Run change disrupt что
Run, change, disrupt. Как помочь сотрудникам мыслить инновационно
Куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab
Дмитрий Рафальский, куратор Школы креативного мышления «ИКРА» и управляющий партнер агентства Braininglab, рассказывает о том, какой главный барьер для внедрения инноваций стоит перед компаниями, и отвечает на вопрос, как системно управлять развитием компетенций сотрудников на всех уровнях, не приводя команду к биполярному расстройству и хаосу.
Принять вызов
Для любого бизнеса главный вызов сегодня – соблюдение баланса между системным подходом к бизнес-процессам и своевременным реагированием на возникающие инновации. До недавнего времени компании измеряли эффективность запущенных процессов ежеквартально или ежемесячно, теперь современный ритм сужает цикл до ежедневного контроля.
Отставание от конкурентов неизбежно, если пренебрегать основополагающим ресурсом – временем. Очевидно, что, если мышление сотрудников меняется медленнее, чем технологические изменения в мире, невозможно оставаться на плаву.
Зачастую руководство компаний инвестирует в новые технологии и требует от сотрудников их незамедлительного внедрения, упуская из вида, что важно начать с изменения культуры мышления и развития ключевых навыков будущего у сотрудников – именно эта синергия помогает перейти на новый этап развития компании.
Естественно, для того чтобы стать наставником в инновационной организации, необходимо самому обладать вышеупомянутыми компетенциями и в первую очередь эмоциональным интеллектом. Будучи важнее, чем эрудиция или опыт, он заключается в умении понимать настроение, особенности темперамента собеседников при ведении коммуникации, позволяет сориентироваться и не поддаться панике в непростых ситуациях и безболезненно признавать ошибки. Таким образом, принцип эмпатии – основа при внедрении новых бизнес-моделей работы.
Изменить мышление
Компания в современном представлении – это живая бизнес-идея. Инновационное мышление необходимо для способности адаптироваться к новым условиям, оно провоцирует желание и потребность работать с эффективными креативными решениями.
Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране
В то время как на предприятиях, организованных традиционным образом, существует низкий уровень кросс-функциональных взаимодействий при высокой степени бюрократизма, бизнес-процессы и внутренняя культура в инновационных компаниях строятся на правильном делегировании и обдуманном, но все же риске.
Успех любой организации обеспечивается сочетанием трех абсолютно разных типов культур мышления, о которых заявил глава «Сбербанка» Герман Греф. Подход «Run, change, disrupt» предполагает сохранение текущих позиций компании, и при этом – ее развитие и создание новых прорывных продуктов.
Тримодальная структура организации позволяет каждому сотруднику эффективнее задействовать свои уже существующие сильные стороны и таланты и в то же время осваивать необходимые для работы в будущем компетенции.
По предположению аналитиков Всемирного экономического форума, существуют 10 компетенций будущего, необходимые для того, чтобы быть востребованным уже в 2020 году. Секрет выживания – адаптивность, которая предполагает обучение на протяжении всей жизни. Но как же развить у себя компетенции будущего?
Три типа культуры мышления
На примере трех типов культуры мышления посмотрим, как можно переложить компетенции на реальные навыки, которые могут пригодиться в профессиональной жизни.
Системный взгляд на уже действующие нормы и стандарты, позволяющий с предельной точностью определять эффективность уже существующих проектов. Людям типа Run нравится работать в настроенном процессе.
Навыки: дисциплина, соблюдение установленных правил для исполнения текущих задач.
Мышление, которое позволяет проанализировать ситуацию на рынке и определить, какие именно инструменты необходимы для достижения нужных показателей в ближайшие годы. Людям Change нравится создавать то, чего не было, через эксперименты.
Навыки: работа в команде – проведение брейнштормов, возможность находить общий язык с членами команды, контролировать групповую динамику. Управление проектом – гибкость мышления и умение преодолевать креативную фрустрацию.
