Score в нлп что это

Модель SCORE: теория и практика

Наш генеральный директор Арсений Кутовой узнал во время обучения в Высшей школе брендинга от куратора Сергея Леликова о методологии применения SCORE в брендинге. От теории в ВШБ перешёл к практике — стал применять в реальной работе, и даже начальные результаты произвели на него впечатление.

SCORE: 5 основных

Symptom (актуальное состояние) — то, что происходит сейчас.
Cause (причина) — что привело к тому, что происходит сейчас.
Outcome (желаемое состояние) — куда стремится и что хочет, чтобы происходило.
Resource (ресурс) — что нужно, чтобы перейти от актуального состояния к желаемому.
Effect (эффект) — что даст переход к желаемому состоянию.

Актуальное состояние — это не проблема, если человека всё устраивает. Разбираться со всем остальным нужно, когда возникает желание изменить текущее положение дел на другое. Первым делом, нужно выяснить причины, которые привели к текущему состоянию. Затем разобраться, чего человек хочет достичь, с помощью каких действий и какую выгоду он получит от этого, что конкретно ему даст достижение желаемого результата. Всё просто 🙂

Как и когда использовать методику

Фактически нужно задать всего 5 вопросов. Они могут задаваться в разной последовательности, иногда требуются дополнительные и наводящие вопросы. Главное — выяснить то, что нужно.

Чаще всего мы используем эту методику для проведения глубинных интервью с клиентами. Также она может быть полезна для аудита текущего состояния внутри компании или с продуктом/услугой, когда явной (озвученной вслух) потребности в изменениях нет, но есть понимание, что люди недоговаривают:) Не потому, что они работают под прикрытием, а потому, что мы часто пропускаем важные подробности. Так устроено наше мышление и, как следствие, речь. Для нас эти подробности кажутся очевидными вещами, а на самом деле они важны до степени критичности.

Какие вопросы необходимо задать

Как работает методика

Рассмотрим работу методики на примере из нашей практики. По понятным причинам мы не станем озвучивать название компании и показывать конечные стратегические решения.

Задача

Разработать платформу бренда и стратегию коммуникации для программного обеспечения в сфере промышленной автоматизации.

Процесс: глубинные интервью по методике

Мы провели 9 глубинников со всеми ключевыми сотрудниками: от собственника и топов до специалистов операционного уровня. Каждое интервью длилось от 30 минут до часа. И вот несколько советов, как помочь человеку расслабиться, уйти от ощущения, что есть правильные и неправильные ответы, дать свободу высказать своё мнение, помочь наводящими вопросами.

Где проводить интервью

Выбирайте спокойное место (переговорка, отдельная комната), где вы сможете поговорить один на один. Если вокруг ходят люди, вам или собеседнику постоянно звонят или вас отвлекают, то создать доверительную и спокойную атмосферу не получится.

Как правильно задавать вопросы

Все люди уникальны, но у нас есть определенные модели поведения и общие черты. Одна из первых задач в начале беседы — понять, какой человек перед нами. Если это интровертного типа, склонный мыслить системно и последовательно, то можно вести беседу по плану: от симптомов к эффектам. Если это экстравертного типа, фонтанирующий идеями и забегающий вперед, то можно поговорить об эффектах и ожиданиях, а потом (как выдохнется), плавно вернуться к симптомам

Во время интервью нужно придерживаться структуры методики, чтобы при расшифровке можно было структурировать информацию. Но сами формулировки вопросов можно и нужно корректировать по ситуации. Например, не всем нравится вопрос: «С какими проблемами вы сталкиваетесь при работе с брендом?». Зачастую ответ звучит так: «У нас нет никаких проблем». Можно спросить : «Как вам кажется, есть ли на данный момент неудобства или трудности при работе с брендом?». Это помогает людям не воспринимать себя как «инсайдера», который «сливает» информацию на сторону, и быть более открытыми.

