрения

Прямой отказ выполнять поручение руководства – это, на минуточку, статья трудового кодекса, по которому работник обязан добросовестно исполнять свои трудовые обязанности.

Часть 1 статьи 192 ТК РФ предусматривает следующий порядок взысканий за отказ от выполнения обязанностей: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Жестко, прямолинейно? Но во многих случаях справедливо. Будьте справедливым руководителем!

Пойти на уступки

Иногда, пойти на уступки – это проявление силы, а не слабости. К тому же, сказать: «Хорошо, пусть будет по-твоему» тоже можно по-разному. Великий французский семиотик Ролан Барт говорил, что слова – это древние инструменты для передачи мыслей, изобретенные сотни, а то и тысячи лет назад. Для донесения до человека истинной сути вещей гораздо эффективнее невербальное общение.

Это может быть: «Хорошо, пусть будет по-твоему в этот раз, но ты сейчас использовал одно “хорошо, пусть будет по-твоему” из трех, осталось два». А может: «Я просто не хочу с тобой конфликтовать и тем самым расписываюсь в собственной некомпетентности».

Кстати, вы можете быть банально неправы. Признать свою неправоту, выслушав убедительные доводы подчиненного, – это тоже поступок сильного человека. Проявляйте эмпатию к своим сотрудникам. Самодурство, принуждение во что бы то ни стало выполнять ваши распоряжения, даже если они не совсем адекватны, — не прибавят вам популярности.

Не Леопольд, а леопард. Врубить авторитарного лидера

Держать коллектив в постоянном страхе вас никто не просит, но установите со своими подчиненными рамки, за которые им заходить лучше не стоит. Бешенство, ярость, расстрел – здесь все методы хороши. Шутка. Про расстрел мы пошутили. Это не очень хороший метод.

Покажите один раз, что неподчинение вам – это очень болезненно. Это обязательно сработает. Если, конечно, вы умеете вызывать внутреннего леопарда.

Проявить хитрость. Манипулировать

Придумайте, как воздействовать на вашего подчиненного при помощи других сотрудников. Коллективная ответственность – это иногда весьма эффективный способ заставить повиноваться, который до сих пор практикуется, например, в армии.

Если из-за проступка вашего подчиненного кто-то другой лишится отпуска, а кто-то премии, то они вряд ли будут ему признательны. Как мы уже писали, коллективизм – важная черта российских работников.

Доказать, что вы настоящий профессионал своего дела

Это долго, это сложно, это не каждому под силу, но, стоит признать, что это самый эффективный и самый долгоиграющий метод. Докажите своим подчиненным, что вы талантливый руководитель и под вашим началом ваша организация, управление, отдел, будут процветать и развиваться. Что вы глубже всех знаете вашу сферу, готовы каждому помочь советом, но в то же время прислушиваетесь к мнению окружающих и делаете это искренне. Вас обязательно зауважают и это будет по-настоящему.

Уволить

Самое, казалось бы, очевидное решение, однако не всегда самое эффективное. Применять его нужно лишь в крайних случаях, когда сотрудник совсем уж отбитый и никакие другие методы на него не действуют.

Всё ли вы сделали, чтобы переубедить его и заставить выполнять свои поручения? Нужен ли вам этот специалист и его профессионализм для выполнения поставленных задач? Прибавит ли это увольнение вам авторитета в коллективе? Если ваши ответы на эти вопросы – «да, нет, да» – смело увольняйте, это правильное решение!

Как же понять, кто портит атмосферу в вашем коллективе? Как выяснить, кто из работников трудится, не покладая рук, а кто просто отсиживает положенные ему часы? Все просто! Установите систему учета рабочего времени Kickidler.

Видеопрезентация программы контроля сотрудников Kickidler:

Понравилась статья? Подпишитесь на нас в соцсетях.

Источник

Как заставить выполнять работу, которую никто выполнять не хочет?

Мотивация — это стимул той или иной деятельности, но не гарантия того, что сотрудники будут эту деятельность выполнять именно так, как надо предприятию, и выдавать именно тот результат, который вы от них ждете.

Спрашивается, за что вы им тогда платите зарплату? Ведь не за то, что они исправно с 9 до 18 изображают деятельность? Вы хотите получить от них определенный результат. А для этого необходимо понять, какие именно продукты, на каком этапе и для чего должны производить ваши подразделения и сотрудники. Исходя из этого, вы определяете, что считать выполненной задачей и как будете мотивировать сотрудников на ее выполнение.

На реальном предприятии сотрудники всегда будут выполнять свою работу не как надо, а как проще, потому что это не их предприятие, они там просто работают. И они всегда найдут возможность так «оптимизировать» свои «бизнес-процессы», как не снилось ни одному консультанту, поскольку являются самыми заинтересованными в этом лицами.

