Product led что это
Кто такой продакт-менеджер?
Популярность специальности product manager за последние 3 года выросла в несколько раз. Мы видим много объявлений о поиске менеджера продукта, курсов по по подготовке специалистов, кейсов и т.п. Но далеко не все знают, кто это такой, какие задачи выполняет и за что отвечает, некоторые и вовсе путают продакт-менеджера с генеральным директором.
В этой статье подробно рассмотрим эту специальность, поговорим об обязанностях и зоне ответственности. Если вы планируете пойти учиться на менеджера продукта, но еще сомневаетесь, информация из материала поможет принять окончательное решение.
Кто такой продакт-менеджер
Должность продакт-менеджера появилась не так давно, поэтому статьи и разные специалисты дают разные определения. Но во всех есть одно целое: product manager — человек в компании, который отвечает за создание и выход на рынок нового продукта.
Неразбериху в понятиях создает и то, что все организации трактуют продакта по-разному. В этом можно убедиться, если посмотреть актуальные вакансии на любом сайте по поиску работы. Например, одна компания выдвигает такие требования. Другая — такие.
Можно подумать, что фирмы сами не до конца понимают, кого ищут. Но дело в другом: перечень обязанностей и зона ответственности продакт-менеджера не может быть одинаковой везде, потому что компании создают разные продукты. Это зависит от сферы деятельности и поставленных целей.
Если просмотреть сотни вакансий и провести глубокий анализ, становится понятно, что product manager — специалист, работающий на стыке бизнеса, маркетинга и программирования. Он на всех этапах контролирует работу над новым продуктом, взаимодействует с инвесторами и пользователями и продолжает развивать свое детище после окончания технической реализации.
Это не простая, но очень перспективная профессия. Если вы заинтересованы в ее получении, то должны быть готовы к постоянному всестороннему развитию в зависимости от появления новых задач. Продакт-менеджер — это не только управленец, но еще немного программист, маркетолог, дизайнер и т.п.
Так выглядит типичный менеджер продукта
Какую роль выполняет product manager
Рассмотрим роль продакт-менеджера более подробно. Основная задача — управление всеми процессами по разработке нового продукта. Сюда относятся принятие или отклонение идей, обеспечение технической реализации, формирование подробной отчетности для дальнейшего анализа и улучшения бизнес-процессов.
Полный перечень обязанностей зависит от конкретной компании. Изучая очередную вакансию, на этот блок обращайте внимание в первую очередь. Например, одна фирма доверяет своему продакту и передает ему полномочия по генерации новых идей. Другая организация самостоятельно создает стратегию развития, включая в нее разработку необходимых продуктов, а менеджеру остается контроль реализации.
Также важно отличать продакт от проджекта. Первый разбивает создание нового продукта на несколько этапов (проектов), второй (обычно их несколько) контролирует выполнение каждого этапа в установленные сроки в рамках имеющихся ресурсов. Условно: продакт создает стратегию и нанимает помощников (менеджеров проектов), которые отчитываются перед ним по каждому этапу работы.
Пока происходит реализация каждого этапа, продакт взаимодействует со всеми вовлеченными в работу специалистами, проводит анализ рынка, определяет целевую аудиторию, проводит тестирования и т.п.
Продакт-менеджер придумал что-то крутое
Следовательно, роль product manager в компании — генерирование идей, создание стратегии развития, набор команды специалистов для дальнейшей реализации, планирование и контроль выполнения поставленных задач.
Какими навыками должен обладать менеджер продукта
Квалифицированный продакт обладает навыками, которые помогают выполнять поставленные задачи.
Стратегическое мышление
Один из ключевых скиллов product manager, который применяется для генерации идей и создания стратегии развития.
Задача любого продукта — создать выгоду и ценность для клиентов. Поэтому менеджер анализирует аудиторию, рыночные условия и конкуренцию, создает «картинку» идеи и презентует команде (руководству). Причем анализирование не останавливается после окончания реализации, оно делается постоянно.
Например, сделана платформа для формирования отчетных документов малого бизнеса (накладные, акты). Все работает, все хорошо. Без анализа потребностей рано или поздно система «затухнет» и станет невостребованной. Но благодаря постоянному изучению рынка продакт-менеджер определяет новые тенденции и «боли» клиентов. Вводится новый функционал, потребитель доволен, система продолжает нести ему выгоду и ценность.
