Retro planning что это
Retro planning что это
Этапы работы по проекту.
Почему ретропланинг? Потому что план строим как бы с конца, а не с начала. То есть главное в этом графике не сами этапы, а цель которую хотим достичь.
Часто при реализации проектов сроки их выполнения срываются. Ретропланинг подразумевает наличие строгих дедлайнов, то есть конкретных дат, в которые должен быть выполнен каждый из этапов этого плана. А выполняя каждый этап вовремя мы и к цели придем к намеченному сроку. Ретропланинг позволяет отследить сроки выполнения маленьких задач, которые в итоге приведут к выполнению большой исходной задачи вовремя.
Если есть проект, значит у этого проекта есть цель. Хотите вы организовать производство, открыть магазин или построить дом. Неважно. Главное, что у вас есть цель.
А чтобы ее достичь, нужно чтобы много людей, или много групп людей, выполнили последовательно определенные задачи, которые приведут к намеченной цели.
Значит начать составление ретропланинга нужно с разделения проекта на эти задачи. Вверху списка то, с чего мы начнем движение к цели, внизу списка сама цель.
Для примера возьмем разработку коллекции одежды. Будем часть коллекции заказывать у импортных поставщиков, часть коллекции шить на своем производстве. Разработку коллекции поручим нашей дизайнерской студии.
Итак, разделим работу с коллекцией на этапы:
У этапа обязательно должна быть цель, достигнув которую, мы поймем что этап успешно завершен:
На реализацию каждого этапа обязательно нужно выделить время. То есть какое то количество дней, за которое этап будет пройден. В файле даты прописываем формулами так, чтобы изменив количество дней, требуемых на этап, все даты в таблице пересчитались. Чтобы нам не пришлось прописывать их заново. В этом случае ретропланинг становится универсальным. Достаточно прописать дату начала работы по коллекции в ячейке А1 и мы сразу имеем полностью готовый план работы по коллекции на год вперед:
Теперь осталось прописать каждому подразделению сроки выполнения его этапов, чтобы мы работали как единый слаженный механизм
Вот в общем то и все. Результат нашей работы:
План работы для десятков, сотен или тысяч людей, в зависимости от масштабности проекта, на одном листе Excel. Глядя на который каждое из подразделений компании понимает свою роль в достижении конечной цели.
Причем дальше составлять этот план будет гораздо проще. Достаточно будет в ячейке А1 изменить дату. И все остальные даты в плане пересчитаются автоматически.
Наш ретропланинг помог вам реализовать проект на сотни миллионов долларов? Нам будет приятно получить процент от вашей прибыли, пусть и такой мизерный 🙂
Прежде чем нажать кнопку подарить, выберите Способ оплаты в форме ниже:
Как провести ретроспективу
Dec 10, 2018 · 3 min read
Эта статья является для меня шпаргалкой для проведения ретроспективы. Это вдохновитель и конструктор.
Ретроспектива спринта — это возможность для скрам-команды провести инспекцию, направленную на себя, и создать план улучшений командной работы в следующем спринте.
На выходе должно получиться не менее чем одно улучшение, которое, согласно последней редакции Scrumguide, мы берём задачей в следующий спринт.
Максимальная продолжительность Ретроспективы — 3 часа для Спринта длительностью один месяц.
Для двухнедельного спринта ретро будет занимать примерно 1,5 часа.
Не забыть, что на каждом из ретро нужно проинспектировать результаты с предыдущего ретро.
Шаг №1. Создание атмосферы
5% от всего времени. Здесь важно создать хорошее настроение и «включить» всех участников команды в работу.
Шаг №2. Сбор данных
40% от всего времени. Собираем данные о прошедшем спринте: цель, velocity, burndown.
Шаг №3. Генерация идей
30% от всего времени. Обязательно следите за временем и используйте таймер.
Шаг №4. Выбор решений
20 % от всего времени.
