Sales and operations planning что это
Планирование продаж и операций (sales and operations planning, S&OP)
Суть процесса планирования продаж и операций
Включение принципов планирования продаж и операций в цикл традиционного бюджетного процесса обеспечивает качественно новый уровень планирования и определяется общим термином «Интегрированное бизнес-планирование» (Integrated Business Planning, IBP).
Пример процесса планирования продаж и операций макро-уровня (в нотации ARIS):
Процесс планирования продаж и операций дает способ управления всем бизнесом. Качественное управление означает рост, прибыльность и устойчивость. Все три компонента достигаются за счет согласованности, дисциплины, сфокусированности и последовательности. Почему именно этот процесс? Потому что он уникальный, единственный из всех известных бизнес-практик, объединяет две части бизнеса: коммерческую и производственную. Это не функциональная оптимизация, а концептуальное стратегическое управление, принятие и реализация решений, благоприятных для ВСЕГО бизнеса в целом. В этом и заключается уникальность данного подхода.
Член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, член APICS (American Production and Inventory Control Society)
Преподаватель Высшей школы экономики, член «Клуба верного пути Оливер Уайт» (Path Proven Club by Oliver Wight)
Концепция «sales and operations planning» основывается на следующем важном принципе: критерии качества плана должны определяться не только и не столько краткосрочными выгодами (продать здесь и сейчас), сколько среднесрочной оценкой маржинальной прибыли, которую компания сможет получить на заданном временном горизонте, если правильно распорядится имеющимися и новыми ресурсами для удовлетворения наиболее выгодного спроса.
Традиционный процесс планирования содержит больше итераций, является более длительным по времени и в конечном итоге порождает скорее индикативный план, который будет многократно скорректирован по ходу его выполнения.
Концепция же планирования продаж и операций подразумевает предварительную разработку политики планирования, которая определяет:
Именно на основании этих, заранее согласованных установок и осуществляется разработка одного или нескольких вариантов единого плана, согласованного как в части производственно-логистической деятельности, так и в отношении целевого плана продаж.
Причем, в основе такого плана лежат объемные (натуральные) показатели продаж, закупок, производства, поставок, подкрепленные основными финансовыми характеристиками, связанными с исполнением этого объемного плана.
Основные элементы плана продаж и операций
В части понятия «наилучшее удовлетворение спроса» : это означает, что экономически наиболее выгодное, т.е. с максимальной маржинальностью; в определенных условиях компания может отказаться вовсе и значительно сократить поставки отдельных видов продукции, отдельным видам клиентов в пользу более маржинальных поставок в тех случаях, когда возникает дефицит ресурсов и, соответственно, готовой продукции.
В части охвата звеньев цепи поставок : оценивается возможность удовлетворить ожидаемый клиентский спрос путем проверки ключевых ограничений в производстве, источниках закупок, транспортной и складской логистике; рассматриваются либо общие объемные ограничения, либо отдельные «узкие места». Например, для многих производств (пищевой продукции, к примеру) типичной является ситуация, когда мощность линий упаковки или отдельных резервуаров оказывается значительно ниже производительности остальных участков производственного процесса. При оценке производственных возможностей целесообразно брать не 100% номинальной мощности, а снижать ее на время планово-предупредительных ремонтов и статистический уровень потерь, связанных с переналадками, аварийными остановками, режимами снижения производительности.
Процесс S&OP – альтернатива принятого у нас годового помесячного планирования, но выполняемый с целью получения более реалистичного комплексного плана, применимого для более широкого круга задач, нежели расчет индикативного бюджета доходов и расходов на календарный/финансовый год.
APICS определяет следующие значимые факторы создания плана продаж и операций:
Внедряйте интегрированный процесс планирования продаж и операций как можно раньше. Если у вас будет правильный процесс, с четким распределением ответственности, то это принесет вам больше пользы, нежели внедрение лучшей информационной системы по плохому процессу. Но при этом полноценная реализация процесса планирования продаж и операций невозможна без применения специализированных инструментов. В одной из моих презентаций, названной «Высокий уровень сервиса, которого на самом деле нет», как раз приведен пример производственной компании, которая имеет в своем арсенале одно из лучших решений для планирования, но использует его только на одну четверть от внедренного функционала. При этом существенная часть проблем, обозначенных в презентации, возникает именно там, где пользователи и руководители игнорируют функционал системы, нарушая тем самым утвержденный процесс объемного планирования и приема заказов. Другая часть проблем этой компании заключается в том, что процесс планирования продаж и операций не отстроен на уровне исполнения созданных планов – полученный план продаж не является обязательным для департамента сбыта в части взаимодействия с клиентами по управлению портфелем контрактов и заказов.