Как выявлять неочевидное

Когда люди погружены в свой продукт, им свойственно мышление в стиле «мне это нравится, потому что я это сделал» или «это так, потому что так всегда было».
Большая часть информации для них очевидна, и это создает барьеры в получении подробностей: человек чувствует себя Капитаном Очевидность. Вторая причина — способ выражения мыслей. Мы все регулярно используем три приема в процессе разговора: опущение, искажение, обобщение. Классический пример: «ну, вы понимаете, что я имею ввиду, да?», «все мужики — …», «все знают, что…», «я уверен, что он и ».

Пример выдержки из реального диалога по бренду в сфере промышленной автоматизации со специалистом, который вначале чувствовал себя Капитаном Очевидность 🙂

— С какими сложностями вы сталкиваетесь, работая с брендом ХХ?

— Может быть проблемы при общении с целевой аудиторией бренда, с людьми. Бывают сложности?

— Нет. Не могу сказать ни про проблемы, ни про сложности. Тут вопрос в чем: вот есть продукт, я его знаю и рекламирую. Если необходима фича, дополнительные вопросы возникают у заказчика, я их коммутирую на конкретных инженеров, а они уже дальше решают, общаются.

Становится понятно, что нужно немного развернуть тему, отвлечь человека и выявить проблему, так как проблем нет только у трупов 🙂
Через 10–15 минут:

— Я так понимаю, что одна из проблем, с которыми вы сталкиваетесь — это на данный момент отсутствие у ХХ большого опыта внедрений в тех сферах, где приходится продавать, зачастую.

— Да. У нас нет вот такого массового рынка. Да, нет такого, что продали и отработали до конца. Там где мы продаем по УУУ — там уже отработано и там уже продается. А куда вширь? Продажи не идут… И они не идут именно по причине того, что мы не знаем. Тут завязано: сперва нужно продать, отработать и потом уже дальше распространять.

— Да, я просто не знаю, что предложить клиенту. С чем заходить. Мы знаем, что можем все реализовать, но нельзя прийти к клиенту и сказать: «Мы сделаем вас счастливыми. Мы сделаем всё что хотите.». А что всё? Мы не знаем, что надо.

— И узнать можно только установив?

— Да. Либо с каждым клиентом долго общаться, выяснять.

— У них нет на это времени?

Обработка информации по структуре SCORE

Все записи расшифровали в текст — получилось в среднем по 15 страниц информации от каждого из 9 респондентов. Дальше с помощью таблиц Excel, рук и головы мы провели анализ по структуре SCORE.

Во вторую таблицу собрали всю информацию о целевой аудитории с точки зрения сотрудников компании. Все данные мы не можем привести, но можно посмотреть примеры из сводки:

В третью таблицу собрали всё о конкурентах с точки зрения компании.

Надёжность и стабильность за счет обилия внедрений

Референс большой, большое кол-во внедрений. За счет большого кол-ва внедрений и существования на рынке — надежность, стабильность работы

Специализация на отрасли

Они больше ориентированы на что-то одно

Not friendly с клиентами и людьми

За счёт старости продукта компании некая инертность, для каких-то клиентов, даже самых крупных, они не идут на уступки. Клиент должен смириться и принять их продукт, как есть

Not friendly с клиентами и людьми

Что про YYY, что про ZZZ я бы сказал, что они не клиентоориентированные. Они не будут под конкретного заказчика делать отчет или ещё что-то. У них есть набор готовых формул. Там хоть распечатывай и с этих форм вручную списывай. Такая даже идея, что эти данные учёта не должны редактироваться, они вроде добавили какой-то генератор отчетов по многочисленным просьбам, но изначально нажал кнопку, получил оракл формс, которую можно только напечатать или в пдф выгрузить. И делай что хочешь

Отдышались, отдохнули, перечитали. Можно анализировать дальше.
Нужно внимательно всё прочитать, осмыслить, постараться найти связи и подвести итоги. Тут понадобятся внимательность и аналитический ум, а лучше — несколько, так что зовите коллег 🙂
С помощью информации из «результатов» ищем гипотезы для видения будущего (куда мы должны прийти) и позиционирования бренда, в «эффектах» — базу для формулировки ценностей и миссии, в «ресурсах» — основу для дальнейшего плана действий.