Пример инструмента внедрения такого типа культуры мышления – создание собственной платформы, в рамках которой вы сможете агрегировать и систематизировать тренды в вашем сегменте бизнеса.
Это культура, призванная «подрывать» паттерны существующего мышления и, как следствие, внедрять те инновации, которые на данный момент удержать никому не удается. Таким складом ума обладают такие компании на рынке, которые стремительно становятся в один ряд с крупнейшими игроками, – стартапы. Люди типа Disrupt преследуют цель лидерства на рынке, находятся в поиске радикальных способов разрушения стереотипов.
Навыки: стратегическое мышление – умение фокусироваться перед генерацией идей, создание гипотезы развития идей в будущем. Критическое мышление – умение оценивать идеи и давать конструктивную обратную связь.
Для поддержания такого типа культуры мышления необходима холакратия – система, при которой уничтожается иерархичная структура, а полномочия и ответственность за принятие решений распределяются между всеми сотрудниками, она предполагает высокую осознанность.
Управлять системой
«Эврика!», – сказал Архимед, когда после долгих усилий открыл гидростатический закон. Примерно так же инновации воспринимались до недавнего времени. Сегодня открытия – не отдельные явления, они системны. И возникают как итог коммуникации между несколькими людьми, компаниями, средой.
Развитие новой бизнес-модели требует изменения традиционной корпоративной культуры в сторону принципов стартапа. Предполагает гибкость организации, а именно – отход от строгой иерархии. Дайте каждому члену команды свободу мысли и действий. Важно помнить, что не бывает плохих идей: каждый замысел имеет право на существование и трансформацию, а каждая ошибка – это инвестиция в будущее.
Три логики трансформации бизнеса: часть первая, логика эволюции
Сегодня большая часть крупных и средних компаний занимаются организационной трансформацией. Одни находятся в эпицентре событий, другие только подступают к реформам, третьи пожинают сладкие и горькие плоды корпоративных изменений. При этом во многих случаях переплетаются несколько существенно разных логик трансформационного процесса: эволюционная логика, которая запускается, когда организация «дозрела» до новой стадии развития, адаптационная логика, связанная с необходимостью реагировать на резкие изменения внешней среды и персональная логика, при которой источником изменений являются ценности лидера, а иногда и своего рода мода. В результате этого смешения становится неясным направление изменений. Куда правильно идти? В самоуправление? К бирюзовой организации и холакратии? Или, наоборот повышать порядок и организованность? А может быть, с учетом штормового ветра, необходимо мобилизационное антикризисное управление? Капитанам трансформации нужна карта, которая поможет планировать организационные реформы. И мы возьмем на себя амбициозную задачу предложить такую карту в серии из трех статей, в которых мы последовательно рассмотрим основные логики трансформации. Начнем с эволюции.
Эволюционная логика
В этом случае мы будем рассматривать организацию как живой организм, который растет, развивается — и это развитие, с одной стороны, готовит организацию к внедрению более сложных форм управления, а с другой — делает внедрение этих форм необходимым для выживания. Перестал меняться, замер — значит заболел, а со временем умер. Главным механизмом эволюционного развития является внутренний кризис, который можно сформулировать так: «то, что в прошлом приводило к успеху, становится тормозом». В организации (организме) накапливаются негативные явления, которые становятся стимулом для внедрения новых форм управления, и это помогает преодолеть накопившиеся проблемы.
Можно выделить типичные эволюционные стадии. В первый период своего существования организация, как правило, небольшая, система управления малоформализованная, и лидер управляет компанией в ручном режиме. Возможности роста при этом лимитируются талантом и временем первого лица, поскольку его участие требуется для любого значимого решения. Это начальное достаточно аморфное (можно сказать, хаотичное) состояние организации, нацеленное на достижение первичной жизнеспособности. Условно эту эволюционную стадию можно обозначить словом Survive («выживание»). Если объемы деятельности и количество сотрудников увеличиваются, то рано или поздно возникает кризис роста. Первое лицо становится «узким горлышком», и нехватка его ресурса приводит к потере управляемости.