Планирование
Без грамотного планирования, распределения задач по времени, формирования общей дорожный карты достигнуть поставленных целей невозможно. Поэтому менеджер продукта должен уметь не только придумывать идеи, но и планировать их реализацию в мельчайших деталях.
Построение коммуникаций
Product manager регулярно взаимодействует и общается с десятками специалистов, вовлеченных в работу: программисты, дизайнеры, маркетологи и т.п. Важно уметь грамотно общаться с любым человеком в соответствии с его характером и темпераментом и доносить свои мысли.
А так как проект — совокупность взаимосвязанных элементов, созданием которых занимаются разные специалисты, для получения хорошего результата важна стабильная коммуникация между ними. Менеджер должен уметь ее налаживать.
Дорожная карта — хороший способ создания коммуникаций между разными отделами. Если она проработана детально, сотрудники компании будут знать, с кем взаимодействовать на той или иной стадии разработки.
Ведение документации
Создание продуктов не обходится без ведения документации. Продакт, как руководитель, должен уметь ориентироваться в ней и составлять новую. Чаще всего, product manager сталкивается со следующими типами документов:
предпроектная — описание идеи, круг обязанностей, техническое задание;
проектная — план выполнения работ, технический контроль, график;
рабочая / исполнительная — подробное описание продукта, отчеты о выполненных работах, чертежи, графики, дополнительные планы, отдельные задачи;
итоговая — отчет о проделанной работе, руководство по эксплуатации и прочее;
Работа с подрядчиками
Часто для реализации задуманного необходимо приобретение дополнительных материалов, заключение сотрудничества с новыми специалистами, приобретение инструментов, разработок и т.п. Для быстрого получения ресурсов по минимальной стоимости нужно уметь работать с подрядчиками, вести переговоры, договариваться о дополнительных условиях и т.п.
Остальные навыки продакта зависят от сферы деятельности. Например, если он работает в студии по созданию приложений, должен уметь создавать прототипы приложений для тестирования идей. Это снижает нагрузку на разработчиков.
Какие обязанности выполняет продакт-менеджер
Рассмотрим обязанности, выполняемые менеджером продукта. Как уже говорилось ранее, основная задача — разработка новых продуктов, соответствующих трендам и потребностям пользователей. Другие обязанности:
формирование практических выводов;
выведение требований к продукту;
создание рабочего плана, распределение ролей между персоналом;
продвижение и реализация продукта.
Зона ответственности продакт-менеджера:
проведение рыночных исследований, анализ рынка для определения основных потребностей клиентов;
реализация продуктовых линеек, тестирование новых идей;
проведение конкурентного анализа, сравнение аналогичных продуктов по многочисленным характеристикам;
проработка маркетинговых коммуникаций;
взаимодействие с директором по продажам для создания стратегии продаж;
работа с клиентами и отделом продаж для оценки результатов реализации;
формирование долгосрочных и краткосрочных прогнозов продаж, предоставление аналитики руководству;
вывод новых продуктов на рынок, анализ рентабельности (ROI);
создание маркетинговой стратегии совместно с маркетологами;
ценообразование на основе исследования рынка, производственных затрат и ожидаемого спроса;
составление графика и определение эксплуатационных требований;
Рассмотрим простенький пример. Руководство поставило задачу: создать информационное приложение на самых востребованных мобильных платформах для любителей футбола. Продакт разделит работу на несколько этапов:
Анализ рынка мобильных платформ, определение самых востребованных.
Анализ рынка информационных приложений для любителей футбола, определение первоначальной концепции.
Планирование основных этапов разработки в соответствии с первоначальной концепцией.
Сбор команды, определение проджект-менеджеров на каждый этап.
Выбор способов монетизации (получения прибыли) продукта, создание маркетинговой стратегии.
Контроль и оценка выполненной работы.
Выход на рынок, запуск рекламной кампании приложения.
Пример максимально упрощен для общего понимания, как проходит работа продакта. После выхода на рынок он продолжает работать, постоянно анализирует, генерирует идеи по улучшению текущего продукта для привлечения новых пользователей.
Как оценивается эффективность работы продакт-менеджера
Работу product manager оценивают по нескольким критериям, которые разделены на две группы: внутренние и внешние.