Эксперт по управлению и планированию в цепях поставок
Преподаватель по теме SCM в ВШЭ и МАДИ
Методология S&OP:
Максимально точный прогноз спроса
Процесс планирования продаж и операций (Sales and Operations Planning, S&OP) – это набор ежемесячных мероприятий, направленных на превращение стратегического плана компании в конкретные шаги по его реализации. Внедрение S&OP-процесса ведет к снижению издержек во всей цепочке поставок и позволяет минимизировать т.н. «потерянные продаж» и «замороженные» в виде запаса деньги. Для автоматизации S&OP-процесса мы используем наиболее гибкий и современный инструмент – Infor BI.
Что дает внедрение S&OP-процесса вашей компании
Прогноз спроса, находясь в самом начале цепочки поставок, оказывает огромное влияние на расходы компании. Именно поэтому высокая точность прогноза спроса является залогом отсутствия потерь во всей цепочке поставок и одной из важнейших задач для оптимальной работы компании в целом. Внедрение S&OP-процесса ведет к снижению издержек во всей цепочке поставок, в том числе обеспечивает:
 |  |  |  |  |
| Повышение точности прогноза спроса | Единые цели для всех подразделений компании | Снижение уровня складских запасов готовой продукции, сырья и материалов | Заблаговременное планирование производственных мощностей и людских ресурсов | Ежемесячное прогнозирование прибылей и убытков и их «Что-Если?» анализ в реальном времени |
Как работает методология S&OP на практике
В результате внедрения S&OP-процесса вы получаете:
Основные шаги S&OP-процесса:
После того, как создан прогноз спроса, сотрудники маркетинговой, коммерческой и других служб компании вводят в специальные формы данные об актуальных активностях компании, ее конкурентов или внешней среды – т.н. Volume Building Blocks (VBB). Список таких активностей, которые влияют на рост/падение продаж, у каждой компании свой. Следующий шаг – встреча руководства компании по прогнозированию спроса (Demand Forecast Meeting, DFM), где должен быть утвержден окончательный прогноз спроса. Изменения прогноза могут происходить только за счет изменения VBB, ведь остальное – математическая модель. Такой подход позволяет избежать практики, когда прогноз меняется только потому, что «так сказал босс».
После завершения этапа прогнозирования ответственные службы (производство, закупки) вводят возможные ограничения на прогноз. На основании этого – если необходимо – прогноз либо корректируется в сторону понижения, либо выискиваются способы увеличить производственные ресурсы (закупка новых линий, производство на заводах других компаний и т.д.).
Окончательное решение принимается на встрече по планированию производства (Operations Planning Meeting, OPM).
Важный момент – перед вводом ограничений прогноз спроса должен быть детализирован до уровня SKU (Stock Keeping Unit), если в дальнейшем мы хотим полноценно использовать его для того, чтобы:
Следующим этапом внедрения S&OP-процесса является финансовая составляющая, то есть постепенный переход на ежемесячное обновление отчета о планируемых прибылях и убытках. После того, как ограниченный прогноз спроса утвержден, производится расчет отчета о прибылях и убытках (P&L) с учетом прогноза себестоимости, коммерческих, логистических, маркетинговых и прочих расходов.
На финальной ежемесячной встрече S&OP-процесса руководство компании информируется о текущем положении дел в компании и о прогнозе на следующий период. В случае несоответствия полученного P&L стратегическому плану (бюджету) компании и необходимости его пересмотра процесс повторяется до тех пор, пока прогноз спроса и P&L не будут окончательно согласованны. Таким образом, классический S&OP-процесс может быть представлен последовательностью из 8 шагов, которая занимает целый месяц. И если в конце месяца руководство компании понимает, что получившийся P&L его не устраивает, изменить что-либо можно только через месяц. Оперативность управления теряется.
