Run change disrupt что это
Кому заниматься поддержкой бизнеса, а кому — развитием?
И чем отличаются эти люди.
Я в МИФе (примечание редакции: издательство «Манн, Иванов и Фербер») 4 года. В моей команде уже 21 человек, а коллеги из других отделов до сих пор не понимают, чем мы занимаемся.
Хакеры роста
Пару лет назад нам казалось, что мы разобрались, кто мы. Тогда стал популярным термин growth hacking, который появился еще в 2010 году. Мы думали, что это про нас.
Growth hacking — это тенденция в современном маркетинге, которая отвечает за рост (growth), расширение и продвижение компании, как правило, стартапов, за счет необычных решений и инновационных разработок (hack).
Источник: LP Generator
Онлайн-образование — новая мишень фродеров
Большинство сайтов в категории заражены фрод-скриптами.
Тогда термин growth hacking сильно колбасило — что только им не называли. Когда все более-менее устаканилось, оказалось, что в этом понятии больше копания в данных и меньше работы над проектами, чем у нас. Всё чаще стали писать, что ты не можешь называть себя гроус-хакером, если не владеешь хотя бы одним языком программирования, на котором удобно работать с данными, например Python или R. Большинство из нас не владеет.
Change-команда
Бимодальную модель придумали в 2014 году аналитики из Gartner. В 2016 о бимодальных организациях активно заговорил Греф. Он объяснил, в чём суть разделения функций run и change.
«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который даёт копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять».
Герман Греф в интервью HBR.
В нашем отделе есть run-задачи. Но как только мы узнали о бимодальных организациях, поняли, что УТП нашего отдела в change, многое встало на свои места.
В этом посте мои наблюдения о том, как это работает, и выводы, которые удалось сделать за это время.
Цепочка change
Предположим команда change изобрела и запустила продукт. Ребята поставили «флажок» и делают селфи.
Амундсен, Хансен, Хассель и Вистинг перед палаткой на Южном полюсе под норвежским флагом
Плохая новость в том, что, запустив проект, мы проделали только половину работы. Чтобы change был эффективным, важно каждый проект довести до конца цепочки.
Придумал → Сделал → Настроил процесс → Вышел
Вокруг нового продукта важно настроить процессы и вписать его в работу команды run. Например, вы запустили новый сайт, молодцы. Но важно сделать так, чтобы предложения на нём обновлялись, фотки заливались по гайдам, на телефоны отвечали и так далее. Только тогда вы работали не зря.
Флаг поставлен — задача закрыта, но чтобы кто-то об этом узнал, надо еще добраться до дома. Оскар Вистинг из экспедиции Амундсена с собачьей упряжкой
В конце проекта у человека change всегда дилемма «тащить vs. бросить». Каждое из решений ужасно по-своему.
Так чувствует себя человек change, когда ему нужно поддерживать собственный проект после запуска.
Всё ведет к тому, что правильное решение — кропотливо передать проект в правильные руки. Донести всё, что вы в проект заложили, понаблюдать, посаппортить, а потом выйти. Найти человека run, распознать, правильно мотивировать и передать задачу.
Люди run и люди change
Человеку change важно любить людей run. Хотя бы для того, чтобы всю жизнь не простоять на конвейере, который сам же и придумал. Научиться их видеть, понимать мотивацию, общаться — не так просто, потому что мы по-разном смотрим на работу.
Людям run нравится работать в настроенном процессе. По Адизесу, это люди с большим А (administrator) и маленькой P (producer). Людям change нравится создавать то, чего не было. Причем не по кайдзен, а большими шагами. По Адизесу у них все наоборот — большая P и маленькая А.
Людям свойственно мерить по себе. Поэтому люди change допускают как минимум две большие ошибки в понимании run.
Отстаньте от людей run, им и так хорошо.
Команде change важно находить правильных run-людей, которые не законсервируют процессы, а будут развивать их медленно, по кайдзен.
Ошибки в change
Отношение к ошибкам в run такое: «Где мой кнут?». Это логично, потому что никакой пользы в ошибках run нет. Если ты проспал и не подоил корову, тебя надо наказать, чтобы это не повторялось.
«У каждой ошибки есть имя и фамилия».
Иосиф Сталин
В change к ошибкам важно применять другой подход.