В нашей методологии проблему, возникающую при этом, описывает закон «. И так сойдет». Суть его в том, что с течением времени у исполнителя поручения происходит подмена целей, и вместо того чтобы решать поставленную задачу, он будет сдавать вам отчет о выполнении этой задачи, такой, который вы (как ему кажется) примете.

Поручая кому-то выполнить задачу, вы рассчитываете получить назад какой-то конкретный материальный результат — как доказательство, что задача выполнена. Это может быть отчет, отметка в журнале, пачка анкет опроса и т.д., не важно, что именно. Естественно, вы сами смотрите на этот отчет лишь как на косвенный контроль действий исполнителя, а цель у вас иная — решить некую задачу.

Только для исполнителя она совершенно не важна — это ваша задача. Его задачей являются именно сам отчет, отметки в журнале и пачка анкет. И именно эту задачу он будет решать, используя все возможности для «оптимизации производственного бизнес-процесса». Конечно, в разной степени будет приниматься во внимание риск попасться, и это окажет влияние на процесс выполнения задачи. Насколько — зависит от мозгов исполнителя.

Такая тенденция существует всегда и возрастает обратно пропорционально иерархическому положению исполнителя в компании: чем ниже его уровень в иерархии, тем больше ему плевать на ваши реальные задачи и больше тяга халтурить при их выполнении.

Если исполнителю не холодно, не жарко от результата, будет ли он видеть смысл в своей работе и захочет ли ее добросовестно выполнять? Думаю, вопрос риторический. Но в нем кроется ответ на другой вопрос: как правильно мотивировать людей не на отчет и процесс, а на результат?

Правильная мотивация — это тот самый ключик, которым можно «завести» людей даже для той работы, которую никто выполнять не хочет.

Например, решили вы, путем опроса клиентов, улучшить качество работы вашей компании, чтобы им, клиентам, жилось еще лучше и веселее. В созидательном порыве вы объясняете персоналу, что с понедельника он начинает жить вот по этим замечательным рекомендациям. Но.

В первые две минуты народ безмолвствует, а потом, жутко недовольный, начинает роптать, что все ваши нововведения — бред сивой кобылы, работать придется больше, а толку станет меньше, и вообще это никому не нужно.

Теперь уже ваша очередь сокрушаться: почему вам достались такие несознательные работники? Но проблема на самом деле не в них, а в вас. Вы собрались повысить, улучшить, усилить — а для чего? Что в результате получится? И самое главное — кому конкретно напрямую выгодно это самое получившееся? Путем не очень сложных размышлений мы приходим к выводу, что улучшение качества нужно вам, как хозяину бизнеса, а для сотрудников никакого реального профита не предвидится. Так ради чего им дополнительно производить ряд телодвижений, которых раньше не было?

Попробуйте взглянуть на ситуацию с точки зрения сотрудников — ведь вы их втягиваете в чистый капитализм. Работать больше будут они, а польза от этого достанется вам. Кто же такому положению вещей обрадуется?

Попытки внедрить различные варианты службы качества, ОТК и т.п. я видел неоднократно. Но ни разу не видел, чтобы сотрудники делали эту работу с энтузиазмом и добровольно, а не под давлением и от страха перед репрессиями.

Так где же выход? Ведь, в конце концов, это же делается и для их блага тоже!

Я предлагаю изменить взгляд на саму необходимость выполнения какой-то работы, от которой сотрудники отбрыкиваются как только могут (в том числе имеющей результатом повышение качества, улучшение отношений с клиентами и тому подобное). На мой взгляд, выход в том, чтобы внешнюю по отношению к работнику и не связанную с повышением его благосостояния задачу превратить в его собственную, нужную и выгодную ему лично.

В методологии мы делаем это с помощью изменения понятия продукта, «продаваемого» подразделением предприятию, и для глубинного исследования применяем инструмент под названием «Тарзанка».

Для начала проанализируйте, что конкретно создается в результате этой работы? Кто использует полученный продукт? Для чего использует? Кто и какую выгоду от этого имеет?

Получив ответы на эти вопросы, вам нужно будет передать использование полученного продукта в руки и под ответственность того, кто делает эту работу.

Пример. Мы слегка изменяем производственному подразделению задачу, включив продажу услуг/товаров в его круг ответственности. При этом необходимо организовать систему бюджетирования (только не того примитива, который обычно под этим словом подразумевают), смысл которой будет в том, что все подразделения предприятия взаимодействуют друг с другом как предприниматели: продавая и покупая товары и услуги друг друга. Производственное подразделение, чтобы получить зарплату, должно заработать прибыль (причем зарплата напрямую от этой прибыли зависит). Чтобы прибыль заработать, произведенную продукцию нужно продать и получить деньги. Для этого потребуются услуги продажников, бухгалтерии, склада, айтишников и т.д.

