Revenue growth management что это

Прибыль, доходы и финансовая результативность бизнеса

Получение прибыли и высокой отдачи на инвестированный капитал — финансовые цели номер один для бизнеса. Иногда, правда, вспоминаются и другие приоритеты, такие как удовлетворение потребностей рынка, строжайшее соблюдение интересов всех стейкхолдеров или реализация какой-либо глобально значимой миссии. Однако, на деле здесь не обходится без доли лукавства, поскольку без достаточного профита эти цели вряд ли будут столь уж интересны собственникам.

Итак, как же оценить прибыль? Как пробраться через частокол коэффициентов, иностранных и не очень названий? Как подобрать нужные для себя коэффициенты и как их правильно интерпретировать?

Кроме того, надо признать очевидный факт, что в систему финансового анализа уже давно вошли и закрепились иностранные термины. Конечно, можно было бы и дальше продолжать оперировать прибылью и рентабельностью, но тогда вы, возможно, если и не закрываете, то уж точно прикрываете некоторые двери в деловой мир. Но когда приходит время (а оно обязательно придёт для компании, которая развивается) общаться с банками и инвесторами, выясняется, что существуют какие-то показатели, которыми оперируют финансовые институты, а они в вашем случае или как-то неоднозначно звучат, или звучат не очень. И теряем мы на сделках прибыль, так как не можем вовремя получить деньги в оборот или отрабатываем кредиты с повышенной ставкой.

Давайте постепенно разбираться.

И часто задаваемыми вопросами здесь являются следующие:

Нет профит и гросс профит — в чём между ними основная разница?

Net Profit и Net Income — одно и то же? Или нет?

Наконец, в чём измеряется Gross Profit Margin, и что этот показатель реально означает на практике?

Что ж, попробуем развеять возникшую туманность и пролить свет на истинную суть данных показателей, заодно разобравшись — “that is that” и что, с чем и каким образом соотносится.

Total Revenue и Net Sales

Начать предлагаем с самого сверху, а если точнее — с самых верхних строчек отчёта о финансовых результатах, где, собственно, и аккумулируются предпосылки для получения прибыли. Речь идет о том, что в верхних позициях отчёта о финансовых результатах представлены такие показатели, как чистые продажи (Net Sales) и чистый доход (выручка) от реализации (Revenue).

Gross Profit, Net Profit и Net Income

Gross Profit = Net Sales − Cost of goods sold

Указанные издержи берутся во внимание при расчёте показателя чистой прибыли компании — Net Profit. Если брать буквально, то показатель Net Profit (перевод дословно с английского: “чистый доход”) представляет собой прибыль, которую получает компания после:

покрытия всех операционных издержек (Total Operating Expenses, TOE);

выплат причитающихся кредиторам процентов (Interest Expense, IE) и налогов государству (Taxes)

Net Profit = Gross Profit − TOE − IE − Tax

В целом логика формирования показателя Net Profit должна быть ясна и понятна даже тем, кто никогда не сталкивался с международными учётными стандартами и показателями, однако работал с их отечественными аналогами. Наиболее близкий по смыслу к “нет профит” — чистая прибыль после налогообложения.

Другой близкий по смыслу показатель — Net Income . Он представляет собой чистый денежный поток, остающийся в распоряжении предприятия после покрытия всех затрат на ведение хозяйственной деятельности. Грубо говоря, это остаток наличности, которым располагает бизнес на выходе. При расчёте Net Income сумма валовой прибыли корректируется за счёт:

покрытия суммарных эксплуатационных затрат (SG&A expenses);

компенсации расходов на исследования и разработки (R & D);

уплаты процентов по кредитам (Interest Expense, IE) и налогов (Taxes).

Net Income = Gross Profit − SG&A − R&D − DA − IE − Tax

Net Profit Margin и Gross Profit Margin

насколько хорошо сработал бизнес?

насколько велик запас его устойчивости, например, к снижению цены или росту прямых издержек?