У вас есть портфель проектов. В нём важно соблюдать баланс — часть инвестиций должны быть низкорисковые и низкодоходные, а часть —высокорисковые и высокодоходные. Только тогда будет оптимальный доход по всему портфелю. Слишком низкий процент неудачных проектов скажет о том, то вы недостаточно смело экспериментируете.
В change никто не может подстелить соломки. Потому что никто не знает, как правильно. В change-проектах реакция на ошибки должна быть другой.
Видишь ошибку — сделай две вещи.
Что не надо делать с ошибками.
Когда в change неправильное отношение к ошибкам, команда осторожничает и шагает слишком мелкими шагами. Это уже не change. Настоящий смелый change выгоден бизнесу, потому что способен обеспечить рывки.
Итого
Мы ещё в самом начале пути change. Сейчас я готовлю пост про особенности change-проектов и change-процессов, как мы их сейчас видим.
Оригинал публикации — в блоге Натальи Бабаевой.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.
Run, change, disrupt. Как помочь сотрудникам мыслить инновационно
Куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab
Дмитрий Рафальский, куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab, рассказывает о том, какой главный барьер для внедрения инноваций стоит перед компаниями, и отвечает на вопрос, как системно управлять развитием компетенций сотрудников на всех уровнях, не приводя команду к биполярному расстройству и хаосу.
Принять вызов
Для любого бизнеса главный вызов сегодня – соблюдение баланса между системным подходом к бизнес-процессам и своевременным реагированием на возникающие инновации. До недавнего времени компании измеряли эффективность запущенных процессов ежеквартально или ежемесячно, теперь современный ритм сужает цикл до ежедневного контроля.
Отставание от конкурентов неизбежно, если пренебрегать основополагающим ресурсом – временем. Очевидно, что, если мышление сотрудников меняется медленнее, чем технологические изменения в мире, невозможно оставаться на плаву.
Зачастую руководство компаний инвестирует в новые технологии и требует от сотрудников их незамедлительного внедрения, упуская из вида, что важно начать с изменения культуры мышления и развития ключевых навыков будущего у сотрудников – именно эта синергия помогает перейти на новый этап развития компании.
Естественно, для того чтобы стать наставником в инновационной организации, необходимо самому обладать вышеупомянутыми компетенциями и в первую очередь эмоциональным интеллектом. Будучи важнее, чем эрудиция или опыт, он заключается в умении понимать настроение, особенности темперамента собеседников при ведении коммуникации, позволяет сориентироваться и не поддаться панике в непростых ситуациях и безболезненно признавать ошибки. Таким образом, принцип эмпатии – основа при внедрении новых бизнес-моделей работы.
Изменить мышление
Компания в современном представлении – это живая бизнес-идея. Инновационное мышление необходимо для способности адаптироваться к новым условиям, оно провоцирует желание и потребность работать с эффективными креативными решениями.
В то время как на предприятиях, организованных традиционным образом, существует низкий уровень кросс-функциональных взаимодействий при высокой степени бюрократизма, бизнес-процессы и внутренняя культура в инновационных компаниях строятся на правильном делегировании и обдуманном, но все же риске.
Успех любой организации обеспечивается сочетанием трех абсолютно разных типов культур мышления, о которых заявил глава «Сбербанка» Герман Греф. Подход «Run, change, disrupt» предполагает сохранение текущих позиций компании, и при этом – ее развитие и создание новых прорывных продуктов.
Тримодальная структура организации позволяет каждому сотруднику эффективнее задействовать свои уже существующие сильные стороны и таланты и в то же время осваивать необходимые для работы в будущем компетенции.
По предположению аналитиков Всемирного экономического форума, существуют 10 компетенций будущего, необходимые для того, чтобы быть востребованным уже в 2020 году. Секрет выживания – адаптивность, которая предполагает обучение на протяжении всей жизни. Но как же развить у себя компетенции будущего?
Три типа культуры мышления
На примере трех типов культуры мышления посмотрим, как можно переложить компетенции на реальные навыки, которые могут пригодиться в профессиональной жизни.
Системный взгляд на уже действующие нормы и стандарты, позволяющий с предельной точностью определять эффективность уже существующих проектов. Людям типа Run нравится работать в настроенном процессе.
Навыки: дисциплина, соблюдение установленных правил для исполнения текущих задач.