Внутренние критерии — то, насколько продакту удалось организовать взаимодействие внутри команды и насколько каждый специалист имеет доступ к необходимой информации. Если это сделано на хорошем уровне, все члены команды довольны, значит, внутренняя эффективность работы высокая.
Количественной оценки по факторам этой группы нет, тут все субъективно. Но если в коллективе хорошая атмосфера, все настроены на работу и достижение целей, значит, со своими обязанностями менеджер продукта справляется.
К внешним факторам относят многочисленные метрики продукта на рынке (перечень определяется в каждом конкретном случае): финансовые результаты, удовлетворенность клиентов и т.п.
Есть несколько KPI, по которым оценивают эффективность работы продакт-менеджеров. В разных компаниях свои наборы, как правило, они уточняются при найме на работу или запуске нового продукта:
Количество покупок и новых пользователей по отношению к текущей аудитории. Метрики показывают популярность продукта, над которым работает менеджер и его команда.
Маржинальность. Фактический объем продаж сравнивают с плановыми показателями.
Активные пользователи. Оценивают, сколько людей ежедневно используют продукт.
Customer Retention Rate (CRR). Коэффициент удержания новых пользователей, ведь важен не только прирост, но и количество оставшихся людей.
ROI. Показатель рентабельности доходов по отношению к рекламным расходам. Показывает, окупились вложенные средства или нет (показатель должен быть больше 100%).
Некоторые компании дополнительно оценивают эффективность работы product manager по срокам разработки, успешности запуска пилотной версии продукта и т.п.
Рынок профессии
В начале статьи говорили о популярности профессии и ее востребованности. Рассмотрим некоторые статистические данные:
в 2020 году чуть меньше полутора тысяч компаний ищут менеджеров продукта (по данным hh.ru);
максимально предлагаемая зарплата в Москве — 600 000 рублей в месяц.
Регулярно появляются новые технологические компании, спрос на продакт-менеджеров растет, количество вакансий и средняя зарплата увеличиваются. Поэтому получение новой квалификации сегодня — актуально.
Таким образом, product manager — специалист, занимающийся созданием новых идей и контролем их реализации. Для успешной работы нужно иметь стратегическое мышление, навыки планирования и построения надежных коммуникаций внутри и за пределами команды.
Еще больше о том, как стать продакт-менеджером, можно узнать на нашем годовом курсе «Профессия: Продакт-менеджер»
Почему ваш бизнес не выживет без стратегии Product-Led Growth
Product-Led Growth — стратегия, при которой сам продукт выступает ключевым драйвером привлечения и удержания пользователей.
В России пока очень мало говорят про эту стратегию, хотя самые быстрорастущие компании в мире сегодня — это Product-Led компании.
Отличные примеры — Slack, Dropbox или Miro. Вам не надо изучать презентации или общаться с менеджером по продажам, вы просто сразу начинаете пользоваться продуктом, а потом покупаете.
Команда Epic Growth перевела первую главу книги «Product-Led Growth» Wes Bush, и вынесла несколько ключевых тезисов.
1) Платный трафик дорожает каждый год, аукцион перегревается. С другой стороны, конкуренция растет, и все больше и больше продуктов становятся доступны бесплатно. В результате этого экономика бизнеса ухудшается
2) Кроме того, пользователи любят изучать ваш продукт сами, а не общаться с менеджерами по продажам — «Дайте уже скорее затестить!». Пользовательский опыт становится неотъемлемой частью процесса покупки.
3) Полагаться на отдел продаж — дорого. К тому же это создает разрыв между продуктовой командой и командой продаж и делает цикл сделки слишком длинным.
Free Trial — когда вы даете полный доступ ко всей функциональности, но на ограниченное время. Freemium — когда вы отдаете часть продукта полностью бесплатно навсегда.
Можно выделить три основных стратегии:
1) Доминирующая (dominant). Вы делаете что-то намного лучше и намного дешевле всех остальных.
Примеры — Netflix, Яндекс.Такси, Shopify. Компании, которые стремятся захватить рынок и стать его лидерами.
Для этой стратегии отлично подходит Product-Led Growth подход (как Freemium, так и Free Trial модели)
2) Дифференцированная (differintiated). Вы делаете что-то лучше остальных, но дороже.