Кризис роста дает стимул для первой эволюционной трансформации — началу построения регулярного менеджмента. Главной мета-задачей организации в этот момент является обретение управляемости. Усилия менеджеров концентрируются на стандартизации и регламентации бизнес-процессов, а также централизации ключевых управленческих функций. Эту трансформацию можно сравнить с формированием регулярной армии на основе партизанских отрядов. Военная организация структурируется, внедряются единый устав и дисциплина. И это очень важный и полезный этап в жизни компании, в ходе которого закладывается важнейший для дальнейшей эволюции фундамент. Из хаоса рождается порядок. Используя классификацию консалтинговой компании Gartner, эту стадию можно назвать Run: именно в этот период формируется операционной блок, более не зависящий от отдельных людей и лидеров. Люди становятся винтиками единого слаженного механизма. Мы как консультанты получали много запросов на подобную трансформацию в 1990-х и начале 2000-х годов и продолжаем (хотя и в меньшем количестве) получать их до сих пор.
Рано или поздно стадия Run приходит к кризису забюрократизированности. Следование уставу и муштра заменяют стремление к победе. Эволюционный закон требует дальнейшего развития системы управления, и на повестку дня выходит новая мета-задача — научиться быть результативным и эффективным. Это требует серьезной перестройки регулярного менеджмента. Построенную регулярную машину нужно нацелить на реализацию долгосрочной стратегии. Именно в этот момент начинает внедряться управление по целям. Организация выделяет главную стратегическую цель и декомпозирует ее с уровня на уровень вплоть до каждого работника. Меняется и организационная структура компании: уменьшается ее централизация, выделяются бизнес-единицы, работающие на основе стратегических целей. При этом сохраняются функциональные линии управления и функциональные стандарты, объединяющие компанию. Порядок становится существенно сложнее — механизмы, обеспечивающие стабильность, дополняются механизмами изменений, необходимыми для достижения целей. Эту стадию вслед за Gartner можно обозначить словом Change, понимая под Change управленческие механизмы, позволяющие регламентированной структуре ставить перед собой новые цели и меняться так, как это необходимо для их достижения. Если продолжить аналогию с армией, это уже армия, комбинирующая достаточно самостоятельные батальоны со спецназом. Консалтинговые задачи, связанные с такой трансформацией, заключаются в выстраивании бизнес-дивизионов, формировании управления по целям, сдвига культуры с процесса на результат. Мы в огромном числе выполняли такие задачи во второй половине 2000-х годов и продолжаем (реже, чем раньше) выполнять до сих пор.
Законы эволюционного развития ведут Change-организацию к кризису, и теперь это кризис догмата цели. Излишний фокус на главной стратегической цели приводит к тому, что компания становится зашоренной и негибкой. Сотрудники делают только то, что понятным образом ведет к результату и эффективности. Они безусловно занимаются поддерживающими улучшениями. А как же эксперименты с неочевидным исходом? Они снижают эффективность деятельности и потому запрещаются. А как же сотрудники с огромным талантом, которые не требуются прямо сейчас для работы над целями? Они не нужны. Излишний фокус на понятной цели и эффективности Change-организации не дает достаточно свободы для экспериментов, проб и ошибок, без которых невозможны успешные инновации.
Преодоление кризиса догмата цели требует огромного во многом революционного шага — повышения разнообразия и свободы каждого элемента организационной системы. Компания должна пригласить на работу очень разных, часто нестандартных людей с разнообразными способностями, применение которых на первый взгляд неочевидно, и позволить им экспериментировать, самостоятельно ставить перед собой цели, созвучные миссии бизнеса. Основной мета-задачей данной трансформации является повышение инновационности, которая выражается в быстроте создания и вывода на рынок новых продуктов (time to market). Внутри организации необходимо построить механизм инноваций, «взрывающих» привычный способ деятельности компании.