Мышление, которое позволяет проанализировать ситуацию на рынке и определить, какие именно инструменты необходимы для достижения нужных показателей в ближайшие годы. Людям Change нравится создавать то, чего не было, через эксперименты.
Навыки: работа в команде – проведение брейнштормов, возможность находить общий язык с членами команды, контролировать групповую динамику. Управление проектом – гибкость мышления и умение преодолевать креативную фрустрацию.
Пример инструмента внедрения такого типа культуры мышления – создание собственной платформы, в рамках которой вы сможете агрегировать и систематизировать тренды в вашем сегменте бизнеса.
Это культура, призванная «подрывать» паттерны существующего мышления и, как следствие, внедрять те инновации, которые на данный момент удержать никому не удается. Таким складом ума обладают такие компании на рынке, которые стремительно становятся в один ряд с крупнейшими игроками, – стартапы. Люди типа Disrupt преследуют цель лидерства на рынке, находятся в поиске радикальных способов разрушения стереотипов.
Навыки: стратегическое мышление – умение фокусироваться перед генерацией идей, создание гипотезы развития идей в будущем. Критическое мышление – умение оценивать идеи и давать конструктивную обратную связь.
Для поддержания такого типа культуры мышления необходима холакратия – система, при которой уничтожается иерархичная структура, а полномочия и ответственность за принятие решений распределяются между всеми сотрудниками, она предполагает высокую осознанность.
Управлять системой
«Эврика!», – сказал Архимед, когда после долгих усилий открыл гидростатический закон. Примерно так же инновации воспринимались до недавнего времени. Сегодня открытия – не отдельные явления, они системны. И возникают как итог коммуникации между несколькими людьми, компаниями, средой.
Развитие новой бизнес-модели требует изменения традиционной корпоративной культуры в сторону принципов стартапа. Предполагает гибкость организации, а именно – отход от строгой иерархии. Дайте каждому члену команды свободу мысли и действий. Важно помнить, что не бывает плохих идей: каждый замысел имеет право на существование и трансформацию, а каждая ошибка – это инвестиция в будущее.
Бизнес-дизайн – как меняться системно и в лучшую сторону
2020 год показал, что выигрывает тот, кто умеет быстро меняться и адаптироваться. В условиях неопределенности меняться не страшно, если применять системный подход и выстраивать стратегию. Бизнес-дизайн – это майндсет, который помогает осуществлять непрерывные изменения в бизнес-процессах с помощью гибких методологий. Разберемся подробней.
Скорее «зачем становиться мобильным». Чтобы ответить на этот вопрос достаточно посмотреть на то с какой динамикой меняется экономика и вслед за ней и потребительское поведение. Если раньше мы могли ясно сказать о главенстве информации в экономических отношениях, то сейчас самым ценным активом стал опыт. Что будет дальше? Опять же 20ый год показал, как важно иметь релевантный опыт наиболее широкого профиля. Кстати, о 2020’ом.
Главный аргумент в сторону адаптивности изменений в компаниях. Все планы и долгосрочные стратегии могут идти к чёрту, если ваш бизнес завязан на офлайне, а в стране тотальный локдаун. Не стоит пробовать предсказать эти случайные события, стоит подготовиться к резким изменениям в бизнес-модели.
Так ребята, которые организуют Суровый Питерский SMM и много других офлайн конф в сфере маркетинга, смогли реорганизовать всю свою работу под онлайн буквально за неделю, когда в разгар локдауна стало известно, что офлайн-ивенты разрешат очень нескоро. В целом, черные лебеди тоже не новшество, об этом подробнее далее.
volatility – нестабильность, uncertainty – неопределенность, complexity – сложность, ambiguity – неоднозначность
В этой аббревиатуре заложено описание всего того, что сейчас происходит во всех жизненных процессах людей, не только в бизнесе. События случаются чаще, поэтому велика нестабильность, а нестабильность приводит к высокой неопределенности и рискам долгосрочного планирования. На обществе это отражается в первую очередь как переход от накопительного образа жизни в потребительский. Мы не хотим быть привязаны к вещам, потому-что ответственность за них сковывает нас при принятии решений, а в условиях высокой неопределенности нужно быть решительным.