Вот здесь на помощь и приходят относительные показатели маржинальности (в нашей классической интерпретации — прибыльности или рентабельности), величина которых выражается в процентах — Net Profit Margin и Gross Profit Margin.

Так, Net Profit Margin (NPM), оцениваемый как соотношение чистой прибыли (Net Profit) к доходу от продаж (Net Sales) или выручке (Revenue), в сущности представляет собой классический показатель чистой рентабельности реализации. Скажем, значение NPM на уровне 10% означает, что каждый рубль продаж или оборота гарантирует компании получение 10 копеек чистой прибыли.

С Гросс профит маржин всё обстоит аналогично, только в числителе вместо Net Profit используется показатель валовой прибыли — Gross Profit. Этот показатель является индикатором маржинальности продаж и показывает, какая часть дохода от продажи останется в распоряжении компании после того, как та покроет затраты (Cost of goods sold), напрямую связанные с реализованной продукцией.

Надеемся, что мы хоть немного помогли разложить по полочкам все эти определения и их показатели.

Но именно немного. На практике все результаты и коэффициенты должны подвергаться тщательному анализу и интерпретации. Не торопитесь хвататься за голову, разносить вдребезги бухгалтеров и финансистов и, конечно, даже не пытайтесь что-то подчистить или подправить в случае, если коэффициенты и показатели будете обсуждать с инвесторами, банками, акционерами. У любого результата есть логическое объяснение. Обязательно надо всё подвергать тщательному анализу, мониторить показатели в динамике.

Источник

Revenue Management в гостинице: в чем смысл практики

Суть управления доходом в гостиницах можно свести к следующим общим определениям и объяснениям:

Наиболее классическое определение управления доходом, используемое в литературе звучит следующим образом (частично пересекается с базовой концепцией маркетинга):

Selling the Right Room to the Right Client at the Right Moment at the Right Price
“Продажа правильной комнаты правильному гостю в нужный момент по правильной цене”

Другими словами revenue management — это техника, нацеленная на определение лучшей политики продаж с целью получения максимального дохода в каждый из моментов на основе определения поведения спроса.

Техники revenue management выстроены на постоянной балансировке между ценой, по которой продаются номера, и загрузкой отеля, которая достигается при заданном уровне цен. Исходя из этого в период высокого спроса отелю необходимо правильно оптимизировать свои тарифы, по которым предлагаются номера, а в период низкого спроса и невысокой активности максимизировать трафик.

Методы и техники анализа, используемые в revenue management, направлены на определение возможного спроса на услуги для оптимизации использования номерного фонда гостиницы и установления соответствующих цен. Одна из часто допускаемых ошибок отельерами, которые руководствуются своими ощущениями и предположениями, является ничем не обоснованное повышение или понижение тарифов на определенную дату или период, т.е., например, сегодня отель продает номер на 01 июля по 2000 рублей, а завтра уже по 1000, при этом объективных причин для изменения политики продаж не было. Возможно, в какой-то момент это решение совпадет с рыночной конъюнктурой и оно будет правильным. Но в работе мы должны понимать, что можем предлагать номера по низкой цене только в том случае, если не предвидим высокого спроса. А это уже определяется на основе анализа и расчетов.

Revenue Management выводит работу не только отдела продаж или бронирования, но и всего отеля на более качественный уровень и помогает предвидеть и спрогнозировать изменения спроса, исключая принятие тактических решений под воздействием обстоятельств.

Источник

Системы revenue-менеджмент в отеле: как всё устроено. Разбираемся с Леонидом Комаровым, IPL Consulting — партнер Infor Hospitality

Что нам известно про RMS?

ИТ системы revenue-менеджмента — это узкопрофильная тема и даже специалисты часто не имеют детального представление, как всё устроено. Сами разработчики RMS способствуют такому представлению, т.к. их презентации зачастую малоинформативные и обобщенные.

Разберём здесь детально ряд вопросов, которые помогут отелю увеличить доходы:

Как обычно работает revenue-менеджер?