Вслед за Gartner и Сбером мы назовем эту эволюционную стадию словом Disrupt. Она требует кардинальной смены основных принципов управления. Придется «разобрать» стройное здание регулярного менеджмента и заменить его тем, что можно назвать «сетевым менеджментом». Как организован коллектив, работающий над «Википедией»? Это люди, объединенные единой миссией. Они договорились о базовых принципах, ограничениях и правилах взаимодействия. А все остальное — это личная инициатива каждого человека, который сам по себе или в составе команды ставит и реализует свои цели. Это и есть сетевой менеджмент. В определенном смысле можно сказать, что организация возвращается к хаосу: отказывается от четкой организационной структуры, должностей, единой системы целей. Но только теперь это «сложный хаос», где «броуновское движение» осуществляется людьми, способными к самоорганизации и сотрудничеству, и потому оно в хорошем случае напоминает танец. Можно продлить и нашу военную метафору: Disrupt-организация — это сеть разнообразных высокоавтономных и в то же время способных к координации ячеек, предназначенная для гибридной войны. Задачи, связанные с Disrupt-трансформацией, мы как консультанты больше всего получаем в последние несколько лет.
Важной составляющей эволюционной логики является предположение о том, что на каждой стадии закладываются организационные способности, которые в дальнейшем становятся базой, на которой надстраиваются следующие этажи. Стадия Survive формирует навыки достижения краткосрочных целей с помощью ручного управления и мобилизации. Стадия Run закладывает способность организации к стандартизированной операционной работе. Change добавляет организационные навыки достижения долгосрочных целей. И, наконец, Disrupt позволяет компании быть гибкой и инновационной.
Небольшие компании трансформируются целиком, а крупные организации чаще всего по мере эволюционного развития становятся мультимодальными. Когда организация дорастает до Change, ее операционный контур Run сохраняется, но над ним надстраиваются механизмы стратегического управления. Например, Run-производство дополняется Change-головным офисом, который выныривает из операционной деятельности ради задач долгосрочного развития. А когда крупная компания подходит к прыжку в Disrupt, это совсем не всегда предполагает разрушение и коренную перестройку всей организации. Чаще всего компания формирует Disrupt-острова (проектные команды или подразделения НИОКР), которые обеспечивают инновационное развитие, но и этаж Run, и этаж Change продолжают работать.
Однако всегда, в том числе при построении мультимодальных компаний, есть трансформационная задача, которая находится на «острие» эволюции (сначала Run, затем Change и, наконец, Disrupt), и это преобразование определят суть собственно трансформационного процесса.
Выводы. Если логика трансформации эволюционная, то:
1. Нельзя пропускать этапы. Вы не можете из младенца сразу стать юношей. А значит, ставьте эволюционную задачу в зоне ближайшего развития организации. Двигайтесь последовательно: Survive — Run — Change — Disrupt. В ином случае (если решите перескочить этап) окажетесь уже в персональной, а не эволюционной логике.
2. Взросление организации требует времени. На прохождение каждого этапа эволюции потребуется минимум 5 лет, а возможно и больше.
3. Определите, нужно ли трансформировать организацию целиком, или размер компании и задачи бизнеса требуют построения мультимодельной организации — функционирования разных ее организаций на разных стадиях эволюции.
4. Отталкивайтесь от сформированного внутри организации запроса на изменения. Опирайтесь на формулу «присоединение и ведение». Адаптационная логика часто требует революции — времени для плавных изменений нет. Персональная логика (о ней мы еще поговорим позднее) предполагает, что вы заразите сотрудников новыми для них идеями, а значит, вы не можете идти вслед за людьми. Но если вы проводите эволюционную трансформацию, вы имеете прекрасную возможность применить «мягкую силу» — проводить реформу без конфронтации, опираясь на запрос снизу.
Об авторах
Павел Безручко — управляющий партнер консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг».
Марк Розин — управляющий партнер консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг».