Всеобъемлющее человеческое право на свободу самовыражения приводит нас к многочисленным спорам об истине в мире, где общество мета-модерна апеллирует к новой искренности как к основе всего. Понять что делать и как быть так же сложно, как и понять формулировку прошлого предложения. Если коротко, то это про то, что в мире больше нет деления на черное и белое, есть постоянная неоднозначность во всем.
Насколько важно в VUCA-мире уметь адаптироваться и принимать быстрые прорывные решения, можете решить сами. Дальше мы поговорим о тех, кто уже определился.
Кредо современных управленцев, которые поддерживают инновационный подход не только в самом продукте, но и в управлении компанией. Этот тренд пришел с массовой популяризацией дизайн-мышления и agile-майндсета. В идеальной структуре современной компании вы можете встретить три вида единиц:
Run – те, кто осуществляют текущую деятельность и обеспечивают компанию ресурсами для работы. Это те, кто движет локомотив по инерции от импульса уже успешного продукта.
Change – единицы занимаются текущей адаптацией к реалиям, именно они разрабатывают решения, которые помогут компании не только не упасть из-за черных лебедей, но и заработать на этом. И мы сегодня с вами про это.
Disrupt – планируют на длинной дистанции, их задача понять куда должна двигаться компания в течение пяти или даже десяти лет. Они думают о производстве продуктов, которые сейчас описываются как фантастика.
Бизнес-дизайн помогает компаниям менять к лучшему за счет системного мышления во всем. Первая система, которую мы рассмотрим, это состав показателей на которых держится любой бизнес-дизайн процесс.
Изменения должны быть экономически выгодны. Новый облик компании не должен потерять бизнес-эффективность, он все еще должен приносить деньги.
Но помимо цели заработать, мы должны быть human-centric. Это значит, что внутренние и внешние изменения должны удовлетворять потребностям пользователей. Сотрудники должны быть долвольны новым курсом, а аудитория благодарна за решение очередной боли. Изменения не годятся, если мы преследуем цель как можно больше продать, но не приносим реальной пользы. Такой подход сыграет на короткой дистанции, но не приведет к долгосрочным отношениям с пользователем. Гугли лоялти-луп.
Насколько бы идея ни была хороша, важна её осуществимость. Этот вопрос стоит закладывать на подготовительном этапе к изменениям. Сложно оценить насколько сложным в технологическом плане получится решение на берегу, но это может решаться заранее запланированными рамками. Во всей этой теоретической простыне мы не должны забывать о том, что сами по себе идеи изменений ничего не стоят без реализации.
Собирайте информацию о рынке, стейкхолдерах, контексте, в котором существует компания и посмотрите на то, какие первоначальные идеи решения проблемы есть в вашем инфополе.
Сформируйте траекторию процесса, выстройте её из методологий и фреймворков. Пройдитесь по всему таймлайну и подключите релевантные инструменты: от стратегических до методов оценки результатов.
Как итог формулируйте работоспособную модель без условностей. Определите для неё все: от mvp до финансовой модели.
В своей основе процесс бизнес-дизайна схож с алгоритмом дизайн-мышления. Нам важна быстрая доставка решений для тестирования и сбор фидбека. Но если в дизайн-мышлении мы собираем отзывы пользователей и быстро доставляем обновленный mvp, то в бизнес-дизайне чуть более широкий масштаб.
Все начинается с общего исследования. Мы исследуем всю среду, в которой находится компания. Важно, что нам нужно собрать не только данные аналитики рынка, конкурентов и аудитории, но и гипотезы задач, которые мы будем решать с помощью изменений. Первоначальный запрос на изменения может отличаться от истинного источника проблем. Чтобы определить его, нам потребуются стратегические инструменты. Мы формулируем результат всей этой работы в виде гипотез и первоначальных идей.
Далее мы развиваем полученные данные в идеи с помощью методик генерации решений. Отбираем лучшие и реализуем в виде рабочих прототипов. Нам важно собрать новые данные.
Данные нужны, чтобы сделать замеры и определить эффективность решения. Информация об эффективности попадает в этап изучения как часть информации. Мы проводим новое исследование и начинаем цикл заново.
На самом деле область компетенций бизнес-дизайнера не сильно отличается от какого-нибудь продукт-оунера. Скорее отличается фокус. Если в ответственности продукт-оунера продукт компании, то бизнес-дизайнер смотрит на всё шире и определяет как в целом улучшить бизнес-процессы или модель. Это видение может приземлиться не только на продукт, но и на hr-brand или коммуникацию.