Для примера возьмем отель с 5 типами номеров с глубиной бронирования 30 дней.

Для эффективного управления таким отелем мы должны планировать на будущие 30 дней стоимость по каждому из пяти типов номеров. Если мы перемножим эти две цифры, то каждый день мы должны определять 150 ценовых значений.

А если на каждый тип номера мы имеем как минимум 3 вида тарифа ‒ BAR, RacRate, Non Refundable? Значит, ревеню менеджер этого отеля, приходя на работу, должен определить 450 прогнозов и ценовых решений.

Скорее всего, у него не будет времени чтобы спланировать все эти варианты цен даже в течение целого дня.

Как справиться с этой работой?

Обычно, revenue-менеджер не управляет каждый день всеми видами цен на все виды комнат и на всю глубину бронирования.

Он, как показывает практика, концентрируется на каких-то критических периодах, контрольных точках. Это могут быть или ближайшие дни, или пиковые даты спроса на будущее периоды или другие критические зоны загрузки. Остальные периоды планируются приблизительно по установленным заранее стратегиям.

Каковы финансовые потери отеля от «приблизительного» управления ценами?

Точно никто не знает, но по статистике потери отеля от неточного управления ценами составляют от 5 до 20 % от годового оборота. Для отеля с оборотом, например 100 млн рублей в год потери от 5 миллионов до 20 млн руб. в год.

Как можно избежать «приблизительного» управления ценами и перейти к полноценному и все охватному ценовому планированию?

Установить ИТ систему с элементами искусственного интеллекта и мощным математическим аппаратом анализа и прогнозирования, расчета ценовых рекомендаций по всем сегментам работы отеля.

Что должна делать ИТ система?

Этот анализ должен проходить на базе многолетних данных о загрузке вашего отеля, обо всех параметрах ваших постояльцев, о выручке отеля. Все эти данные вносятся для построения максимально подробных и детализированных отчётов по бронированию по сравнению год к году, период к периоду, в любом разрезе данных календаря. Данные должны строиться по типам номеров, по сегментам постояльцев, по мероприятиям, по сезонам и другим удобным вам параметрам.

Прогнозировать будущие показатели работы вашего отеля на основе математических аналитических моделей. Ранее в материале Welcome Times отельеры поделились главными проблемами при внедрении RM в отеле. Одна из них — это сложность заранее рассчитать свою ценовую политику. Системы revenue-менеджмент должны решать этот запрос.

Сравнивать цены вашего отеля с ценами ваших конкурентов на любом временном периоде для построения корректных рекомендаций.

Рекомендовать определенные ценовые решения ‒ повышение, понижение цен, открытие и закрытие определенных тарифов, предельные уровни скидок, размер овербукинга, upsell.

Моделировать результат работы в зависимости от выбранных ценовых решений. Это может быть моделирование загрузки отеля, выручка, RevPAR и другие KPI, интересные для вашего отеля.

Оценивать эффективность поступающих групповых заявок в зависимости от прогноза состояния спроса на заявленный период, длительных корпоративных контрактов.

И все это должно происходить комплексно, непрерывно и регулярно в соответствии с выбранными параметрами обновления ‒ ежедневно, каждые 12, 6, 4 часа или даже после каждого поступившего бронирования.

Все ли системы, которые называют себя системами динамического ценообразования или системами revenue management являются таковыми?

К сожалению, нет. Я для себя делю системы на предупреждающие, ограниченной функциональности и полной функциональности.

Предупреждающие системы строго говоря вообще системами ДЦ и RM не являются, хотя в своей рекламе и продвижении очень упирают именно на эти термины.

Суть их работы сводятся к тому, чтобы получить от отеля ряд фиксированных параметров, например, данные за прошлый год, или прогноз отеля относительно хода загрузки и затем, запросив опять же у отеля ход текущего бронирования показывать отелю, где у него происходят отклонения от его же собственного прогноза.

