В чем заключается новая парадигма оао ржд
Стратегия ОАО «РЖД»
Миссия ОАО «РЖД»
Миссия холдинга «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособного на российском и мировом рынках транспортного бизнеса, ядром которого является эффективное выполнение задач национального железнодорожного перевозчика грузов и пассажиров и владельца железнодорожной инфраструктуры общего пользования.
Стратегия развития до 2030 года
Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года (далее — Стратегия холдинга определяет цели и задачи развития Холдинга, его ключевые приоритеты и проекты долгосрочного развития.
Миссия холдинга «РЖД» реализуется через достижение к 2030 году стратегических целей по пяти ключевым направлениям:
В 2020 году реализация Стратегии осуществлялась с учетом положений Долгосрочной программы развития ОАО «РЖД» до 2025 года.
Стратегические приоритеты и цели по ключевым направлениям
Транспортно-логистические услуги
Стратегическим приоритетом развития данного направления является формирование диверсифицированной продуктовой корзины с переходом от оказания преимущественно услуг по перевозкам к предоставлению комплексных интегрированных услуг по принципу «от двери до двери», последовательным расширением спектра с 2PL- до 3PL- и 4PL-услуг, а также с формированием глобальных логистических цепочек.
Стратегические цели до 2030 года:
Пассажирские перевозки
Стратегические приоритеты развития данного направления — оптимизация маршрутной сети и расписания поездов, повышение скоростей, использование инновационного подвижного состава, совершенствование продуктового предложения, цифровизация клиентских сервисов и бизнес-процессов, повышение качества традиционного сервиса в поездах и сопутствующих сферах. Одним из ключевых направлений является расширение полигона скоростных и высокоскоростных перевозок между крупнейшими агломерациями страны на основе современных эффективных решений.
Стратегические цели до 2030 года:
Железнодорожные перевозки и инфраструктура
В это направление включены не только непосредственно инфраструктура, но и комплексы управления движением, эксплуатации и ремонта тяги. Стратегические приоритеты развития инфраструктуры ОАО «РЖД» определяются ее естественно-монопольным характером и заключаются в снижении издержек, повышении возможностей для создания новых перевозочных и логистических продуктов, модернизации сети и строительстве окупаемых дополнительных главных путей под возрастающие объемы перевозок. Особенности направления — сохранение публичности услуг, государственное регулирование как субъекта естественной монополии, равнодоступность для потребителей.
Стратегические цели до 2030 года:
Зарубежная деятельность
Стратегические приоритеты данного направления: реализация транзитного потенциала Российской Федерации, укрепление и расширение присутствия Холдинга на рынке международного железнодорожного инжиниринга, инфраструктурного строительства и управления железными дорогами, продвижение и защита интересов Холдинга в международных организациях.
Стратегические цели до 2030 года:
Социальная политика
Работники ОАО «РЖД» — ключевой актив Компании, способный обеспечить достижение долгосрочных целей развития, и ее основное конкурентное преимущество. Развитие направления строится на основе объективной оценки добавленной стоимости, создаваемой за счет поддержки коллектива и эффективного использования ресурсов для оказания рыночных услуг. Неотъемлемым элементом направления также является социальная и общественная политика ОАО «РЖД», проводимая вне трудового коллектива.
Стратегические цели до 2030 года:
Стратегический подход к цифровой трансформации
ОАО «РЖД» приближается к уровню мировых отраслевых лидеров
– Евгений Игоревич, что изменилось в Стратегии после доработки?
– ОАО «РЖД» стало одной из первых российских компаний сопоставимых масштабов с государственным участием, разработавших и утвердивших на уровне совета директоров Стратегию цифровой трансформации. Это произошло в 2019 году, и за прошедшее время мы получили полезный опыт реализации Стратегии, первые эффекты, определили направления для концентрации усилий. В прошлом году вследствие пандемии коронавируса мы по-иному расставили приоритеты и сфокусировались в первую очередь на проектах цифровой трансформации, обеспечивающих дистанционное и бесконтактное взаимодействие как внутри компании, так и с нашими клиентами. Этой весной в соответствии с поступившими в компанию директивами Правительства РФ мы развернули работу по актуализации Стратегии цифровой трансформации. Она велась в соответствии с методическими рекомендациями Минцифры России и уже близка к завершению. В сентябре проект документа будет рассмотрен советом директоров ОАО «РЖД».