Бизнес-дизайн – как меняться системно и в лучшую сторону
2020 год показал, что выигрывает тот, кто умеет быстро меняться и адаптироваться. В условиях неопределенности меняться не страшно, если применять системный подход и выстраивать стратегию. Бизнес-дизайн – это майндсет, который помогает осуществлять непрерывные изменения в бизнес-процессах с помощью гибких методологий. Разберемся подробней.
Скорее «зачем становиться мобильным». Чтобы ответить на этот вопрос достаточно посмотреть на то с какой динамикой меняется экономика и вслед за ней и потребительское поведение. Если раньше мы могли ясно сказать о главенстве информации в экономических отношениях, то сейчас самым ценным активом стал опыт. Что будет дальше? Опять же 20ый год показал, как важно иметь релевантный опыт наиболее широкого профиля. Кстати, о 2020’ом.
Главный аргумент в сторону адаптивности изменений в компаниях. Все планы и долгосрочные стратегии могут идти к чёрту, если ваш бизнес завязан на офлайне, а в стране тотальный локдаун. Не стоит пробовать предсказать эти случайные события, стоит подготовиться к резким изменениям в бизнес-модели.
Так ребята, которые организуют Суровый Питерский SMM и много других офлайн конф в сфере маркетинга, смогли реорганизовать всю свою работу под онлайн буквально за неделю, когда в разгар локдауна стало известно, что офлайн-ивенты разрешат очень нескоро. В целом, черные лебеди тоже не новшество, об этом подробнее далее.
volatility – нестабильность, uncertainty – неопределенность, complexity – сложность, ambiguity – неоднозначность
В этой аббревиатуре заложено описание всего того, что сейчас происходит во всех жизненных процессах людей, не только в бизнесе. События случаются чаще, поэтому велика нестабильность, а нестабильность приводит к высокой неопределенности и рискам долгосрочного планирования. На обществе это отражается в первую очередь как переход от накопительного образа жизни в потребительский. Мы не хотим быть привязаны к вещам, потому-что ответственность за них сковывает нас при принятии решений, а в условиях высокой неопределенности нужно быть решительным.
Всеобъемлющее человеческое право на свободу самовыражения приводит нас к многочисленным спорам об истине в мире, где общество мета-модерна апеллирует к новой искренности как к основе всего. Понять что делать и как быть так же сложно, как и понять формулировку прошлого предложения. Если коротко, то это про то, что в мире больше нет деления на черное и белое, есть постоянная неоднозначность во всем.
Насколько важно в VUCA-мире уметь адаптироваться и принимать быстрые прорывные решения, можете решить сами. Дальше мы поговорим о тех, кто уже определился.
Кредо современных управленцев, которые поддерживают инновационный подход не только в самом продукте, но и в управлении компанией. Этот тренд пришел с массовой популяризацией дизайн-мышления и agile-майндсета. В идеальной структуре современной компании вы можете встретить три вида единиц:
Run – те, кто осуществляют текущую деятельность и обеспечивают компанию ресурсами для работы. Это те, кто движет локомотив по инерции от импульса уже успешного продукта.
Change – единицы занимаются текущей адаптацией к реалиям, именно они разрабатывают решения, которые помогут компании не только не упасть из-за черных лебедей, но и заработать на этом. И мы сегодня с вами про это.
Disrupt – планируют на длинной дистанции, их задача понять куда должна двигаться компания в течение пяти или даже десяти лет. Они думают о производстве продуктов, которые сейчас описываются как фантастика.
Бизнес-дизайн помогает компаниям менять к лучшему за счет системного мышления во всем. Первая система, которую мы рассмотрим, это состав показателей на которых держится любой бизнес-дизайн процесс.
Изменения должны быть экономически выгодны. Новый облик компании не должен потерять бизнес-эффективность, он все еще должен приносить деньги.
Но помимо цели заработать, мы должны быть human-centric. Это значит, что внутренние и внешние изменения должны удовлетворять потребностям пользователей. Сотрудники должны быть долвольны новым курсом, а аудитория благодарна за решение очередной боли. Изменения не годятся, если мы преследуем цель как можно больше продать, но не приносим реальной пользы. Такой подход сыграет на короткой дистанции, но не приведет к долгосрочным отношениям с пользователем. Гугли лоялти-луп.