Шаг №5. Закрытие
5% от всего времени.
p.s. Рассказываю голосом про ретроспективы
Полезные ссылки
🤖 Сервис Retromat, который позволят посмотреть примеры на каждый из пяти шагов
🤖 Сервиc Fun Retrospectives c различными форматами для проведения ретроспектив
📺 Видео «Ретроспективы. Настраиваем наш процесс разработки» от Сергея Дмитриева CEO компании Unusial Concepts
📺 Видео «Эффективные ретроспективы», от Бориса Вольфсона директор по развитию в HH.ru
📖 Статья «Ретроспектива без бубна и танцев», от Ильи Павличенко сооснователя компании AgileX
📖 Статья «Как проводить крутые ретроспективы», от Ильи Павличенко сооснователя компании AgiliX
📖 Статья «Ретроспектива: как и зачем ее проводить?», от Ирины Цыбденовой экс-ScrumTrek
📖 Статья «Первая ретроспектива, от Романа Петрова Agile Coach в Сбербанке
Ретроспектива: как и зачем ее проводить?
Проведение ретроспектив – это активность, которую каждая agile-команда проводит для того, чтобы решать свои проблемы. Что такое ретроспектива? Это регулярная встреча, на которой команда обсуждает свой рабочий процесс и что-то в нем меняет.
Зачем нужна ретроспектива?
Это не праздный вопрос, его часто задают начальники, когда им предлагают провести ретроспективу. Они спрашивают: «Зачем? Мы можем сами все решить». Почему же нельзя сделать так, чтобы какой-то начальник или эксперт пришел, посмотрел и сказал, что команде надо делать, а что в рабочем процессе стоит изменить?
Основных причин две. Во-первых, если мы приходим к команде с готовыми решениями, возникает феномен, который называется «not invented here». Даже если члены команды понимают, что это правильное решение и его нужно выполнять, у них нет чувства собственности по отношению к нему. Такие решения, не «выстраданные» самим коллективом, а «навязанные» или предложенные сверху, имеют меньше шансов на реализацию.
Во-вторых, сейчас разработка ПО – настолько сложная и запутанная вещь, что вряд ли найдется специалист, который сможет, не зная контекста, расписать, как на самом деле должны работать процессы в конкретной команде при решении определенной задачи. Чтобы это выяснить, надо что-то пробовать, проводить эксперименты, смотреть, к чему приводят те или иные решения. Только попробовав, можно понять, хороша или не очень та или иная практика в контексте данной команды.
Тем не менее, существуют такие вещи как good practice или best practice. Это практики, которые многие используют и которые многим помогают. Возьмем, например, code review: хорошая это практика или плохая? Одним командам она помогает. Другие пытаются ее использовать, и ничего хорошего из этого не выходит. Так происходит потому, что эта конкретная практика, не хороша и не плоха как таковая: ее можно оценить только в контексте конкретной команды и ситуации.
Хотя бы поэтому невозможно сказать заранее, даст она какое-то преимущество или нет. Сode review – это один пример. На самом деле этот эффект характерен для любой практики – никогда нельзя знать заранее, насколько она будет эффективна в той или иной ситуации.
Цели и результаты
В основе ретроспективы лежит концепция цикла Деминга, PDCA (англ. Plan-Do-Check-Act). Цель ретроспективы – к ее окончанию получить план изменений. Но важно понимать, что это не план окончательных изменений в процессе – это план эксперимента на ближайший период. Мы что-то пробуем, а потом смотрим, что из этого вышло, и на основании этого принимаем решение.
Цикл Деминга: Plan – запланируй, Do – выполни, Check – посмотри, что получилось, Act – прими какие-то дальнейшие решения, реши, что дальше делать. Ретроспектива должна проходить именно по этому циклу. Собственно, сама ретроспектива – это стадия Plan.
Ретроспектива, как и любая командная встреча, должна иметь какую-то цель. Цель ретроспективы – получить план процессного эксперимента. Однако многие команды этого не понимают. Например, на ретроспективе команды порой пытаются придумать какие-то глобальные решения своей проблемы, и упираются в то, что у них не получается этого сделать. Они застревают и в итоге вообще ничего не делают. Если команда с такой проблемой сталкивается, то надо ей объяснить, что двигаться надо маленькими шагами, пробуя разные вещи и проверяя, что из этого выходит.