Такие подсказки или предупреждения достаточно важны для отеля, ибо избавляют специалистов от большого объема рутинной аналитической работы, но их полезность невысока.

Настоящие системы ДЦ обязательно выполняют две важнейшие функции ‒ математическое прогнозирование будущей загрузки и доходов отеля и выдачу математически обоснованных ценовых рекомендаций.

Далее функционал полноценный систем ДЦ может варьироваться ‒ некоторые, ограничиваются основными функциями, не утяжеляя себя большим дополнительным функционалом, а некоторые выполняют полный цикл управления доходами и даже прибыльностью отеля, обеспечивая динамическое ценообразование, overbooking, поддержку решений о стратегии и каналах продаж, а также оценку эффективности групп и корпоративных контрактов. В этих системах происходит оптимизация всех видов доходов, включаю функциональные пространства – банкетные и конференц-залы залы, F&B, переговорные и т.д.

Источник

Методы управления ростом доходов: RGM-менеджмент

Эксперт по продажам в странах СНГ и Европы

Написать автору

Как RGM-менеджмент, используемый в авиакомпаниях применить в производственном и дистрибуционном бизнесе?

Управление ростом доходов (с анлг. Revenue Growth Management, далее по тексту RGM) — термин, созданный в 70-е годы в авиатранспортной отрасли. В этот период отрасль авиакомпаний столкнулась с новым финансовым кризисом, вызванным постоянным ростом цен на нефть. Авиакомпании вынуждены были изобретать новые способы как сделать свой бизнес устойчивым и прибыльным. То что мы видим сейчас в работе авиакомпаний стало результатом изменений в 70-е годы благодаря внедрению RGM менеджмента.

Создание альянсов

Раньше каждый авиалайнер путешествовал в любые точки, иногда даже не приближаясь к полной мощности с точки зрения количества пассажиров, из-за перекрытия конкурирующими линиями. Первым шагом было создание альянсов между авиакомпаниями-перевозчиками, которые делают их более эффективными и менее конкурентоспособными.

Классы обслуживания

Важным изменением в создании новой ценности для своих клиентов было разделение классов: экономический, бизнес и премиум. Это разделение путешественников позволило авиакомпаниям сделать еще один шаг к управлению ростом доходов и увеличить прибыль. Появились и другие способы создания дополнительного дохода, такие как воздушный шоппинг, билеты в последнюю минуту, бонусы частых полетов, «красные глаза» (ночные полеты) и т. д.

В принципе, любая компания должна заботиться об управлении ростом продаж и валовой прибыли, независимо от того, находится ли она в кризисе или просто хочет сохранить контроль роста.

Как RGM менеджмент применим к производственному и дистрибуционному бизнесу?

Фокус работы RGM менеджмента — получение роста продаж и валового маржинального дохода, путем эффективного управления дистрибуцией, товарного портфеля, цен и трейд-маркетинговой активности. Задача, получить “+” на каждом участке активности.

Дистрибуция

Увеличение активной клиентской базы (АКБ) должно приводить к росту продаж и к пропорциональному росту валовой прибыли. На практике не каждый рост АКБ приводит к росту продаж, а тем более валовой прибыли. Зачастую персонал воспринимает рост АКБ как спец задачу, а именно что это задача временная с небольшим бонусом за результат. В итоге компания увеличивает количество “отрицательных” торговых точек, где сумма заказа ниже себестоимости доставки товара, и не по причине, что это мелкие торговые точки, а по причине отсутствия ясного критерия, какие точки мы будем считать АКБ. Точки которые взяли что-нибудь и на любую сумму? Или точки, которые взяли в первом месяце минимальный ассортимент на минимальную сумму, а во втором месяце обязательно сработать по расширенному ассортименту? Возможно еще добавим критерий количества отгрузок за месяц в точку, что будет говорить о стабильности работы с ней.

“Мусор на входе — мусор на выходе” — какие цели на входе, такие результаты на выходе. Либо мы ориентируемся на развитие “качественно-количественной”, либо “ что-нибудь-количественной” дистрибуции. В RGM менеджменте фокус идет на “качество в количестве”.