Результаты

Проблемы клиента

Основная проблема клиента, с которым мы работали по этой методике, — непонимание продукта, который он производит. Для собственника — это прорывное отраслевое решение на рынке, для отдела продаж — продукт, которому не хватает уникального предложения, а для разработчиков — это сырой, но перспективный проект, который они собрались менять в ближайшее время 🙂

Чем глубже мы копали, тем очевиднее становилось, что отраслевые спецы просто не понимают, к какой категории относить собственный продукт и кому его предлагать, как и с кем они конкурируют. Люди озвучивали проблему так: «Все предлагают то же, что и мы, но у нас есть и ».

Во время бесед про аудиторию стало понятно, что мы имеем классический случай: «производственное мышление». По сути, производители не понимали, что именно движет их клиентами, что их цепляет, что беспокоит и что им реально нужно.

Решение проблем

В процессе работы нам понадобилась дополнительная информация. Мы выявили людей, которые реально являются целевой аудиторией продукта, провели с ними глубинные интервью, расшифровали и получили настоящие данные об их мотивах и драйверах. Большая её часть стала открытием для компании.

Оказалось, например, что клиенты очень не любят, когда им не хватает самостоятельности в доработке продукта, или, что они чувствуют себя уязвленными, когда вынуждены обращаться в техподдержку.

Для анализа конкурентов мы выполнили собственное исследование, которое помогло лучше понять их позиционные заявления и собрать больше данных об их услугах. Провели более детальный анализ рыночной категории программного обеспечения в сфере промышленности и его разновидностей.

Мы смогли создать уникальную сегментацию целевой аудитории по таким критериям, которых ещё не было на рынке, и дать заказчику полное понимание, с кем и почему ему необходимо работать на различных стадиях развития компании.

В результате у нас было достаточно информации, чтобы разработать платформу бренда:

SCORE — один из методов разработки, который мы применяли в этом проекте. И, хотя он не закрывает полностью весь цикл проекта по стратегическому брендингу, это очень эффективный инструмент диагностики ситуации, в первую очередь, внутри компании. В результате вы получаете систематизированные данные от реальных людей об их собственном бизнесе и продукте. А это лучший способ создавать эффективные и работающие стратегии.

Бонус для тех, кто дошёл до конца

Результаты применения метода SCORE для брендинга вдохновили нас изучать его и дальше. Сергей Леликов, носитель этого метода, согласился нам помочь глубже изучить теорию и подготовить более подробную статью о применении метода SCORE.

Источник

Модель НЛП:: SCORE

Модель SCORE разработали Роберт Дилтс и Тодд Эпштейн в 1987 году. Она описывает процесс, который они интуитивно использовали для определения проблемы и разработки интервенций. Он возник после серии семинаров по супервизии для НЛП-практиков. Дитлс и Эпштейн обнаружили, что они систематически организуют свой подход к проблеме не так, как их слушатели, НЛП-практики, и этот подход позволяет им эффективнее находить истоки проблемы. Они заметили: то, что они делают интуитивно, но систематически, не имеет точного описания ни в одной модели или технике НЛП.

Symptoms: симптомы, настоящее состояние.

Causes: причины.

Outcomes: результат, желаемое состояние.

Resources: ресурсы.

Effects: эффекты, последствия.

Симптомы/Настоящее состояние

Нынешняя ситуация. Что именно хочется изменить. Но так как мы идём от сенсорных признаков – НЛП всё таки – наибольший фокус как раз них. Красиво это как раз и называется «симптомами», извините за медицинские ассоциации.

«Нежелание заниматься спортом». Симптомы: при мысли о том, что «стоит сходить в спортзал» появляется тяжесть в теле, напряжение в области живота, мышцы расслабляются, хочется думать о чём-то другом. И тянет что-нибудь съесть вкусненькое.

Причины

Причины такой жизни. Прошлый опыт, который «научил» такому поведению.

Во многих случаях, «причины» выяснять не обязательно – в НЛП больше любят работать с будущим, а не с прошлым. Так что если история появления текущего состояния не очень актуальна или не получается чётко всё вспомнить и уточнить – можно этот шаг успешно пропустить.