Если команда просто считает, что ретроспектива – это встреча для того, чтобы обсудить свой рабочий процесс и как-то его улучшить, то, как правило, все сводится к тому, что люди приходят, о чем-то разговаривают, выливают свою боль, облегчают душу – в итоге это ни к чему это не приводит. Так происходит потому, что цель не достигнута, план не получен.
Задача ведущего – привести команду в процессе ретроспективы к конкретному плану. План – это одно из двух: либо действия, либо новая договоренность. Все, к чему ретроспектива сводится – это список из действий, которые надо совершить, и договоренностей, которых отныне нужно придерживаться.
Что такое действия? Это конкретные задачи с известными исполнителями. Причем если выполнить действие должен тот, кого нет сейчас в комнате, из присутствующих выбирается человек, который берет на себя ответственность объяснить отсутствующему, что и как нужно сделать, а также проконтролировать результат. В итоге за каждое действие отвечает кто-то из присутствующих на ретроспективе.
Какие бывают ретроспективы?
Вообще ретроспективы разумно подразделять на несколько типов:
Ретроспектива по качеству обычно сводится к тому, что на ней обсуждаются либо недавно произошедшие инциденты, либо дефекты. Ретроспективу посвящают тому, что обсуждают эти дефекты и анализируют, почему они возникли, то есть строят диаграмму глубинных причин дефектов. Так или иначе, в этом случае работу ведут с конкретными проблемами с качеством.
Есть ретроспективы, на которых работа ведется с проблемами, возникающими у заказчика или у владельца продукта. Это третий тип ретроспективы. Четвертый тип – когда есть конкретная специфическая проблема, и ретроспектива посвящается ее решению.
В чем проблема?
Какие в процессе ретроспективы могут возникнуть дисфункции, и как с ними бороться? Вот одна из дисфункций: команда считает, что у нее нет проблем, ее рабочий процесс достаточно хорош, и не видит смысла в его улучшении. Как правило, это не так. Но команде этого просто так не объяснить.
Для того, чтобы сдвинуть коллектив с этой позиции, полезно пригласить на ретроспективу кого-то из стейкхолдеров – заказчика или пользователей, которые знают, что с командой не все в порядке (заказчики вообще очень редко полностью удовлетворены работой команды). Они могут быть удовлетворены до определенной степени, но, как правило, у них все равно есть какие-то мысли на тему того, «что команда могла бы сделать лучше». Если такой заказчик приходит на ретроспективу и рассказывает это команде, ей уже некуда отступать, она начинает обсуждать направления для дальнейшего роста.
Еще одна дисфункция – когда на ретроспективе говорит в основном кто-то один или 2-3 человека, а все остальные сидят и молчат. На самом деле этим людям есть, что сказать. Просто, если все внимание на себя забирает, к примеру, лидер команды, он начинает доминировать, а остальные просто слушают.
Почему это плохо? Если каждый будет открыто высказывать свои мысли, то вероятность найти лучшие решения намного возрастет. Когда мы участвуем в групповой дискуссии, мы друг друга подстегиваем. Это и помогает придумать лучшее решение.
Часто справиться с этой проблемой помогает ведущий (фасилитатор) ретроспективы, который будет следить за тем, чтобы каждый из присутствующих высказал свою точку зрения. Иногда для того, чтобы участники ретроспективы более свободно выражали свое мнение, полезно давать им возможность не высказывать свои соображения вслух, а записывать их на клейких листках (их обычно прикрепляют на стену или специальную доску, причем это могут сделать как сами участники, так и – для пущей «анонимности» – фасилитатор).
Формат ретроспективы: наши предложения
В литературе описываются различные форматы проведения ретроспективы – от простых до крайне специфических. В одном из материалов в нашем блоге мы предложили свой вариант: его отличительные особенности – простота и эффективность. В основном именно это и требуется от подобных мероприятий.