Товарный портфель как управление ростом доходов

Многие компании за 2017 году в поисках роста продаж увеличили свой прайс-лист на 15-25%. Но не каждое увеличение ассортимента приводит к росту продаж. К росту товарных запасов и неликвидов — да, а вот к росту продаж “+/-”. Ошибки же в управлении товарным портфелем исправляют за счет многозадачности для дистрибуции: “Отдел продаж, вы плохо работаете, у нас на складе 30% неликвида и товара с коротким сроком, его нужно срочно продать. Вы также не выполняете планы продаж по 15 поставщикам. Мы сделали акционные программы и спец цены, чтобы вы выполнили свои планы продаж по 15 поставщикам, избавились от неликвида и просрочки”. В результате имеем отгрузки с низким маржинальным доходом, высоким риском возврата продукта обратно и снижение лояльности розницы.

В большинстве случаев управление ценой происходит не на полке, а на входе в розницу, кто даст дешевле — я или конкурент, или сколько “отожмет” ритейл. Зачастую изменение цены на входе не приводит к изменению цены на полке. В результате продажи остаются на прежнем уровне, но со сниженной валовой прибылью. В выигрыше остается розница — те же продажи, но с более высокой маржой.

Трейд-маркетинг

Сегодня трейд-маркетинговая активность в 95% случаях направлена на ценовые акции. Если мы и ввязываемся в ценовой трейд-маркетинг, то важно сделать расчет: “на сколько мы должны увеличить продажи, чтобы получить прирост в валовой прибыли». Для примера: чтобы получить прирост валовой прибыли на 10% по продукту с маржой в 30% по акции “5+1”, продажи нужно увеличить в 2,6 раза.

MROI (коэффициент возврата инвестиций в маркетинг) — это ключевая метрика в RGM менеджменте по управлению трейд-маркетинговой активностью.

Отсутствие RGM подхода можно увидеть в следующих результатах.

С чего начать внедрение RGM менеджмента в компании?

1. Внедряем метрику КРП (качественный рост продаж)

Внедрять управление ростом доходов следует с главного: динамика роста валового маржинального дохода должна быть выше динамики роста продаж. Или должно наблюдаться сокращение отрицательной разницы между динамикой валовой прибыли и продажами.

Пример качественного и некачественного роста продаж

Или другой пример качественного роста продаж

Хотя разница между динамикой валовой прибыли и динамикой продаж отрицательна, но компания впервые получила за 3 года небольшой спред (разницу).

2. Выбираем метрики роста

В качестве примера приведем 4-ре базовые метрики в управлении развитием дистрибуции. Первая таблица для дистрибьюторов. Вторая таблица для производителей, кто работает через дистрибьюторов.

3. Внедряем глубокую аналитику управления качественным ростом продажам (КРП) по каждой торговой точке

Практически у каждой компании есть сегментация торговых точек (ТИП ТТ). Но как ее использовать для роста валовой прибыли и продаж? Воспользуемся аналитической платформой КПД.

Из отчета видно, что по приоритетному каналу сбыта «Розница» доля продаж выше чем доля прибыли. Как улучшить прибыльность? В каких торговых точках скрыт потенциал роста?

Анализ позволяет сегментировать торговые точки по их результату деятельности, чтобы выявить список потенциальных торговых точек, где возможен максимальный прирост по продажам и прибыли.

В результате видим количество потенциальных торговых точек по каждому каналу сбыта, список которых передаем на более детальную проработку в отдел продаж на уровень супервайзеров или территориальных менеджеров. Их задача спланировать рост ассортиментной матрицы и системы заказов по каждой торговой точке.

На этом мы рассмотрели все основные метрики, которые необходимы для реализации управления ростом доходов в дистрибуционном и производственном бизнесе.

Математические модели развития, стратегии прибыльного бизнеса на 10 недельном продвинутом управленческом консалтинге.

Источник