Ключевое здесь — это специализация. Вы берете какой-то сегмент рынка и фокусируетесь на нем, обслуживая его лучше, чем остальные. Например, есть много CRM-систем, но вы делаете CRM систему только для агентов недвижимости.
Здесь лучше подойдет Free Trial, а Freemium здесь будет работать хуже. Для Freemium рынок должен быть достаточно большим, а если у вас нишевый продукт, то рынок скорее всего ограничен.
Если у вас нишевый продукт, то он скорее всего довольно сложный, и раскрыть все его преимущества через Freemium модель будет сложно.
Также при этой стратегии можно работать с традиционным подходом с отделом продаж.
3) Подрывная (disruptive). Вы делаете что-то хуже, но зато дешевле остальных.
Примеры — Canva. Она уступает Photoshop практически во всем, но есть огромный сегмент пользователей, которым просто не нужен такой сложный продук как Photoshop. Другой пример — Google Docs, которые до сих пор намного проще, чем Microsoft Word.
Здесь лучше всего подойдет Freemium модель — она будет еще лучше привлекать пользователей в итак дешевый продукт.
Компании в алом океане работают на существующих рынках со сформированным спросом и высокой конкуренцией. Компании в голубом океане работают на новых рынках создают спрос заново — там конкуренции практически нет.
Product-Led Growth стратегия (и Free Trial, и Freemium) подходит только для алых океанов, где рынок уже сформирован и потребители понимают, что вы им продаете.
В голубом океане вам надо объяснять потребителям, что вы делаете, поэтому скорее всего вам понадобятся традиционные отделы продаж и маркетинга.
Top-down — традиционный подход в B2B продажах, когда вы продаете топ-менеджерам компании (ЛПР). Если у вас большие чеки и Enterprise сегмент, то вам подходит top-down стратегия.
Bottom-up — современный product-led подход, когда вы продаете конечным пользователям. Slack или Miro — отличные примеры компаний, которые продаются bottom-up. Им может начать пользоваться один человек (чемпион), постепенно приглашая своих коллег. В B2C по сути все компании bottom-up — Facebook, Telegram или Twitter. Вам не надо общаться ни с кем в компании, чтобы приобрести продукт.
Product-Led Growth стратегия (и Free Trial, и Freemium) идеально подходит для компаний, использующих Bottom-Up подход.
Компании, использующие Top-down подход, чаще всего используют традиционные продажи, но иногда могут использовать Free Trial, но в этом случае надо уделять особое внимание онбордингу новых покупаетелй на период триала.
Для того, чтобы Product-Led Growth стратегия работала, новые пользователи должны очень быстро понимать ключевую ценность продукта. Пресловутый «a-ha» момент должен случаться очень быстро.
Есть три категории пользователей, с которыми можно работать:
Еще больше про Product-Led стратегию роста — можно узнать на онлайн-конференции Product-Led Growth, которая пройдет 15 июля.
Что такое Product Led Growth и как эта бизнес-стратегия поможет повторить успех Slack
Мы в Heads and Hands — студии разработки мобильных экосистем, помогаем клиентам создавать продукты, которые любят пользователи. Мы постоянно мониторим свежие исследования и материалы, чтобы быть в курсе трендов и делиться ими с нашими клиентами и сообществом.
В этот раз перевели статью от партнера венчурной компании OpenView, которая помогает расти производителям ПО. В материале просто и наглядно разбирается концепция Product Led Growth, и то, как она драйвит рост производителей программного обеспечения для компаний.
Нашей студии близок данный подход, мы считаем, что компаниям, создающим ПО, стоит к нему присмотреться. Мы всегда рады поучаствовать в создании продуктов, которые действительно решают проблемы пользователей. Приготовьтесь, будет полезно.
Всякий раз, когда меня просят дать определение роста через продукт (product led growth), я хочу начать с вопроса: а как в вашей компании появился Slack?
Полагаю, дело было так: Джейн узнала о Slack от друга, зарегистрировалась и начала использовать в своей команде. В скором времени вся компания перешла на платформу, а теперь и вовсе не понятно, как вы обходились без нее.
Большинство ИТ-компаний мечтают, чтобы люди внедрили их продукт таким же образом. Но не знают, как этого добиться, ведь снаружи все выглядит как волшебство.
Раньше компаниям было сложнее внедрить новое программное обеспечение из-за длительного процесса продажи, комплексного внедрения, обучения и сертификации, список можно продолжать бесконечно. Все это занимало месяцы, кварталы, иногда даже годы.