Первичный сбор информации: изучаем пользователей, экспертов в категории, конференции. Проверям статистику, собственные данные и отчетность. Важно сформировать первичное понимание контекста.
Как разрешить конфликт между текущей деятельностью и изменениями методом Run and Change
Управление изменениями является постоянной деятельностью компании, которую нельзя осуществлять в вакууме (в отрыве от бизнеса). Но если сбалансировать оперативные и стратегические функции, это позволит преодолеть сопротивление и достичь успеха.
Между текущей деятельностью организации и изменениями возникает напряженность. И перед управляющими изменениями ставит вопрос о том, как сбалансировать настоящее, обеспечивающее существование компании, и трудно предсказуемое желаемое будущее. Одно из решений данной задачи — использование метода Run the Business (RTB) and Change the Business (CTB). В русскоязычной литературе концепцию упростили до Run and Change.
Впервые с RTB and CTB я познакомился в 2011 году благодаря банку HSBC, в котором с помощью этой концепции искали баланс между оперативным и стратегическим управлением. А уже в 2012 году консалтинговая компания Endeavor описала эту концепцию, как двухколейную систему управления, основываясь на внедрение процессного подхода. А потом о Run and Change заговорили все.
Но должен отметить, что, как часто это бывает, новое — это хорошо забытое старое. И в девяностые годы были популярны run the business (RTB) and improve the business (ITB), идея которых состояла в том же. Но давайте рассмотрим и теорию, и практику применения Run and Change в современных условиях.
Оперативная деятельность и изменения
Чтобы существовать, компания выполняет повторяющиеся операции, которые положительно зарекомендовали себя и закреплены в формальных документах или культуре организации. При этом каждый день сотрудники сталкиваются к с проблемами. Многие трудности требуют неординарных решений, новых действий, что приводит к улучшениям и трансформации компании. Но в том случае, если работа по преодолению текущих проблем выполняется в рамках операционных бюджетов, то скорее всего эти изменения можно отнести к мелким. А значит вся такая деятельность будет относиться к оперативной, т.е. деятельности, направленной на поддержание текущего состояния организации.
Но в организации проводятся и более радикальные изменения, требующие собственного бюджета и выполняемые обычно, как отдельные проекты. К таковым, например, относятся стратегические изменения или внедрение управленческих инструментов в виде автоматизированных систем типа ERP или CRM, или методов вроде KPI, BSC.
Некоторые специалисты предлагают разделять Run the Business and Change the Business, относя первых к работе с процессами, а вторых — с проектами. Т.е. любая деятельность в рамках текущих бизнес-процессов, относится к оперативной, а изменения, выделившиеся в отдельные проекты — Change the Business.
Но если говорить с точки зрения радикальных изменений, то под the Business можно понимать бизнес-модель. И тогда к оперативной деятельности относится работа в рамках текущей бизнес-модели, а к изменениям будет относиться разработка и внедрение новой бизнес-модели.
Выполнение сразу двух задач
Изменение не происходит в вакууме. Нельзя приостановить оперативную 
деятельность компании, чтобы заняться преобразованиями. Изменения и текущую деятельность даже нельзя осуществлять чередуя дни. Это должно происходить одновременно. Что неизбежно создает напряжение. Но если руководство признает необходимость изменений, и конфликт между оперативной и стратегической деятельностью — появится возможность совладать с проблемами.
На рисунке показано, как Run The Bussiness поддерживает текущее положение компании, а стрелка идущая вверх Change the Business свидетельствует о реализации новых инициатив.
Управление выравниваем
Шаг #1: Создать культуру двойной перспективы
Компания осуществляет одновременно оба вида 
деятельности. Поэтому п остоянная двойная перспектива является требованием для осуществления любых изменений.
Сотрудники должны не только понять это, но и принять двойную перспективу, как часть обычной работы. К сожалению, большинство работников многих компаний относят к своим обязанностями только оперативную деятельность. Но в современных динамичных условиях, «изменение» — это правило, а не исключение. И его нужно закрепить в культуре организации. Для чего руководству компании следует показать пример.