В подростковом возрасте меня отец постоянно таскал бегать с собой, независимо от того, хотелось ли мне этого, было ли у меня время. И осталась такое чувство, что любой спорт – это принуждение.

«Один мужик, когда был маленьким, не любил манную кашу, а его кормили ею, впихивали. Теперь мужик боится всю жизнь летать на самолетах. Казалось бы, какая связь? Оказывается, когда он ел кашу, на кухне висел советский плакат Аэрофлота со стюардессой. И ощущения от этой отвратительной каши наложились на эту картинку. Под гипнозом раскопали.»
С bash.im

Результат/Желаемое состояние

К чему вы хотите прийти, цель. Или что вы хотите «вместо этого».

Хочу заниматься спортом: как минимум три раза в неделю ходить в спортзал.

Ресурсы

Что вам может помочь достигнуть цели.

Ресурсы могут быть как в прошлом, так и в настоящем или будущем. Это может быть и то, чему вам нужно научиться.

Спокойствие, уверенность, убеждение, что «спортом нужно заниматься», стремление быть «в форме», сила воли, настойчивость.

Эффекты

Последствия достижения результата. Как для себя, так и для значимого окружения.

Напоминаю, что последствия могут быть как положительными, так и отрицательными. И их полезно оценить и понять, стоит ли достигать такой цели. Или её стоит подредактировать, а может даже и отказаться. Весьма может помочь техника «Декартовы координаты».

Если я буду заниматься спортом три раза в неделю, то я сброшу вес, буду лучше себя чувствовать, накачаюсь. Надеюсь, пропадёт одышка. Но я на это буду тратить много времени, буду не успевать некоторые вещи. Мышцы после тренировок будут болеть. К тому же это сильно изменит мою жизнь. Ну и существует риск травмы.

Использование

SCORE всего лишь описывает точки сбора информации – но не всегда получается всё выяснять в предложенном порядке. Бывает, что исследовав последствия, человек начинает менять результат, вдруг вспоминает что-то важное из прошлого, после этого лучше понимает настоящее состояние и решает добавить что-то в ресурсы. Сбор информации довольно динамический процесс.

Да, эта модель полезна как консультантам или коучам при работе с клиентом, так и при работе с собой, когда вы ставите цели или разбираетесь с проблемами. При этом часто проблемы просто решаются в процессе сбора информации – человек сам находит способ измениться. Ну а если пока способ не найден – сбор информации по SCORE поможет подобрать наиболее подходящий план интервенции.

Демонстрация

Источник

Модель проблемного пространства SCORE (Р.Дилтс)

Эффективный способ разложить проблему на части во времени и найти лучшую альтернативу для ее решения путем преобразования.

Проблемное пространство

Под проблемой понимается разница между текущим положением вещей и желаемым. Т.е. проблема появляется в тот момент, когда человек начинает о чем-то мечтать. Когда человека устраивает текущее состояние, и он не желает что-то менять — проблема отсутствует.

При этом «проблема» зависит от восприятия человека. В зависимости от его представлений о жизни, используемых моделей — проблема может восприниматься, как возможность.

С точки зрения Р.Дилтса проблема является процессом, взаимосвязью и не может быть отражена в одном объекте или времени. Поэтому она рассматривается в качестве проблемного пространства. Последнее может быть выражено с помощью материальных и нематериальных элементов, оказывающих влияние на проблему.

Решение проблемы и ресурсы

Решение так же является не отдельным актом, а протяженным во времени и образует собой пространство решения.

При анализе проблемы ищется поиск альтернативных решений. И для реализации адекватного выхода из проблемы потребуется пространство решений больше, чем пространство проблемы. Решение проблемы невозможно на том же уровне мышления, которое породило ее.

В зависимости от сложности проблемы может потребоваться немало времени, а решения будут представлять небольшие этапы на пути в желаемое будущее.

При переходе из состояния в состояние требуется творческий подход. Необходимо учитывать отношение человека к переменам, сопротивление им.

Работая с проблемным пространством, скапливается большое количество данных. Чтобы разобраться в многообразии можно: объединять информацию в группы; концентрироваться на отдельных параметрах проблемы; смотреть на проблему с разных непривычных позиций; создавать альтернативные картины проблемы.