Сегодня программное обеспечение появляется на рабочем месте без предупреждения. Конечные пользователи сами находят продукты и рассказывают о них руководству.
Лучшие компании-разработчики признали изменение рынка, теперь в центре их бизнеса — конечные пользователи. Такой подход для распространения своих продуктов используют Slack, Shopify, Twilio, Dropbox.
Когда автор статьи впервые заметил тенденцию ориентации на конечного пользователя, он выделил ее основные принципы и попытался понять, заслуживает ли она дальнейшего внимания.
Автор выделил четыре элемента, которые стимулируют развитие рынка программного обеспечения:
☁ Инфраструктура: в каком контексте существует программное обеспечение?
💰 Стоимость: сколько стоит создание и покупка программного обеспечения?
👩💻 Покупатель: кто оценивает и выбирает программное обеспечение?
🛒 Распространение: как программное обеспечение оказывается у покупателя?
Эти элементы взаимосвязаны друг с другом. По мере развития инфраструктуры программное обеспечение становится дешевле. Экономия на издержках тянет за собой падение цены на продукт.
Доступное программное обеспечение ведет к децентрализации покупательной способности, следовательно решение об использовании может приниматься внизу организационной структуры. А дистрибуция приспосабливается к изменяющейся рыночной конъюнктуре.
Если смотреть на историю развития индустрии программного обеспечения с учетом перечисленных выше драйверов, она делится на три эпохи: эпоха ИТ-директоров, эпоха Exec и эпоха конечных пользователей.
Восходит к 1980-90-м годам, когда индустрия программного обеспечения только начинала свое развитие. Тогда ПО находилось в физической коробке, установленной на физическом каркасе внутри физического центра обработки данных.
Такое монолитное локальное программное обеспечение было дорогим в покупке и сборке. Покупателем был ИТ-директор, а основным критерием для принятия решения была совместимость с существующей средой.
Этот период распространения программного обеспечения можно определить как «рост за счет продаж», когда торговые представители приглашали ИТ-директоров на обед в надежде выиграть тендер.
Она началась в 2000-х. Виртуализация вытеснила программное обеспечение из центра обработки данных в облако. Локальное ПО превратилось в ПО по требованию.
Затраты на разработку упали, так как стало возможным создавать, поддерживать и постоянно улучшать единую кодовую базу для всех клиентов. Это привело к экономическому сдвигу для клиентов: они больше не покупали дорогое программное обеспечение, а арендовали его за часть стоимости.
В качестве новых покупателей стали выступать нетехнические руководители. Критерии принятия решений теперь были связаны с ROI и KPI, с тем, поможет ли продукт достичь поставленных целей команде.
Так рынок программного обеспечения перешел к модели дистрибуции «рост за счет маркетинга». Входящий маркетинг стимулировал высокую скорость внутренних продаж и бесконечные демоверсии продуктов.
И вот мы подошли к нынешнему моменту — эпохе конечных пользователей. Инфраструктура стала гибкой, она масштабируется по мере необходимости, а разработчики получили дополнительные возможности благодаря API и другим модульным инструментам и сервисам.
Разработчики все чаще создают программное обеспечение не с нуля, а объединяют уже готовые решения с помощью новой логики. Для клиентов тестирование новых продуктов становится дешевым, а чаще бесплатным. Подобная доступность программного обеспечения демократизировала закупки до конечного пользователя. Критерием принятия решений теперь является личная продуктивность.
Модель дистрибуции программного обеспечения теперь можно описать так: «рост за счет продукта». В таких условиях рост возможен, если пользователи сами будут находить, оценивать и внедрять ваш продукт.
Рост за счет продукта (PLG) — это бизнес-модель, ориентированная на конечного пользователя, которая опирается на продукт как основной фактор привлечения, конверсии и роста.
Многие компании считают, что нацелены на конечного пользователя, тогда как обычно учитывают лишь несколько аспектов PLG: дизайн потребительского уровня или ценообразование на основе freemium. Эти вещи важны, но они лишь малые части целого.
Чтобы добиться успеха сегодня, компании-разработчики должны создавать продукт для конечных пользователей и распространять его среди них напрямую.