Шаг #2: Поддерживайте энергию обоих перспектив
Организация нуждается в энергии, чтобы действовать. Руководству необходимо постоянно придавать драйв, как оперативной деятельности, так и фронту перемен. Но поскольку выполнение текущей деятельности свойственно компании, то во многом можно положиться на менеджеров среднего звена. А что касается изменений — это в первую очередь прерогатива высшего руководства, ведь обычно только они имеют полномочия, ресурсы, доверие, необходимые для эффективного осуществления инициатив в области изменений. О роли менеджеров топ-уровня подробно писал Арт Клейнер в теории центральной группы.
Когда высшее руководство уделяет внимание инициативам относительно изменений, 
это указывает сотрудникам приоритеты компании в этом направлении. Менеджеры более низких уровней, пытающиеся вносить изменения, в этой ситуации должны получать поддержку и вознаграждение. Но если топ-менеджмент имеет фокус в первую очередь на оперативную деятельность, или же ответственность за изменения лежит на среднем менеджменте — стоит ожидать фиаско, как показано на рисунке.
Шаг #3: Создайте ясное видение будущего организации
Для того, чтобы энергия сотрудников не распылялась, 
они должны видеть ясные перспективы, иметь понятную картину будущего. И эта картина является образом того состояния компании, которое призвано в дальнейшем стать текущим. Она является аргументом в пользу изменений.
Видение желаемого будущего организации дает работникам не только направление деятельности, но и объясняет кто за что отвечает. Это позволяет скоординировать их деятельность.
Видение не статично. Оно должно меняться в том случае, когда меняются обстоятельства. И если видение не обновляется, чтобы синхронизироваться с реальностью рынка, сотрудники перестают ему доверять.
Шаг # 4: Управляйте организацией с двумя списками дел
Организация должна иметь две цели или два списка 
проектов — для управления бизнесом и для проведения изменений бизнеса.
Организации имеют списки дел, которые они должны выполнить. Такую деловую повестку направляют декомпозированные цели (доля на рынке, чистая прибыль и т.п.) и планы (прибыли, бюджеты подразделений и пр.). Для того, чтобы их осуществлять создается список измеримых критериев. И если это имеет смысл для ведения бизнеса, то такой же четкий набор должен быть для изменения бизнеса.
Но даже если есть таковые по двум направлениям, но они смешаны — это негативно сказывается, как на оперативной деятельности, так и связанной с проведением перемен. Таким образом, требуются два раздельных списка.
Повестка дня для ведения бизнеса выражается с точки зрения операционных результатов (выручки от продаж, удовлетворенности потребителей, положение по отраслевым индексам, окупаемость инвестиций и пр.). Процесс определения целей для изменения бизнеса очень отличается, но принцип управления остается тот же.
Изменения планируются для достижения разработанного на предыдущем шаге видения. Но последнее представляет собой отдаленное будущее — цели для его достижения представляют собой длинные последовательные шаги. Т.о. описывается «очередь изменений». Для каждого из пунктов очереди составляется календарный план. Руководство компании на каждый год разрабатывает программу коротких достижимых преобразований, которая представляет собой список «горящих» проектов. Когда эти изменения будут достигнуты, разрабатывается новая программа коротких достижений. Наглядно это описал А.И. Пригожин, предложивший инструмент работы с будущим организации.
Суть рассматриваемых двух повесток дня проста и понятна. Основная идея состоит в том, что сложная проблема по достижению видения разбивается на простые достижимые задачи, тем самым упрощая деятельность компании.
Шаг #5: Создайте систему показателей и компенсаций
Если компания имеет список важных целей для ведения
бизнеса, она имеет и способы оценки их достижения. Кроме того, на ключевых менеджеров компании возлагается ответственность за результаты, к которым привязана компенсация. Это же правило должно соблюдаться для Change The Business.
Сделайте сводную таблицу изменений, которая будет отражать прогресс перемен в компании. Она должна отражать фактические результаты по достижению видения.
Шаг #6: Управляйте результатами в c помощью отдельных собраний
Трудно представить организацию, в которой не проводятся совещания относительно ведения бизнеса. Они посвящены, как решению текущих проблем, так и отклонениям от намеченных планов. Для разных показателей устанавливаются разные периоды оценки (еженедельный, квартальный и т.п.). Такие совещания, просматривающие результаты, очень важны для успешного управления компанией.