Насколько бы идея ни была хороша, важна её осуществимость. Этот вопрос стоит закладывать на подготовительном этапе к изменениям. Сложно оценить насколько сложным в технологическом плане получится решение на берегу, но это может решаться заранее запланированными рамками. Во всей этой теоретической простыне мы не должны забывать о том, что сами по себе идеи изменений ничего не стоят без реализации.
Собирайте информацию о рынке, стейкхолдерах, контексте, в котором существует компания и посмотрите на то, какие первоначальные идеи решения проблемы есть в вашем инфополе.
Сформируйте траекторию процесса, выстройте её из методологий и фреймворков. Пройдитесь по всему таймлайну и подключите релевантные инструменты: от стратегических до методов оценки результатов.
Как итог формулируйте работоспособную модель без условностей. Определите для неё все: от mvp до финансовой модели.
В своей основе процесс бизнес-дизайна схож с алгоритмом дизайн-мышления. Нам важна быстрая доставка решений для тестирования и сбор фидбека. Но если в дизайн-мышлении мы собираем отзывы пользователей и быстро доставляем обновленный mvp, то в бизнес-дизайне чуть более широкий масштаб.
Все начинается с общего исследования. Мы исследуем всю среду, в которой находится компания. Важно, что нам нужно собрать не только данные аналитики рынка, конкурентов и аудитории, но и гипотезы задач, которые мы будем решать с помощью изменений. Первоначальный запрос на изменения может отличаться от истинного источника проблем. Чтобы определить его, нам потребуются стратегические инструменты. Мы формулируем результат всей этой работы в виде гипотез и первоначальных идей.
Далее мы развиваем полученные данные в идеи с помощью методик генерации решений. Отбираем лучшие и реализуем в виде рабочих прототипов. Нам важно собрать новые данные.
Данные нужны, чтобы сделать замеры и определить эффективность решения. Информация об эффективности попадает в этап изучения как часть информации. Мы проводим новое исследование и начинаем цикл заново.
На самом деле область компетенций бизнес-дизайнера не сильно отличается от какого-нибудь продукт-оунера. Скорее отличается фокус. Если в ответственности продукт-оунера продукт компании, то бизнес-дизайнер смотрит на всё шире и определяет как в целом улучшить бизнес-процессы или модель. Это видение может приземлиться не только на продукт, но и на hr-brand или коммуникацию.
Первичный сбор информации: изучаем пользователей, экспертов в категории, конференции. Проверям статистику, собственные данные и отчетность. Важно сформировать первичное понимание контекста.
Кому заниматься поддержкой бизнеса, а кому — развитием?
И чем отличаются эти люди.
Я в МИФе (примечание редакции: издательство «Манн, Иванов и Фербер») 4 года. В моей команде уже 21 человек, а коллеги из других отделов до сих пор не понимают, чем мы занимаемся.
Хакеры роста
Пару лет назад нам казалось, что мы разобрались, кто мы. Тогда стал популярным термин growth hacking, который появился еще в 2010 году. Мы думали, что это про нас.
Growth hacking — это тенденция в современном маркетинге, которая отвечает за рост (growth), расширение и продвижение компании, как правило, стартапов, за счет необычных решений и инновационных разработок (hack).
Источник: LP Generator
Онлайн-образование — новая мишень фродеров
Большинство сайтов в категории заражены фрод-скриптами.
Тогда термин growth hacking сильно колбасило — что только им не называли. Когда все более-менее устаканилось, оказалось, что в этом понятии больше копания в данных и меньше работы над проектами, чем у нас. Всё чаще стали писать, что ты не можешь называть себя гроус-хакером, если не владеешь хотя бы одним языком программирования, на котором удобно работать с данными, например Python или R. Большинство из нас не владеет.