Если захочется увеличить прибыль и сократить расходы — нужно будет больше работать со старыми клиентами, так как привести снова уже получавшего услуги или покупавшего товар клиента (при условии, что он остался доволен) намного дешевле, чем привлечь нового. И вот здесь снова появляется служба качества во всей красе. Только теперь это нужно самому производственному подразделению, а не кому-то другому. Хозяину предприятия служба качества вообще не нужна. Для него подразделения — это инвестиции. Если им что-то нужно, то затраты ложатся на сами подразделения, и они должны давать прибыль с учетом всего этого.

Построение «системы предпринимательства» внутри предприятия — это лишь частный случай применения методологии и нужно учитывать, что это далеко не всегда и не всем подходит. Но главная задача, которую решает первая ступень методологии, на любом предприятии формулируется одинаково: получить представления о том, кто и из чего производит конечный продукт предприятия, какие при этом используются ресурсы, откуда они берутся, и кто их поставляет.

Полученная таким образом карта и будет являться основанием для построения системы контроля и мотивации, и человек будет получать зарплату за то, что предприятию от него нужно — за производимый продукт, а не процесс производства этого продукта.

Ниже приводу пример, как наша методология помогла:

Кейс. Маркетологи предприятия, основной профиль деятельности которого — производство упаковки, запустили новую рекламную кампанию, в связи с чем резко увеличился поток входящих клиентов. Возникла задача в короткие сроки организовать работу отдела продаж так, чтобы не потерять ни одного клиента. Возможности расширять штат не было. Понятно, что сами менеджеры вряд ли проявили бы инициативу: 99% офисного персонала, как правило, работают на предложенных, готовых условиях. Соответственно, если мы сразу добавим каждому менеджеру по несколько десятков клиентов, другого результата, кроме «бунта в курилке», ждать не придется.

С задачей помог справиться метод глубинного исследования «Тарзанка». Идею подсказал финансовый директор, предложив для начала проанализировать, что и как делают сотрудники в течение рабочего дня.

На протяжении месяца мы записывали все телефонные переговоры, затем неделю потратили на их прослушивание. Выяснилось, что сотрудники не умеют выстраивать беседу так, чтобы добиваться результата. Бывали ситуации, когда клиент покупал, скажем, на 30 рублей, а менеджер на одни переговоры с ним тратил целых 10 тысяч рублей. Именно поэтому было решено внедрить скрипты, которые ранее в компании не использовались.

Далее всю клиентскую базу разделили на сегменты, опираясь на три параметра: частота сделок в месяц, общий объем закупок и средний чек одной закупки. Важно ранжировать каждый параметр по приоритетам — в каждой компании будут свои предпочтения. В данном случае это была частота сделок. Допустим, по среднему чеку: один балл — это закупка на 10 тыс. руб.; по частоте сделок: один балл — пять сделок в месяц; по общему объему: один балл — 200 тыс. руб. В соответствии с этим каждому клиенту выставили баллы и сложили их.

Затем вычислили, что менеджер в день тратит на телефонные переговоры 240 минут. У нас десять менеджеров и 20 рабочих дней в месяц. Значит, в течение месяца на телефонные звонки уходит 48 тыс. минут. Поделили время звонков на общее количество баллов и получили оптимальное время беседы. В итоге один клиент занимает 5% времени, другой — 1% и так далее.

Каждому из 1525 заказчиков присвоили значение в баллах в зависимости от приоритетности. В соответствии с ранжированием определили и периодичность звонков. Получилось, что с клиентом, который оценен в один балл, нужно разговаривать от двух до пяти минут в неделю. Клиент с приоритетностью сто баллов заслуживает того, чтобы общаться с ним по десять минут каждый день. А некоторым клиентам, «набравшим» 0,1 балла, достаточно звонить раз в квартал.

Работу со скриптами и переговорами построили так, что менеджер был ограничен рамками времени, все разговоры записывались и фиксировались в Информационной системе компании. Рядом с каждым вопросом располагался зеленый счетчик. Если менеджер превышал лимит времени на разговор, счетчик становился красным и продолжал отсчет. Фиксировалось и общее время звонка. При серьезных отклонениях от нормы с менеджерами проводился анализ разговора. Продавцов обязали вносить итоги беседы в специальную форму Информационной системе, чтобы информация оставалась в компании и не была связана с конкретным сотрудником.

Заказы разделили на две части и решили, что менеджера нужно задействовать только в том случае, если клиент новый. Для работы с постоянными клиентами создали форму для заказа на сайте, предложив им трехпроцентную скидку за ее использование. К слову, таких заказов набралось около 70%. Продавец должен был участвовать только в том процессе, где нужно принимать решения. Процент за сделку с постоянными клиентами продавцам понизили, но они быстро поняли, что это выгодно, так как, по сути, бонус начисляется за то, что клиенты делают все сами. Таким образом, у менеджеров высвободилось время на работу с новыми входящими заказами. Нескольких сотрудников в отделе продаж пришлось сменить.

В результате нововведений за три месяца объемы продаж упаковки поднялись почти на 20%, а продажи сопутствующих материалов (скотча, перчаток, ленты и прочего) выросли более чем в десять раз.

Источник