Успешное создание продукта для конечных пользователей основывается на двух принципах:
🤕 Решите боль конечного пользователя
Дизайн впервые стал залогом успеха для программного обеспечения примерно в 2011–2012 годах, когда консьюмеризация ИТ-технологий вошла в моду.
Основной предпосылкой стало то, что потребители привыкли к удобным приложениям и веб-сайтам, тогда как программное обеспечение оставалось неуклюжим. Естественно, пользователи хотели, чтобы рабочее ПО было похоже на потребительские приложения и сайты.
Хороший продуктовый дизайн — то, к чему пользователи привыкли и относятся как к должному. Сегодня успех компании зависит не от красивостей и интуитивно понятной навигации, а от того, что продукт дает пользователю.
Продукт должен решать проблемы пользователей, чтобы привлекать их. У каждого программного продукта есть две персоны: руководитель и конечный пользователь. И у каждого из них своя «боль».
Руководители обычно стремятся окупить инвестиции за счет повышения KPI. А конечным пользователям нужно автоматизировать или упростить надоедливую задачу.
Успешные программные продукты адаптированы к главным персонам и их болям. Например, Slack vs Salesforce:
Можно воспринимать боль конечного пользователя как обыкновенное нытье. Профессионализмы, вроде ROI и KPI, ориентированные на руководителей, звучат по-деловому. Неудивительно, что именно их используют при создании программного обеспечения для бизнеса.
Но в эпоху конечных пользователей это ошибочно. Наиболее успешные компании по созданию ПО выяснили, что именно раздражение конечного пользователя открывает путь к новым возможностям.
Создание продукта для конечных пользователей — это признание их боли. Красивого дизайна, дружелюбных смайликов и поддержки в приложении недостаточно. Вы должны на самом деле решать их проблемы.
Вы создали продукт, теперь нужно как-то достучаться до конечных пользователей.
Главное, не пытаться продать руководителям продукт, созданный для решения болей конечных пользователей. Они просто не поймут его. Руководитель, ориентированный на KPI, подумает о вашем продукте как о чем-то, что было бы неплохо попробовать, и отложит в долгий ящик.
Перемещение дистрибуции к конечному пользователю требует, чтобы вы думали как потребитель, а не бизнесмен.
Чтобы эффективно распространять ваш продукт среди конечных пользователей, вы должны устранить все возможные препятствия из процесса дистрибуции:
🏠 Распространяйте продукт там, где обитают пользователи
🏃♀ Облегчите начало работы
🏅 Отразите максимальную ценность до платного доступа
📞 Нанимайте продажников в последнюю очередь
Конечные пользователи всегда ищут решения для своих болей. Ваша задача — облегчить нахождение именно вашего продукта. Выясните, в каких сервисах проводят рабочий день ваши потенциальные клиента.
Торговые представители обитают в Salesforce. Интернет-магазины — в Shopify. Белые воротнички проводят время в Chrome или Slack. Те, что не работают в офисе, проводят время в смартфонах. Так как многие работают и учатся удаленно, то, так или иначе, появляются в Zoom.
У каждого конечного пользователя есть 2–3 основных инструмента. Вероятно, во время работы в них или переключения между ними они испытывают раздражение. Близость вашего продукта к раздражению конечного пользователя является ключевой.
Если ваши конечные пользователи проводят время в Chrome, дистрибутируйте продукт через интернет-магазин Chrome. Если они обитают в Slack, распространяйте через Slack App Directory. Если чаще находятся в смартфоне, используйте App Store. Несколько инструментов — несколько каналов дистрибуции.
Как только конечный пользователь найдет ваш продукт, нужно сделать начало использования как можно более простым.
Конечные пользователи будут регистрироваться и обучаться самостоятельно. Помните, что они обычные потребители, находящиеся на работе, поэтому нетерпение будет определять их дальнейшие действия по умолчанию.
Основное препятствие при регистрации и онбординге связано, как правило, с людьми. Независимо от того, насколько полезна и дружелюбна ваша команда поддержки, конечные пользователи не хотят с ними разговаривать. Уберите людей из вашей входящей воронки, иначе конечные пользователи могут сбежать.
Подумайте о себе как о потребителе. Вы не хотите заказывать у торгового представителя Amazon, вам нужна легкость и скорость покупки в один клик. Вам не нужен входящий звонок от менеджера Uber, прежде чем совершить первую поездку.