В том подходе, который предлагаем мы, схема S&OP-процесса выглядит иначе. При этом появляется возможность осуществлять так называемый «Что-Если?» анализ P&L в реальном времени, так как цикл сокращается.
Смысл такого подхода состоит в том, чтобы сначала сделать все необходимое для расчета P&L, и только затем показать информацию руководству на единственной встрече S&OP-процесса. Инструмент Infor BI позволяет пересчитывать P&L непосредственно на встрече по прогнозированию спроса, когда происходит изменение и согласование плана продаж (посредством изменения VBB), то есть в реальном времени (изображено красной стрелкой). И если руководство компании видит, что полученный P&L не соответствует стратегическому плану (бюджету) компании, P&L может быть пересчитан непосредственно на встрече, по результатам изменения плана продаж, отпускных цен и т.д.
Прогноз спроса на основании данных о вторичных продажах
Стандартный S&OP-процесс позволяет увеличивать точность прогнозирования на основании первичных продаж. Однако наступает момент, когда повысить точность прогноза спроса только за счет первичных продаж уже нельзя. Ресурс для повышения точности – вторичные продажи, которые можно получить с помощью инструмента Infor e-commerce Увеличение точности возможно благодаря ключевому принципу работы всей цепочки поставок, который можно кратко сформулировать так: чем ближе к покупателю, тем точнее план. Такой подход позволяет избежать значительных колебаний спроса, вызванных так называемым «эффектом кнута». И если компания реализует значительную часть своей продукции через дистрибьюторов, использовать данные по вторичным продажам для процесса планирования продаж и операций особенно важно.
Кроме того, с помощью данных о вторичных продажах решаются также следующие задачи:
Мы также предлагаем вашему вниманию 2-дневный корпоративный тренинг, посвященный анализу и планированию продаж, в том числе процессу планирования продаж и операций (S&OP). Обращаем ваше внимание, что по желанию клиента формат тренинга может быть изменен. Например, если топ-менеджмент компании, который обычно перегружен встречами, командировками и совещаниями, хочет больше узнать о S&OP-процессе, квинтэссенция тренинга займет не больше 4 часов.
Автор и ведущий тренинга: Гусаков Игорь Валерьевич.
Консультант по внедрению процесса планирования продаж и операций (S&OP-процесс). Кандидат физико-математических наук, автор книги «Анализ и планирование продаж в компаниях рынка FMCG». Более 10 лет возглавлял аналитические подразделения в крупнейших FMCG-компаниях.
Планирование продаж и операций
Для запуска процесса S&OP стоит привлекать настоящих экспертов в данной области. О том, что такое S&OP, о лучших практиках и этапах планирования продаж и операций читайте в статье Сергея Склонина, старшего консультанта Columbus.
Многие крупные компании стремятся обеспечить стабильность бизнеса за счёт внедрения в свою деятельность большего количества шагов производства, переработки и распространения продукции. Но неизбежная цена этого – разрозненность и несогласованность действий различных подразделений. Пока производственный департамент выпускает один продукт, спрос может сместиться в сторону другого, и в результате могут возникнуть избыток одного и дефицит другого товара, доступного для продажи клиентам, что приводит к убыткам в виде упущенной выгоды и отражается на эффективности всего бизнеса. Либо в определённый момент может возникнуть ситуация, когда оптимальнее всего выделить больше ресурсов на увеличение производства, чтобы удовлетворить повышенный спрос на товар.
Довольно легко представить себе сценарий, в котором компании могут столкнуться с проблемами несогласованности своих действий и понести убытки из-за отсутствия координации планов. Подобные проблемы усугубляются ещё сильнее, когда компания является крупным холдингом, и каждое подразделение представляет собой интересы отдельного юридического лица. Для решения подобных проблем и увеличения суммарной прибыли компании и предназначен процесс планирования продаж и операций (S&OP, Sales and Operations Planning). В данной статье будут раскрыты особенности реализации этого процесса и основные идеи, которых нужно придерживаться для обеспечения его успешной организации.
Что такое S&OP
По сути, S&OP – это тактический план действий компании, осуществляющий связь между всеми процессами и подразделениями компании: продажами, производством/поставками, финансами и операциями (логистикой) и стратегическим планом компании. С точки зрения управления бизнесом процесс S&OP помогает увеличить эффективность деятельности и определить действия, которые помогут лучшим образом удовлетворить ожидания клиентов.
Основополагающей характеристикой процесса является итерационный подход в его организации и горизонт скользящего планирования 12-18 месяцев (возможно, больше, в зависимости от особенностей бизнеса). Итерационный подход подразумевает цикличность: как только завершаются все этапы процесса (одна итерация), команда начинает новую итерацию с первого этапа. Каждую итерацию планирования необходимо проводить раз в месяц, чтобы иметь возможность реагировать на изменения рынка, а горизонт выбрать достаточно большим, чтобы он позволял не только обнаружить возможные проблемы, но и вовремя на них отреагировать.
Структура и процесс планирования
Каждая итерация ежемесячного цикла по структуре разделяется на пять последовательных этапов, на каждом из которых к планированию добавляется новая информация и производится корректировка общего плана. Каждый этап должен быть строго регламентирован по времени (в днях), чтобы гарантировать завершение итерации во второй половине месяца.
Лучшие практики в организации процесса
На практике успешность процесса планирования продаж и операций сильно зависит от качества его внедрения в жизнь и процессы организации. В правильном виде он может значительно повысить эффективность бизнеса и производства и принести ощутимые результаты в виде повышения прибыли всей компании. Но при неправильной организации процесса он может не только не принести ожидаемых результатов, но и стать источником лишних расходов в виде времени, затрачиваемом его участниками. Именно поэтому для запуска процесса S&OP в вашей компании стоит привлечь настоящих экспертов в данной области.
Компания Columbus имеет опыт многочисленных успешных внедрений решений по S&OP в различных организациях. Наши консультанты всегда готовы оказать вам профессиональную помощь и поддержку.
S&OP – тройственный подход к стратегическому планированию
Все мы помним, как в Советском Союзе спрос на продукцию конкретного вида удовлетворяла одна конкретная фабрика, а граждане по всей стране выстаивали длинные очереди за дефицитным товаром. А что насчет качества? В условиях дефицита потребители нередко сталкивались с бракованным товаром.
В реальном мире экономика далеко не так предсказуема, как в бывшем СССР. За исключением некоторых суперуспешных брендов, мало кто может быть уверен, что вся произведенная сегодня продукция завтра будет продана. Поэтому на первый план выходит необходимость внедрения методологии S&OP как эффективного инструмента, позволяющего привести процессы в системе поставок в соответствие с целями бизнеса.
Теория: этапы внедрения S&OP
Методология S&OP пользуется популярностью уже несколько лет. Она существует в разных интерпретациях, но общая цель ее применения – налаживание взаимодействия между подразделениями продаж и операций и согласование их планов действий. То есть, планы подразделений должны быть приведены в соответствие друг с другом и в то же время оптимально соотноситься с бизнес-целями компании.
Для этого S&OP-мероприятия должны разрешать вопросы, связанные с политикой компании, стратегией, рисками, но не затрагивать тактику и исполнение. Речь идет о крупном масштабе, а не о деталях: общая производительность, а не скорость отдельных операций, товарные группы, а не отдельные товары. Для решения насущных вопросов, связанных с приведением к единым целям деятельности отделов продаж и операций, проводятся регулярные (как правило, ежемесячные) собрания при участии всех ответственных сторон. Полный цикл S&OP имеет следующую структуру:
Рис.1. Структура полного цикла S&OP
Внедрение S&OP начинают с детального анализа фактических показателей и данных прогнозов относительно продаж и поставок. Далее выполняется планирование спроса и поставок. Вся данная информация необходима для выработки единого курса следования для продаж и поставок и позволяет выполнить подготовку к мероприятиям S&OP, максимально устранив те или иные несоответствия. Нерешенные проблемы и ожидаемые результаты (показатели KPI) обсуждаются на очередном собрании S&OP.
Для оценки продвижения компании в применении S&OP применяется модель зрелости S&OP, которая выделяет 5 этапов развития системы поставок.
Реагирование. Ведущая сфера – продажи. Основной упор делается на создание операционного плана, который позволит оперативно выполнять заказы.
Прогнозирование. Применение методов прогнозирования и удовлетворение спроса для установления соответствия между спросом и предложением со стороны компании.
Интегрирование. В отличие от первых двух стадий, когда компания ищет баланс между объемами спроса и предложения (внутренний фокус), данный этап предусматривает переход на интегрирование информационных потоков (внешний фокус).
Взаимодействие. Ключевой ориентир – рентабельность. Включение в процесс дополнительных бизнес-функций, позволяющих анализировать логистические, финансовые и другие аспекты принимаемых решений.
Управление. «Ощущение», а иногда и «формирование» спроса на свою продукцию позволяет компании соблюдать соответствие процесса принятия решений в системе поставок с общей стратегией.
Важный элемент внедрения S&OP – постановка четких целей и правильных амбиций, соответствующих данному уровню зрелости. Каждый этап характеризуется следующими аспектами и процессами:
Проведение ежемесячных встреч для согласования всеми сторонами (минимум – представителями отделов продаж и операций) своих планов, ключевых показателей и т.д.
Обсуждение должно опираться на реальные факты. Сделайте аналитический обзор, начав с объемов операций. Исходя из общих целей, следует обсудить текущий план и решить, не нуждается ли он в коррективах. Ваши амбиции – перерасти 1 этап.
Сделав упор на достижение равновесия спроса и предложения, можно добиться лучшего качества плана спроса и поставок. Это подкрепит численные данные и подтвердит обоснованность ваших решений (этап 2).
Дальнейшая интеграция и оптимизация планирования позволяет создавать планы, которые ускоряют продвижение к бизнес-целям. Следует подключить финансовое планирование (этапы 3,4).
Добавление новых параметров (например, маркетинг, риски и др.) с целью увеличить масштаб целей.
Путь к успеху
Чтобы простота логики и структуры S&OP не ввела вас в заблуждение, важно знать несколько секретов ее успешного внедрения.
Во-первых, нужно правильно расставить приоритеты:
Сотрудники и руководство. Выработка правильного отношения, т.е. формирование общего видения взаимодействия у всех сторон. Приведение стратегии поставок в соответствие с общей стратегией, единая цель для всех функций.
Данные и процесс. Формализация процесса, получение и предоставление сотрудникам надежных данных. Расстановка долгосрочных ориентиров. Внедрение S&OP должно осуществляться с соблюдением нужного уровня агрегирования данных.
Тогда как упомянутые выше аспекты являются определяющими, катализатором процесса выступает соответствующий инструментарий.
Во-вторых, прийти к общему мнению относительно:
амбиций, которые формируются исходя из текущего уровня S&OP-зрелости;
целей, которые должны соответствовать бизнес-стратегии;
участия руководства компании;
критериев правильности принимаемых решений;
Успешное внедрение S&OP – это больше, чем выполнение пошаговых инструкций. Это означает, что вы делаете все не лучше, а иначе.
Начинаем с согласования стратегии
В теории все четко: формируем у сотрудников видение процесса, ставим общую цель, проектируем процесс и внедряем его при помощи выбранного инструментария. Но следует учитывать, что переход с этапа на этап также должен сопровождаться «взрослением» мировоззрения, процесса и инструментария в соответствии с целями, которые также развиваются и расширяются.
На начальном этапе общей целью, как правило, является предоставление команде полной информации об объемах продаж и поставок, а также данных об уровне запасов. Это станет отправной точкой, с которой начнется обсуждение текущей ситуации в сфере продаж и поставок. Акцент на первом этапе имеет характер «изнутри – вовне»: необходимо разработать операционный план, который позволит уравновесить объемы продаж и поставок. Уже на этом этапе для отладки процесса и подготовки отчетов необходимо выбрать соответствующий инструментарий.
Изучив полученные фактические данные, команда расширяет процесс, подключая планирование спроса и поставок. Параллельно нужно следить за показателями продаж и поставок, контролируя их надежность. Этот уже, по сути, отлаженный процесс, который опирается на надежные данные о продажах и поставках, позволит менеджерам реально оценивать потенциал создаваемых планов и перейти на 2 этап.