Change-команда
Бимодальную модель придумали в 2014 году аналитики из Gartner. В 2016 о бимодальных организациях активно заговорил Греф. Он объяснил, в чём суть разделения функций run и change.
«В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который даёт копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять».
Герман Греф в интервью HBR.
В нашем отделе есть run-задачи. Но как только мы узнали о бимодальных организациях, поняли, что УТП нашего отдела в change, многое встало на свои места.
В этом посте мои наблюдения о том, как это работает, и выводы, которые удалось сделать за это время.
Цепочка change
Предположим команда change изобрела и запустила продукт. Ребята поставили «флажок» и делают селфи.
Амундсен, Хансен, Хассель и Вистинг перед палаткой на Южном полюсе под норвежским флагом
Плохая новость в том, что, запустив проект, мы проделали только половину работы. Чтобы change был эффективным, важно каждый проект довести до конца цепочки.
Придумал → Сделал → Настроил процесс → Вышел
Вокруг нового продукта важно настроить процессы и вписать его в работу команды run. Например, вы запустили новый сайт, молодцы. Но важно сделать так, чтобы предложения на нём обновлялись, фотки заливались по гайдам, на телефоны отвечали и так далее. Только тогда вы работали не зря.
Флаг поставлен — задача закрыта, но чтобы кто-то об этом узнал, надо еще добраться до дома. Оскар Вистинг из экспедиции Амундсена с собачьей упряжкой
В конце проекта у человека change всегда дилемма «тащить vs. бросить». Каждое из решений ужасно по-своему.
Так чувствует себя человек change, когда ему нужно поддерживать собственный проект после запуска.
Всё ведет к тому, что правильное решение — кропотливо передать проект в правильные руки. Донести всё, что вы в проект заложили, понаблюдать, посаппортить, а потом выйти. Найти человека run, распознать, правильно мотивировать и передать задачу.
Люди run и люди change
Человеку change важно любить людей run. Хотя бы для того, чтобы всю жизнь не простоять на конвейере, который сам же и придумал. Научиться их видеть, понимать мотивацию, общаться — не так просто, потому что мы по-разном смотрим на работу.
Людям run нравится работать в настроенном процессе. По Адизесу, это люди с большим А (administrator) и маленькой P (producer). Людям change нравится создавать то, чего не было. Причем не по кайдзен, а большими шагами. По Адизесу у них все наоборот — большая P и маленькая А.
Людям свойственно мерить по себе. Поэтому люди change допускают как минимум две большие ошибки в понимании run.
Отстаньте от людей run, им и так хорошо.
Команде change важно находить правильных run-людей, которые не законсервируют процессы, а будут развивать их медленно, по кайдзен.
Ошибки в change
Отношение к ошибкам в run такое: «Где мой кнут?». Это логично, потому что никакой пользы в ошибках run нет. Если ты проспал и не подоил корову, тебя надо наказать, чтобы это не повторялось.
«У каждой ошибки есть имя и фамилия».
Иосиф Сталин
В change к ошибкам важно применять другой подход.
У вас есть портфель проектов. В нём важно соблюдать баланс — часть инвестиций должны быть низкорисковые и низкодоходные, а часть —высокорисковые и высокодоходные. Только тогда будет оптимальный доход по всему портфелю. Слишком низкий процент неудачных проектов скажет о том, то вы недостаточно смело экспериментируете.
В change никто не может подстелить соломки. Потому что никто не знает, как правильно. В change-проектах реакция на ошибки должна быть другой.
Видишь ошибку — сделай две вещи.
Что не надо делать с ошибками.
Когда в change неправильное отношение к ошибкам, команда осторожничает и шагает слишком мелкими шагами. Это уже не change. Настоящий смелый change выгоден бизнесу, потому что способен обеспечить рывки.
Итого
Мы ещё в самом начале пути change. Сейчас я готовлю пост про особенности change-проектов и change-процессов, как мы их сейчас видим.
Оригинал публикации — в блоге Натальи Бабаевой.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.