Пользователь заинтересовался вашим продуктом. Теперь необходимо решить ту боль, которая привела его к вам. И это должно произойти до предложения платного доступа.
Снова представьте себя на месте потребителя: как часто вы платите за приложение или подписку без тестового периода? Скорее всего вы подпишитесь на Spotify только после того, как познакомитесь с библиотекой треков и создадите несколько плейлистов. Вы хотите понимать ценность продукта до покупки. Конечные пользователи теперь ожидают того же от программного обеспечения для бизнеса.
Есть ли в вашем продукте aга-момент? Например, в Zoom это время после первой встречи. Если вы требуете платный доступ до наступления такого момента у пользователя, вы убиваете всю конверсию. Это похоже на нарушение обещания, которое вы дали в призыве к действию и которое привело пользователя к вам.
Несмотря на то, что конечные пользователи — это обычные потребители, которые предпочитают разбираться во всем самостоятельно, в конце концов вам понадобится отдел продаж.
Раньше, когда рост стимулировали продажи и маркетинг, компании не могли обойтись без отдела продаж.
Кто-то из команды должен был убеждать руководителей компаний приобрести продукт. В эпоху конечных пользователей охота на руководителей — проигрышное дело. Процесс принятие решения о покупке ПО изменился, поэтому найм в компании должен следовать этому тренду. Раньше вы нанимали сотрудников в продажи в первую очередь, теперь они нужны последними.
Сам продукт способствует повышению конверсии и расширению числа конечных пользователей за счет увеличения использования, вирусности, совместной работы и сарафанного радио. По мере того как ваш продукт начинает расширяться от отдельных конечных пользователей до групп, им уже требуется помощь в новых сценариях использования, более глубоких интеграциях и, возможно, переходе на групповые учетные записи.
Ваша задача: активно помогать командам использовать новые функции по-максимуму. Именно в этот момент стоит нанять команду клиентской поддержки.
Конечные пользователи и ваша команда поддержки начинают работать вместе, чтобы обеспечить постоянное расширение внутри организации. Поскольку маленькие команды со временем растут, клиенту требуется больше помощи.
Ваш продукт теперь особенно важен для клиента: с точки зрения ценности и цены. В конечном итоге вы начинаете сталкиваться с внутренней бюрократией другой компании: одобрением бюджета, закупками, юридическими вопросами.
Клиент хочет купить больше вашего продукта, но теперь без вашей помощи ему не обойтись. Это идеальное время, чтобы нанять команду продаж, которая поможет курировать процесс закупок в компании клиента.
Рост за счет продукта не является противоположностью прямых продаж. Но в компании, ориентированной на продукт, в продажах используется консультативный подход, который больше напоминает поддержку.
Какие компании-разработчики программного обеспечения вдохновляют вас? Я могу предложить ориентироваться на следующие:
Несколько лет назад лишь несколько молодых публичных компаний приняли модель роста, основанную на продуктах. На сегодняшний день 21 крупная публичная компания придерживается модели PLG. И волна выхода на IPO PLG-компаний продолжает набирать обороты. Этот слайд взят из отчета SaaS о продуктах 2020 года:
Отчет показал, что бизнес, основанный на продуктах, растет быстрее. Рост может быть медленным в первые годы существования PLG-компаний, так как создание сообщества требует времени, но в конце концов они могут масштабироваться быстрее.
После IPO компании PLG работают лучше, чем другие компании, в том числе компании SaaS без PLG, которые были созданы для ушедших эпох продаж ИТ-директорам и управляющим.
Ваша компания выигрывает, когда выигрывают конечные пользователи.
«Будьте как Slack» — советуют венчурные капиталисты и технические блогеры. Соответствующий ответ на это: «А как, черт возьми?»
Эра конечного пользователя настала, но многие компании-разработчики программного обеспечения все еще полагаются на советы по продажам и маркетинговым моделям роста, которые несостоятельны в текущей рыночной среде.
Рынок программного обеспечения постоянно развивается, и вы должны развиваться вместе с ним. Силы, ведущие нас к эпохе конечных пользователей, никуда не денутся, и пришло время адаптироваться к ним.
Помните, как Slack появился в вашей компании? Все началось с Джейн. Она конечный пользователь, и теперь она решает. Так что. будьте как Slack. Идите и найдите Джейн.