Вместо того, чтобы выставлять жесткий тайминг и последовательность действий, мы предлагаем просто расчертить доску на 4 основные области и заполнять ее по ходу обсуждения:
Как правило, новые идеи рождаются в процессе обсуждения минусов прошлой итерации, однако ими не ограничиваются: такой формат ретроспективы не препятствует свободному обсуждению. При этом фасилитатор или скрам-мастер должен следить за тем, чтобы обсуждения не перерастали в поиск виноватых: для достижения цели важно не столько то, «кто виноват», сколько то, «что с этим делать дальше». Споры по поводу той или иной идеи на данном этапе тоже бесполезны: в план все равно попадут только те идеи, с которыми согласны все участники ретроспективы.
После обсуждения плюсов, минусов и идей команда переходит к составлению плана, куда попадают не просто результаты обсуждения, а (как уже было отмечено) конкретные действия («Выполнить…», «Обсудить…», «Сформировать…») или правила («Задачу Х выполнять с использованием подхода Y»). Не стоит при этом пытаться выработать пути решения всех возможных проблем команды – для эффективной работы на следующей итерации достаточно плана из 3-6 пунктов. Слишком объемный план может в итоге оказаться невыполним и только демотивирует команду.
Стоит еще раз отметить, что форматы проведения ретроспективы могут быть различными. Важно одно: ретроспективы – это не единичное мероприятие, они проводятся регулярно, и по результатам каждого такого собрания выполняется основная цель – создается план на ближайшую итерацию. Если отнестись к этой процедуре не «формально», понимать ее цели и задачи, заранее знать наиболее типичные проблемы, возникающие в ходе ретроспективы, можно создать благоприятные условия развития настоящей самоорганизующейся команды.
Как научиться проводить крутые Ретро?
Как научиться проводить по настоящему КРУТЫЕ РЕТРО?
В этом вопросе у меня есть конкретный алгоритм (фреймворк):
А теперь поподробнее о каждом из пунктов.
Проводите Ретроспективы как можно чаще.
Если вы хотите быстро научиться проводить крутые Ретро – необходимо часто практиковаться. Ищите любые возможности. Например, много лет назад я очень хотел научиться качественно проводить Ретроспективы. Было лишь несколько “мелких” препятствий – я никогда до этого не проводил их, а в организации не было Скрама. Тем ни менее, я убедил несколько команд начать практику Ретро, и предолжил свои услуги в качестве внешнего фасилитатора. Это давало мне 3-4 Ретро каждые две недели, к которым я тщательно готовился.
Старайтесь не повторяться.
Формат “Что было хорошо?”/”Что можно улучшить?” хорош для первой Ретроспективы. Далее я рекомендую подобный формат только в случае, если вы твердо решили движение к тому, чтобы команды как можно скорее возненавидели ваши Ретроспективы (либо же стали зевать на них от скуки).
Старайтесь не повторять одни и те же форматы для Ретроспектив, постоянно ищите новые. Не ленитесь выделять время на поиск очередной шикарной активности в интернете или книге. Балуйте свои команды! Разве они не заслуживают этого? И да – для этого нужно много времени. Иногда приходится тратить часы(. ) в поисках новых интересных активностей.
Тщательно готовьтесь.
В мире профессиональных фасилитаторов есть такая формула – на каждый час предстоящий встречи вы должны потратить минимум в 2-3 раза больше времени на подготовку. Это время неообходимо вам для того, чтобы:
Если вы можете пригласить на ваше Ретро опытного коуча/фасилитатора – вообще здорово. Ничего не может быть более ценным, чем беcпристрастная обратная связь от коллег по цеху.
Очень полезным будет заход в профессиональную фасилитаторскую тусовку – сходите на парочку тренингов от профессиональных фасилитаторов. Не буду давать ссылки, чтобы не обидеть своих коллег фасилитаторов (люблю их всех, не хочу кого то выделять отдельно). Гугл в помощь! 
Полезная литература и ресурсы.
Книги:
Полезные ссылки на статьи по теме Ретроспектив.
Интересные форматы: