Scm системы что это
SCM-управление процессами и цепями поставок: что это такое, концепция, функции, системы
В статье мы разберем, что это такое – SCM-система управления процессами поставок. Этот термин появился недавно, он включает в себя не просто определение, а целую стратегию компании. Это организованная сеть сбыта, которая гарантирует доставку необходимых товаров в нужное место с минимальными издержками. Одни специалисты считают это понятие материальными потоками, другие называют концепцией, а третьи подразумевают под названием факт внедрения обновлений. Кто из них ближе к истине, какие задачи ставит перед собой программа, какие этапы у нее есть, какие функции она выполняет и почему важна – давайте разбираться.
Что такое SCM
Это комплекс правильно организованных процессов, в который входит интеграция эффективного планирования и всех участников. Здесь задействовано верное сочетание поставщиков, дистрибьюторов, производителей и продавцов. Все части механизма должны органично работать, чтобы приносить доход.
Основная задача SCM – настроить каналы, по которым предприятие будет взаимодействовать с потребителями и поставщиками. На что именно направлен этот процесс:
История
Еще в 1988 году был придуман и введен этот термин, когда Кен Шарма заметил, что есть незанятая ниша среди информационных систем. Теперь многие фирмы предлагают решения, которые помогут управлять процессом.
Эксперты, исследующие SCM-концепцию, выделяют 6 областей, где будет сосредотачиваться внедрение:
Изначально это больше всего применяли военные, так как отлаженная логистика в этой сфере очень важна.
Еще в 60-х начали применение этого термина по отношению к складам и их оптимизации. Тогда стало заметно, что если применять математические схемы планирования, то получается серьезно экономить.
Позже Оливер Уайт предложил для автоматизации рассматривать в комплексе снабженческие, производственные и сбытовые подразделения.
Готовые решения для всех направлений
Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.
Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.
Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.
Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.
Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.
Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.
Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.
Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..
Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.
Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».
Задачи
Принятые изменения в системе управления цепочками поставок помогают регулировать работу существующих технологических линий. С их помощью удается создавать оптимальные планы о том, что и в какой последовательности следует производить с учетом ограничений в мощностях, наличии сырья и материалов.
В основном использование SCM направлено на выполнение следующих задач:
С помощью внедрения нового вида взаимодействия между отделами получается сократить время выхода товара на рынок, уменьшить издержки и период обработки каждого заказа.
Этапы управления цепочками поставок
Сюда включается 4 основных логистических процесса, а также возврат, который происходит не всегда. Разберем их подробнее.
Все выше перечисленное необходимо соотносить со спросом, чтобы не допускать перепроизводства или дефицита продукции.
Функции SCM
Конечно, введение такого сложного нового комплекса требует от любого предприятия значительных финансовых затрат и времени на внедрение. Но результат обычно оказывается впечатляющим. В первую очередь следует обеспечить единое информационное пространство, где смогут сообща трудиться все сотрудники. Затем начнет налаживаться автоматизация и анализ информации.
Можно выделить несколько принципов, на которых функционирует вся стратегия:
Рейтинг
Все внедренные изменения помогут бизнесу оптимизировать расходы и увеличить прибыль от продаж и стоимость фирмы, а также уменьшить ненужный запас. Хорошо отлаженная система способствует правильному планированию. Supply chain management – это профессиональный подход к концепции, который помогает вырваться на новое место и закрепиться там. Поэтому в список лучших по производительности и результативности организаций входят следующие.
8. Samsung Electronics.
Отраслевые и сетевые игроки
Если ориентироваться на Саплай чейн, то можно поделить всех участников на тех, кто предпочитает продавать в интернете, не имея торговой площади в офлайне, и на тех, кто предпочитает держать обычный магазин и игнорирует заявки из сети. У каждого предприятия есть свои ошибки, эти – типичные. При этом методы исправления этих нарушений несложные, выполнить можно без серьезных финансовых и временных затрат. Главное – смотреть внимательно на зоны роста вашей фирмы. Мы предлагаем разобраться, с чем следует бороться в таких ситуациях.
Отраслевые игроки
Основная трудность этих компаний в том, что они привыкли работать в реальной жизни и не придают серьезного значения заказам из интернета. Они могут долго висеть не обработанными, не вносятся в общую базу, поэтому выполняются не так оперативно.
Кроме того, если у фирмы несколько складов, то они часто не могут организовать их функционирование так, чтобы не приходилось возить товар больше одного раза до получения его конечным потребителем. Все эти издержки относятся к себестоимости, поэтому цена продукта становится выше, а его конкурентоспособность падает.
Внедрение SCM-структуры поможет прогнозировать будущий спрос и заранее распланировать все поставки. Также появляется возможность оптимизировать все хранение в разных помещениях.
Сетевые игроки
У интернет-магазинов нет своих складов, они просто сотрудничают со множеством разных торговых компаний. Главный их минус – обычно курьеры отправляются за товарами, когда создается список из нескольких позиций, за одним продуктом они не едут. А у поставщика его может не оказаться и тогда доставлять его будут еще дольше.
В результате сильно увеличивается время доставки конечному потребителю, это портит отношение к организации.
Здесь введение управления цепочками поставок способствует настройке регулярного обновления базы данных продукции дистрибьютора для отслеживания, что именно есть на их складах. Также с их помощью легко оптимизируется система доставки.
Зарубежный рынок решений
Обычно SCM – лишь часть стратегии, которую ведет компания. Цепь связана с финансовым отделом, производственным и маркетинговым. Давайте посмотрим, как планируют свою деятельность крупные предприятия.
Оборудование предлагает общую схему для всех приложений, поэтому в нее можно интегрировать сразу несколько модулей, а также настроить взаимодействие с другими программами.
Еще одно удобное решение – использование SAP APO. Это целый список сервисов, которые упрощают планирование и оптимизацию всех процессов. С его помощью можно смотреть сразу всю цепочку, увидеть слабые места и придумать, как их наладить.
Сюда входит сразу несколько предложений. Все они направлены на то, чтобы оптимизировать создание изделий и согласовать его со сбытовыми процедурами. С его участием удается полностью синхронизировать планы выпуска продукции и интересы потребителей. Становится возможным передать информацию клиенту относительно того, когда будет получен продукт. Еще один удобный сервис — Trans Pro. Он помогает снижать затраты на производство и делать поставки более прогнозируемыми.
People Soft
Решения от этой фирмы способствуют наладке длительных отношений между покупателями и поставщиками. Можно определить очередность выпуска и определить приоритетные направления развития.
В дополнение к ним – целый перечень разнообразных приложений и инструментов, которые позволяют определить минимально возможный объем товаров на складе и оптимизировать большинство процессов.
Если принять в работу любой из вышеперечисленных комплексов, постепенно вырастет выручка и получится снизить ненужные затраты.
Но есть и недостатки в использовании новых систем:
Отечественный рынок решений
В нашей стране проблема управления цепочками давно является довольно острой. Все предприятия разделились на два фланга – тех, кто собрался вводить западные предложения и тех, кто хотел пользоваться российскими аналогами. Давайте посмотрим, какие программы предлагают в России.
Renaissance
С помощью этого SCM-комплекса, предлагаемого компанией «Интерфейс», можно подготовить информацию к анализу и использованию в разных направлениях.
Это стратегия, которая позволяет организовать единое информационное пространство для всех сотрудников и подразделений. Так становится возможным планировать последующие поставки и регулировать взаимоотношения с поставщиками, а также корректировать производственные планы. Так легче осуществлять перевозки, определять время доставки товаров потребителям и уменьшать издержки на транспорт.
Axapta
Еще одно решение, которое предлагает отечественная фирма. Много приложений для взаимодействия с интернетом, интегрированные системы для отслеживания всего пути продукта от закупки материала до продажи конечному клиенту, мониторинг складов. Периоды плана можно поделить на части для удобной обработки.
Управление цепочками поставок (управление запасами). В состав SCM-системы входят две подсистемы: SCP (Supply Chain Planning) и SCE (Supply Chain Execution).
Каталог SCM-решений и проектов доступен на TAdviser
Содержание
Термин появился еще в 1988 году, когда основатели американской компании i2 Санджив Сидху (Sanjiv Sidhu) и Кен Шарма (Ken Sharma) обнаружили очередную незанятую нишу на рынке информационных систем. С тех пор многие поставщики предлагают самые различные решения, которые позиционируются как предназначенные для управления цепочкой поставок.
История
В начале 60-х в США начались работы по автоматизации управления запасами. В результате активного роста крупносерийного и массового производства товаров народного потребления и торговли после Второй мировой войны стало очевидно, что использование математических моделей планирования спроса и управления запасами ведет к существенной экономии средств, замороженных в виде запасов и незавершенного производства. Невозможно разработать «абсолютно оптимальные методы планирования запасов», поэтому следует выбирать и адаптировать алгоритмы к специфике конкретных складских задач в зависимости от цикла производства или поставок хранимой номенклатуры, стоимости, размеров изделий, расфасовки, применяемости и спроса, объемов складов и др. Было установлено, что выбор оптимального объема партии заказа — одно из важнейших условий повышения эффективности предприятия, так как их недостаточный объем ведет к росту административных расходов при повторных заказах, а избыточный — к замораживанию средств. Управление складами в современных системах управления основано на математических методах управления запасами. Первые автоматизированные системы управления запасами в промышленном производстве основывались на расчетах по спецификации состава изделия. По плану выпуска изделия формировались планы производства и рассчитывался объем закупки материалов и комплектующих изделий. Конец 60-х связан с работами Оливера Уайта, который в условиях автоматизации промышленных предприятий предлагал рассматривать в комплексе производственные, снабженческие и сбытовые подразделения. Такой подход и применение вычислительной техники впервые позволили оперативно корректировать плановые задания в процессе производства (при изменении потребностей, корректировке заказов, недостатке ресурсов, отказах оборудования).
Задачи
SCM-решения создают оптимальные планы использования существующих технологических линий, подробно расписывающие, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, размеров партий и необходимости переналадки оборудования на выпуск нового продукта. Это помогает добиться высокого удовлетворения спроса при минимальных затратах. По данным AMR Research и Forrester Research, с внедрением SCM компании получают такие конкурентные преимущества, как уменьшение стоимости и времени обработки заказа (на 20-40%), сокращение закупочных издержек (на 5-15%), сокращение времени выхода на рынок (на 15-30%), уменьшение складских запасов (на 20-40%), сокращение производственных затрат (на 5-15%), увеличение прибыли на 5-15%.
Рейтинг SCM-структур
Отлаженная система поставок помогает совершенствовать систему планирования, оптимизировать складские запасы, осуществлять своевременные поставки, обеспечивать соответствие предложения спросу, снижать затраты и, как следствие, увеличивать рыночную стоимость компании. Не секрет, что успешность бизнеса Apple во многом объясняется профессиональным управлением цепочками поставок и постоянными мероприятиями, нацеленными на оценку их эффективности. По данным AMR Research в рейтинг 25 лучших компаний с наиболее результативной и производительной системой supply chain вошло 10 крупнейших ИТ-компаний, а лидирующую позицию заняла Apple. Подпирает позиции «яблочной» конторы не менее именитая Dell. Удивительно, что среди японских компаний, которые известны своим пристальным вниманием к производственной гигиене и постоянному повышению эффективности работы всей цепи структур, присутствует только лишь Toyota, которая оказалась на десятом месте.
Кто управляет запасом?
Как правило, в торговой компании запасом управляет закупщик (менеджер по закупкам, категорийный менеджер, снабженец и т.п.) — вариантов названий встречается множество. Мы будем пользоваться обобщающим термином «закупщик», подразумевая выполнение части работы, связанной с управлением запасом. Тактика работы закупщика может варьироваться. Давайте рассмотрим крайние варианты.
1) Закупщик-эксперт: тонко чувствует рынок, знает все о закупаемом товаре, имеет прекрасные, часто приятельские, отношения с поставщиками, опирается в работе на интуицию, опыт и свое представление о приоритетах. Закупщики-эксперты работают производительно и эффективно, обеспечивая серьезные конкурентные преимущества. Однако порой их работа не прозрачна для руководства; эксперту очень сложно найти замену, а в случае его ухода из компании львиная доля наработок эксперта уйдет вместе с ним.
2) Закупщик-клерк представляет собой другую крайность — равнодушный исполнитель должностной инструкции, управляющий запасом по формальным показателям, не имеющий никаких уникальных знаний. Клерку относительно легко найти замену или подвергнуть ротации кадров, качество его работы определяется, главным образом, качеством описания рабочих процессов, затраты работодателя на содержание такого специалиста относительно невелики. Расплатой за перечисленные блага является текучесть кадров, формальное отношение к делу, непрофессионализм.
При желании получить идеального закупщика искать его надо, скорее всего, между упомянутыми крайностями. Очевидно, нам нужен неравнодушный к делу специалист, управляющий запасом не менее эффективно, чем закупщик-«эксперт». В то же время замена его в случае необходимости не должна быть сопряжена с особыми трудностями. Одним из решений может стать работа аккуратного и лояльного работника, вооруженного прогрессивными средствами управления запаса. Немаловажно, что суть методики расчетного управления запасом остается за ширмой, обеспечивая сохранение «ноу-хау»— расчеты выполняются компьютером по нажатию кнопки.
Как управляют запасом?
В чем суть каждодневной работы специалиста по управлению запасом? Она в поиске ответов на два сакраментальных вопроса применительно к каждой номенклатурной позиции:
1. Пора ли пополнить запас данного товара?
2. Если пора, то каков будет размер заказа?
Разумеется, должностная инструкция отвечающего за запас разнообразнее и богаче, однако обойти эти вопросы удается крайне редко.
Как может происходить процесс:
Если оптимистично предположить, что непосредственно на эту работу у специалиста уходит 50% рабочего времени, то, тратя 10 минут на анализ одной позиции за неделю, можно обработать около 120 товарных позиций, чего явно недостаточно в большинстве случаев. Помимо этого, специалист по управлению запасами проводит встречи с поставщиками, ведет переписку с внешними и внутренними контрагентами, участвует в совещаниях, в неформальной жизни офиса. На практике, вручную одним специалистом качественно может управляться не более 20-40 позиций. Существенный скачок в эффективности может быть реализован, если весомую часть рутинных операций по расчету потребности в товаре делегировать компьютеру. При этом можно ожидать не только роста производительности в управлении запасом, но и роста качества: машина не пропустит ни одной позиции и сможет учесть большее число переменных, а у специалиста появится больше времени и сил на творческие задачи.
Автоматизация СУЗ
Еще одним немаловажным условием эффективности является цена внедрения системы: всегда ведь лучше обучить методикам управления запасом имеющуюся информационную систему, чем покупать новую! Что же должна делать автоматическая система управления запасом? Безусловно, минимальным требованием со стороны управляющего запасом специалиста является предоставление структурированного отчета о товарных позициях, запас которых нуждается в пополнении. Офисный фольклор напоминает некую кнопку, нажав которую специалист получает желаемый отчет. Давайте посмотрим, какие действия с данными должна произвести информационная система для реализации концепции «кнопка—отчет». Напомню, в теории выделяют несколько классов запаса:
Управление временным запасом сопряжено с анализом большого числа неформализованных факторов: опираться приходится на чутье, например при формировании запаса на товар с ожидаемым неординарным спросом (конъюнктурный запас), или на опыт предыдущих лет (сезонный запас). Автоматизировать управление временным запасом удается редко из-за множества неформализованных факторов: можно с помощью коэффициентов сезонности изменить общий уровень запаса, однако приемлемую достоверность можно ожидать разве что от сложных экспертных систем. В данном случае проще воспользоваться услугами эксперта-закупщика.Управление вынужденным запасом сводится, главным образом, к определению масштабов бедствия, анализу причин появления такого запаса и принятию решений о дальнейшей судьбе залежей неликвидов и брака.Большая часть рутинных операций приходится обычно на управление основным запасом. Соответственно, от автоматизации управления им можно ожидать наибольшего эффекта.
Стратегия управления запасом
Многообразие стратегий управления запасом сводится к двум основным и массе производных от них: управление с фиксированным размером заказа и управление с фиксированной периодичностью. Иллюстрацией первого способа управления может служить заправка автомобиля всегда одним и тем же количеством топлива, но в разные дни. Расчет сводится к определению дня поездки на заправочную станцию. В простейшем случае момент считается наступившим, если загорелась соответствующая лампочка на панели приборов автомобиля. Более прогрессивные алгоритмы могли бы учитывать динамику расхода топлива за последнее время, призывая водителя на заправку раньше при увеличенном расходе и позже — в обратном случае. Эта опция вряд ли заинтересует автомобилистов, однако закупщикам применительно к запасу наверняка понравится. Управление с фиксированной периодичностью можно распознать, если водитель отправляется на заправку, например, каждый понедельник и покупает разное количество топлива. Какое именно — подлежит расчету. Кстати, если каждый понедельник заправляться до «полного бака», мы получим систему управления запасом с фиксированной периодичностью и установленным максимумом. Какая стратегия предпочтительнее для успешной автоматизации? Любой выбор вместе с достоинствами принесет с собой и недостатки, однако, не имея в начальном состоянии никакой стратегии, любой выбор будет благом. Исходя из гипотезы, что пристальное внимание к товару в некоторой степени гарантирует более качественное управление, и учитывая, что человеку проще работать по расписанию, давайте предположим, что выбор сделан в пользу ежедневного контроля остатков, то есть выбрана стратегия с постоянным периодом.
Рассчет размера заказа
Миссия управленца запасами торговой компании — обеспечить наличие товара на складе. Более строго наличие или отсутствие товара можно выразить через «уровень доступности» (УД). Если 100 клиентов обратились на склад и все получили свои заказы укомплектованными полностью, УД=100%. Если же один клиент не получил заказа из-за нехватки товара, УД падает до 99%. Читать основную статью (SCM: Расчет размера заказа)
Цепочки поставок с учетом производственно-коммерческих ограничений
Управление цепочками поставок (supply chain management — SCM) является сферой, в которой данные могут явно и существенно влиять на снижение уровня себестоимости продукции, а также на увеличение объема продаж. При этом значимый эффект управления цепочками поставок проявляется только при сквозной интеграции процессов.
1. Основные проблемы управления цепочек поставок. Доменный язык
Предлагаемый подход реализует парадигму, для которой основные проблемы управления цепочками поставок являются следствием:
В целевом варианте структура управления компанией должна формировать адекватные решения не разделяя внешние и внутренние проблемы по методом реагирования на них. Тем более, что часто первые являются следствием вторых.
В предлагаемом подходе самое главное понимать бизнес изнутри. Такое понимание не могут дать никакие консультанты (они понимают только в своем бизнесе — как продать консультации).
Поэтому инструментарии управления цепочками поставок должны формироваться самим бизнесом. Для этого предлагается специализированный доменный язык бизнеса (SSDL — Special Symbolic Domain Language), формируемый под конкретный бизнес силами самого бизнеса в рамках разработанных формализованных технологий.
В неявной форме доменный язык конкретного бизнеса почти всегда уже существует в форме курсирующих по компании Excels. Важно только уметь выявить и формализовать конструкции языка бизнеса компании.
Цель доменного языка — одновременно формулировать целевые установки, симулировать их реализуемость и анализировать результаты моделирования.
Как следствие этого доменный язык должен оперировать понятиями и категориями бизнеса (быть ясным для бизнеса) и одновременно реализовывать прямые вычисления создаваемых бизнес-конструкций (быть явно исполнимым на компьютерах и не требовать дополнительного программирования).
Далее рассмотрим способы преодоления следующих проблем управления цепочками поставок:
2. Описание цепочек поставок
Итоговая цель описания цепочек поставок состоит в том, чтобы максимально визуализировать абстрактные понятия и категории бизнеса (сделка, стратегия, ценовая политика) и уметь сопрягать с ними любое количество конкретных данных и показателей (существующих в ERP или Excels).
Далее на рисунках приведены схемы цепочек поставок. В них использованы конструкции доменного языка, которые являются узлами цепочки поставок. Состав и содержание узлов для конкретного бизнеса определяется и уточняется самим бизнесом.
1. Задержки
1.2. Обработка данных
2. Организации
Схема цепочек поставок может «собираться» из узлов, связывая эти узлы в цепочку последовательно и параллельно исполняемых операций. Эта схема позволяет учесть структурную сложность процессов и их частичную упорядоченность (зависимость) во времени.
Пример для обогатительной фабрики.
Пример для металлургического завода.
Пока что получившиеся схемы не сильно отличаются от схем бизнес-процессов, формируемых BPM-инструментами.
3. Учет производственно-коммерческих ограничений, исторических и других фактических данных
Линии и стрелки входящие и выходящие из каждого узла определяют потоки, которые движутся по указанным направлениям. Внутри узла задан функционал, который определяет как входной поток преобразуется в выходной. Обычно это задается формулой, которую надо придумать. И обычно эта формула очень далека от реальности (например, как учесть плановые и неотложные ремонты, перебои с поставкой комплектующих). Как правило такие формулы «упрощают» процессы заменяя имеющуюся нелинейность на линейные суррогаты.
В рассматриваемых цепочках поставок вместо явных «выдуманных» формул используются дискретные временные ряды (время-значение), которые получаются из выгрузок исторических или прогнозных данных из баз данных или из Excels. В этом случае применяемые данные из временных рядов являются носителями фактически имеющий место нелинейности функциональных зависимостей.
Схема цепочек поставок для обогатительной фабрики дополнена входами со значениями временных рядов: фактических данных. Это могут быть исторические данные, характеризующие процессы, которые имели место в прошлом. Это могут быть разнообразные прогнозы. В конце концов — это могут быть плановые индикаторы.
4. Иерархическая организация схем цепочек. «Черные», «серые» и «белые» узлы
Нельзя быть компетентным во всех аспектах цепочек поставок. Поэтому разумно работать на соответствующем уровне абстрактности процессов. Однако, в случае необходимости в модели можно «провалиться» вниз и увидеть проблемный узел.
В общем случае каждый узел является «черным» ящиком: можно видеть входящие потоки и выходящие потоки. Если необходимо, то можно увидеть из каких компонентов состоит «чёрный» ящик. В этом случае «черный» ящик становится «серым»: кроме входных и выходных потоков видна структура узла. «Серый» ящик является конструкцией, которая определяется только узлами и связями. Он не вносит новый функционал — только связи. Атомарные узлы, определяющие внутренние программы узла являются «белыми» ящиками. В них можно увидеть, что конкретно делает узел и внести изменения в программу.
На рисунке «закупки для ремонтов и ТО» является «черным» ящиком. Схема, характеризующая процесс закупок — «серым» ящиком. И, наконец, программа для узла — «белым» ящиком.
5. Вариативность и управление параметрами цепочек поставок
Цепочки поставок, соединяющие абстрактные процессы и конкретные данные позволяют формировать для компании общую картину и динамику через учет сложности, задержек и нелинейности. Но этого все равно мало: пока нет инструментов реализации методов управления, политики и маневров компании по обстоятельствам.
Рассмотрим сначала возможности реализации вариативности и управления цепочками поставок на уровне изменения значений параметров.
Вариативность может реализовываться по-разному, но в сопоставимых показателях имеется два типа вариативности.
Первый тип соответствует «прогону» нескольких сценариев развития процессов. Для одной и той же фиксированной структуры управления анализируются результаты для совершенно разных по содержанию входных данных.
Второй тип более сложный, он соответствует «прогону» некоего сценария развития процессов одновременно для разных структур управления.
6. Пример выбора между аутсорсингом и внутренней производственной структурой
Рассмотрим актуальный пример анализа выбора между аутсорсингом и внутренней производственной структурой. В терминах цепочек поставок данная задача связана с цепочкой выполняемых работ — предоставляемых услуг.
На логическом уровне модель формируется следующим образом. Есть три типа рабочей нагрузки и три типа подразделений. Каждый тип рабочей нагрузки первоначально поступает в соответствующее подразделение. Рабочая нагрузка неравномерна во времени.
Подразделение может справиться с нагрузкой, тогда все хорошо. Если подразделение с нагрузкой не справляется, то оно откладывает работы в «накопитель» (сток). Если впоследствии у подразделения появляется свободное время, то оно берет работу из накопителя и выполняет ее.
Отличие аутсорсинга и внутренней производственной структуры состоит в том, что подразделение из единой структуры при наличии свободного времени может выполнять как «свою» работу из своего накопителя, так и «чужую» работу из накопителей двух других подразделений единой структуры.
Во внутреннем представлении модель имеет следующий вид:
Подразделения внутренней производственной структуры имеют индекс 1, а подразделения аутсорсинга — индекс 2. Одинаковые буквы соответствуют одинаковым по функциям и производительности подразделениям.
Далее изображена модель реализующую динамику цепочки поставок работ/услуг.
Слева имеются ползунки для изменения параметров рабочей нагрузки.
На панели модели первый блок визуализирует суммарную рабочую нагрузку и ее структурные составляющие.
Второй блок содержит графики невыполненных работ по нарастающей.
Красный график — аутсорсинг, серый график — единая структура. Рабочая нагрузка и производительность подразделений идентичны для аутсорсинга и единой структуры соответственно. Различия в объемах не выполненных работ является следствием только порядка организации работ.
Последний блок показывает непосредственную загрузку подразделений изначально назначенными работами. Этот же блок иллюстрирует резервы мощностей единого подразделения.
Следуя аналитическим результатам модели можно утверждать, что самым важным фактором в выборе между аутсорсингом и внутренним производственным подразделением является предполагаемая динамика рабочей нагрузки по рассматриваемым направлениям работ/услуг.
7. Цифровые методы управления
Управление цепочками поставок на уровне изменений значений параметров осуществляется по схеме аналогичной приведенной в предыдущей модели: с ползунками по введенным параметрам, представлении конкретных начальных условий, а также итоговых аналитических результатов моделирования.
Следующий уровень управления связан с введением в контур цепочек поставок положений производственно-коммерческой политики.
По факту большинство компаний имеет Стратегию компании. При этом, как правило, отсутствуют инструменты реализации Стратегии непосредственно в процессах управления и в маневрах компании по обстоятельствам.
В предлагаемом подходе Стратегия компании реализуется через Стратагемы.
Выделяются 5 групп Стратагем:
Стратагемы A целей (ambition);
Стратагемы HD исторических данных;
Стратагемы PCR производственно-коммерческих ограничений;
Стратагемы P прогноза;
Стратагемы FB обратной связи.
По своей сути Стратагема это утверждение о намерении или условии, которое включает в себя глагольную характеристику действия и фиксирует связанные с ним количественный рубеж или качественное состояние. Стратагема относится к неким объектам (реальным или виртуальным). Причинно-следственные отношения определяются через одинаковые объекты, поименованные в разных Стратагемах.
Самый распространенный пример — это производственно-коммерческие ограничения. Например, энергетики определяют возможный максимум энергонагрузки и затраты на его обеспечение. При этом производственники связывают объемы произведенной продукции с количеством работающего оборудования. Только сведя эту информацию в производственно-коммерческие ограничения можно понять выполнимость планов и потребность затрат на поддержание энергохозяйства.
Важно иметь механизм выявления всех взаимозависимостей Стратагем.
Рассмотрим пример. Пусть состав Стратагем будет следующим.
На рисунке изображены графы явной взаимозависимости Стратагем, которые можно выявлять семантической интерпретацией, что очень удобно и полезно при большом количестве производственно-коммерческих ограничений.
Интегральный граф взаимозависимостей.
Этот граф показывает взаимосвязи объектов и какие факторы необходимо учитывать управляя процессом. У получаемых зависимостей имеется еще одна полезная практическая особенность: они фиксируют какие процессы взаимно независимые, а также позволяют сокращать количество учитываемых факторов при решении конкретных задач управления.
С учетом использования Стратагем необходимо ввести новый узел с особым статусом (stm – STratagems Management), который отслеживает необходимую размерность управления (какие факторы учитывает) и обеспечивает сведение всей интегрально значимой информации (что-то вроде динамического стратегического дашборда).
Тогда в схеме обогатительной фабрики вводятся новые элементы, которые соответствуют интегральной модели цепочек поставок.
Новые цифровые методы управления в этом случае появляются естественным путем: есть нужные данные, имеется возможность формализовать намерения в виде Стратагем и можно смоделировать последствия принимаемых решений.
В данном случае цифровой двойник появляется не как результат сведения множества данных из разных мест, а как структурный метод решения актуальных задач, который обуславливает состав и объем требуемых данных.
Первые полезные результаты при описанном подходе можно начать получать через одну неделю, которая требуется для адаптации системы управления цепочками поставок к особенностям конкретной компании. Формируемый при этом доменный язык бизнеса соответствует специфике организации конкретного бизнеса и его конкурентным преимуществам. Используемая технология предусматривает возможность для компании в дальнейшем развивать и дорабатывать систему самостоятельно.