Организация должна сосредоточиться также на управлении энергией и интенсивностью результатов перемен, подобно тому, как это происходит с текущей деятельностью. Крайне важно иметь отдельные совещания для обсуждения изменений и чтобы по важности они не уступали друг другу — вплоть до того, что они должны проводиться в одном и том же зале заседаний, и, если один носит строгий формальный характер, то и второй должен быть таким же.
Понимание двойной повестки дня приводит к тому, что находится баланс между ведением бизнеса и изменением бизнеса — совещания по операционной деятельности не должны перетягивать всю энергию на себя. Обсуждение на совещаниях, посвященных изменениям, должны быть посвящены переменам, а не срочным оперативным проблемам.
Шаг #7: Руководите переменами с учетом потенциальных возможностей
На предыдущих шагах речь шла о том, как создать в организации условия, которые бы позволили менять бизнес, пока ведется оперативная деятельность. После того, как в компании будет поставлена работа с двумя повестками, мы переходим к ежедневному функционированию бизнеса, объединяющему оперативную деятельность и связанную с переменами в организации.
Реальная динамичная жизнь нарушает планы, и поэтому компания нуждается в постоянной синхронизации своих действий с потребностями клиентов и др. заинтересованных лиц. На этом шаге предлагается четыре действия для обеспечения Run The Business и Change The Business максимально результативно и эффективно.
Практика применения концепции Run and Change
Напомню, что впервые с рассматриваемой концепцией я столкнулся благодаря изменениям, проводимым в банке HSBC. Там в концепции RTB and CTB изменили название на Run The Bank and Change The Bank. Но это не изменило сути…
Задачей применения концепции Run and Change является стратегическое выравнивание (нужно ли действовать в рамках существующей бизнес-модели или проводить изменения). Портфель проектов был разделен на две категории: поддерживающие функции банка; трансформирующие бизнес (в т.ч. добавляющие новый функционал).
Таким образом был сбалансирован ежегодный бюджет в IT-области банка (около 70 % доставалось текущей деятельности). Четкое разделение ресурсов уменьшило конфликты между Run и Change. За 7 лет было отмечено улучшение производительности, как оперативной, так и стратегической деятельности банка.
Важным моментом считается выделение проектов, обеспечивающих наибольшую пользу в новых секторах ранка, и согласование работ с этими стратегическими приоритетами.
В дальнейшем из банковского сектора подход распространился и в другие отрасли. Как всегда передовой оказалась IT-индустрия. В практике российского бизнеса те, кто решился опереться на концепцию Run and Change, не только вводят две перспективы, но и новые функции или отделы, которые отвечают каждый за отдельную перспективу. Считаю такой подход оправданным на время, пока организация формирует новую компетенцию по работе одновременно в двух направления. Но если оставить такое бюрократическое решение надолго, то оно только будет усиливать проблемы, связанные с конфликтом интересов между разными функциями Run и Change.
Заключение
Управление с помощью двух перспектив требует не только решимости со стороны руководства, но и дисциплинированности. Если в рамках оперативной деятельности у компании низкая управляемость, то введение новой перспективы только усугубит ситуацию и негативно скажется на ведении бизнеса.
В рамках концепции Run and Change остается не разрешенным вопрос компетенций менеджеров. Дело в том, что управление Run-деятельностью требует навыков администратора, а Change — руководителя. Этот вопрос в средине девяностых поднял Дж.Коттер в книге «Впереди перемен«, где он противопоставляет деятельность управляющих и лидеров. Я рассмотрел эту коллизию в статье «Сколько нужно компании управляющих и руководителей?«. Суть проблемы в том, что с одной стороны, разные люди имеет склонность к какой-то из функции (администрированию или руководству), а с другой, хорошо бы, чтобы менеджеры отвечали за Run и Change одновременно, тогда не будет возникать разрыва между двумя повестками дня. И обычно каждая организация на практике находит свой способ выровнять описанное противоречие.
Но в целом для управления изменениями сверху-вниз рассмотренаня концепция представляется очень интересной, т.к. приближает изменения к реальным, текущим потребностям бизнеса. Run and Change — это мощная концепция разрешения одного из ключевых противоречий в управлении изменениями. Познакомиться с этим и другими противоречиями можно в инфографике «Как победить в управлении изменениями«.