Модель SCORE

Проблема проявляется в виде набора симптомов. Для ее решения требуется понимание причин, которые часто не очевидны.

«Спад прибыли или производительности может быть результатом конкуренции, организационных проблем, проблем лидерства, изменений рынка, изменений технологий, результатом работы коммуникационных каналов или чего-то другого. То, что вы идентифицируете как причину, предопределяет область, в которой вы будете искать решение.» (Р.Дилтс)

Желаемый результат не является конечной целью. Он приводит к более долгосрочному эффекту (цели после цели). Важно, чтобы они были непротиворечиво связаны («выиграть битву, но проиграть войну»).

Проблемное пространство можно представить в виде набора конкретных взаимосвязанных во времени элементов, которые формируют модель SCORE. Процесс их определения является непрерывным. Практика использования модели сложилась в представленную ниже последовательность. В процессе ее описания, рассмотрю некоторые подходы\вопросы, позволяющие лучше понять пространство проблемы (в качестве альтернативного подхода рассмотрите «Бизнес-процесс проблемы» [7]. Они окажутся полезными в работе руководителя, ведь давно стали естественными в деятельности консультантов по управлению.

Обычно это кажется несложным, т.к. является тем, что беспокоит, бросается в глаза и осознается, как проблема. Например, конфликты в компании, низкая исполнительская дисциплина и т.п. Но в процессе анализа не всегда все так однозначно. Постарайтесь: описать то, как проявляется проблема; выясните где и когда она возникает; бывают ли исключения из правил.

Работа по прояснению симптомов может привести к неожиданным выводам, когда выяснится, что проблема отсутствует, а есть только жалоба, не требующая решения [1]

Новое желаемое состояние — это будущие симптомы, которые мы хотели бы получить взамен имеющихся.

При формулировании результата внимание направляется на то, чтобы ясно представить желаемое будущее. Можно пойти аналитическим путем (подобно тому, как это предложено в тетраэдре прояснения проблемы [2]). Для этого задайтесь вопросом «По каким признакам узнаете, что достигли цели?»

Или попробуйте психологический способ: представьте, что проблема уже решена. Что изменилось в вас, организации, мире?

Изменение само по себе — это шаг для достижение чего-то большего. Если в компании внедряется проектная структура, то это делается, например, для повышения адаптивности компании.

«Эффект» является сильным мотивационным элементом. Это так называемая раскрутка вверх [3] — стоит ли цель усилий. Что произойдет после того, как будет достигнут результат? Что изменится, если желаемое состояние не будет реализовано?

Определение причины — это выявление тех характеристик и явлений, которые предстоит изменить (ведь именно они порождают не устраивающие симптомы). Чтобы разобраться с причинами необходимо понять, когда впервые появилась проблема, бывают ли исключения из правил, пытались ли и каким образом справиться с ней, почему не был достигнут результат и что этому мешает.

Речь идет об элементах, усилиях, инструментах и пр., необходимых для трансформации причин, симптомов, результатов. Поэтому важно разобраться не только в тех ресурсах, которых недостает для реализации планов по движению из настоящего состояния в желаемое будущее… Ресурсы требуются также для того, чтобы разобраться в проблемном поле и действовать в в каждой временной перспективе.

Модель SCORE давно приобрела популярность и успешно применяется, как в процессе индивидуальных, так и организационных изменений. Разместить информацию о ней я решил в контексте анализа времени, как инструмента управления [6].

SCORE представляет собой современный взгляд на время подобно тому, как в стратегическом управлении [3]. Здесь акцент сделан на видении, когда организация тянется к желаемому будущему или планирует движение к нему, как бы оглядываясь назад из будущего в настоящее.

При этом в отношении прошлого модель SCORE занимает классическую позицию поиска объективной причины. Это ограничивает работу над решением проблемы, оставляя субъекта в одной эволюционной траектории (о чем можно подробно прочитать в статье «Управление изменениями путем работы с временными перспективами» [5].

Источник

• ← Win dump files что это и как удалить
• Saas paas iaas что это такое →