Организовав стабильный процесс и поток проверенных данных, следует поставить дополнительные, более зрелые цели. Ключевой вопрос на этом этапе – «Какой план считать хорошим?» Акцент сменяется на «извне – вовнутрь». Важнейшая задача 2 этапа – приведение стратегии поставок в соответствие с общей бизнес-стратегией. На собраниях команды S&OP, помимо обсуждения пригодности планов, рассматривается их валидность с т. з. логистической и финансовой функций компании. Показателем зрелости процесса является его ориентированность на спрос (рынок).
Не забывайте, что образ мышления и инструментарий следует корректировать согласно каждой новой стадии зрелости процесса. Тогда можно говорить о последовательном S&OP-взрослении компании. Инструментарий имеет большое значение на каждом этапе. Процесс S&OP дополняется и совершенствуется на каждом обсуждении, что приводит и к постановке более зрелых целей. Во главе угла всегда должна быть конечная цель – приведение стратегии поставок и общей бизнес-стратегии к общему знаменателю. Это залог успеха.
Практика
S&OP не существует изолированно, а является одним из элементов общей стратегии. Чтобы процесс S&OP способствовал достижению бизнес-целей, рекомендуем придерживаться Тройственного подхода к его внедрению.
Согласование стратегии. Постановка целей, формулировка понятия хорошего плана. Здесь необходим индивидуальный подход, который должен исходить из стратегии конкретной компании и соответствовать требованиям отрасли. Каков должен быть подход подскажет глубокий анализ деятельности компании.
Оценка эффективности системы поставок. Получение достоверных фактических данных о текущей степени S&OP-зрелости, исследование потенциала для усовершенствований.
Инструментарий. Применение инструментов, наиболее пригодных на том или ином этапе (средства визуализации, приложения для планирования объемов операций, выполнения вероятностного анализа и т.д.).
В эффективности данного подхода уже убедились многие компании из разных отраслей, в том числе владельцы именитых брендов.
Проверим понимание методологии S&OP на простых жизненных примерах
Ниже приведены примеры обращений к нам клиентов с вопросами по внедрению S&OP. Как вы думаете, на каком этапе у них возникли эти вопросы?
1. Кто должен выполнять прогноз объема продаж?
Для эффективного внедрения S&OP требуются надежные фактические данные и качественный прогноз. Как же его выполнить и кому лучше поручить?
Можно вооружиться методами статистического прогнозирования (например, расчет скользящего среднего или регрессивный анализ). Или привлечь сотрудников, которые способны делать прогнозы, опираясь на многолетний опыт работы. А можно объединить эти два способа: выполнить статистическое прогнозирование и улучшить результат с учетом мнения коллег. Следует также принять во внимание ситуацию на рынке, известные заказы и т.д. Это называется коллаборативное прогнозирование.
2. Как снизить зависимость от качества прогноза?
Выполнить качественный прогноз удается далеко не всегда. Можно поискать более подходящий метод прогнозирования или же попробовать уйти от столь сильной зависимости от качества прогнозов. Добиться этого можно, сократив цикл планирования или отсрочив выполнение заказа.
3. Когда план можно считать подходящим?
Каковы критерии оценки операционного плана? На что он нацелен: увеличение прибыли, рост объемов производства, сохранение клиентов?
Клиенты имеют разный уровень потребительской лояльности, и размер маржи от сделок с каждым из них также отличается. В процессе планирования команда S&OP стремится уравновесить спрос и предложение, выводит показатель ожидаемой прибыли. Прогноз часто не совпадает с планом, поэтому приходится перераспределять продукцию между клиентами. На практике любой способ распределения сопряжен с появлением несоответствий тех или иных параметров: либо падает уровень прибыли, либо не удается полностью удовлетворить спрос, от чего падает уровень потребительской лояльности и т. д.
Получается, что планы формируются в зависимости от наших целей и стратегии, а сопутствующих проблем не избежать. Соответственно, ответ на вопрос: «Каким должен быть хороший план?» – таким, который соответствует бизнес-старегии и ведет к достижению поставленных целей.