В первую очередь поменялись структура Стратегии, комплекс целей и ключевых показателей эффективности. При этом концептуальные подходы остаются прежними, ведь стратегия – это долгосрочный вектор развития. Мы актуализировали оценку эффектов и потребностей в инвестициях, оценили статус текущих цифровых проектов и их перспективы. Особое внимание уделено вопросам импортозамещения и информационной безопасности. Среди выделенных в качестве перспективных для развития технологий можно отметить внедрение информационного моделирования (BIM-системы) в управлении жизненным циклом объектов, автоматизированное планирование ремонтов и текущего содержания инфраструктуры, интегрированную систему взаимодействия с клиентами в части грузовых перевозок, внедрение смарт-контрактов на блокчейн-платформе. Серьёзно расширен блок кадрового обеспечения цифровой трансформации.
В Стратегии чётко определён порядок её последующей актуализации – через три года, при условии, что в этот период не произойдёт значительного изменения внутренних и внешних условий деятельности, в том числе в сфере государственного регулирования.
– Стратегия предусматривает создание восьми цифровых платформ, которые охватывают деятельность всех подразделений компании. По каким направлениям работа продвинулась наиболее далеко?
– В ходе актуализации Стратегии мы нашли возможность реализовать сервисы в сфере электронной коммерции, для которых ранее предусматривали отдельную цифровую платформу, в рамках других платформ. Таким образом, мы сократили общее количество платформ до семи.
Работа по развитию цифровых платформ ведётся в соответствии с утверждёнными планами, поэтому сложно говорить о каких-либо внутренних различиях в степени продвижения. Мы в первую очередь отталкиваемся от потребности «бизнеса» – функциональных заказчиков, ориентируемся на решение их ключевых вопросов и задач.
При этом в актуализированной Стратегии мы переносим фокус с цифровых платформ и отдельных сервисов на комплексные цифровые проекты – именно они станут основным объектом управления в ходе дальнейшей цифровой трансформации. Комплексный цифровой проект – это совокупность взаимосвязанных мероприятий по развитию цифровых платформ и созданию цифровых сервисов, обеспечивающих возможность предоставления заказчикам, акционерам, работникам или обществу комплексной цифровой услуги за счёт скоординированной работы различных организаций, подразделений и хозяйств холдинга «РЖД». Смысл изменения в том, что комплексный проект охватывает все аспекты деятельности и более полно учитывает эффекты, включая эффект синергии, в рамках единого сквозного бизнес-процесса.
В мире довольно широко распространена концепция Two-Speed IT. Она возникла на заре цифровой трансформации и предполагает, что для успешного начала цифровых преобразований какая-то часть IT-блока организации должна двигаться намного быстрее, чтобы отрабатывать гипотезы новых направлений бизнеса, нащупывать верные пути преобразований, апробировать многообещающие технологии. При этом ни в коем случае нельзя забывать об IT-поддержке текущего, во многом нецифрового бизнеса, которая, соответственно, обеспечивается другой частью IT-блока.
В определённом смысле эта концепция применима и к ландшафту информационных систем. Вы не можете заменить, перевести на новые технологии сразу все системы. Некоторые из них закрывают определённую нишу, решая локальную задачу, потребность в их развитии минимальна, модификация экономически невыгодна. В конечном итоге и эта функциональность мигрирует в «цифру», но явно не в первую очередь. При этом и те и другие классы систем важны для такого огромного хозяйственного организма, как холдинг «РЖД».
– По каким критериям выбираются объекты для опережающего внедрения цифровых проектов?
– Мы разработали методику приоритизации цифровых проектов, предусматривающую их интегральную оценку. На первом месте всегда стоит комплексный эффект – влияние на производственные процессы, персонал, экономику и финансы.
При этом мы никогда не внедряем технологию ради технологии, не делаем проекты ради проектов. Как я уже отмечал, в прошлом, «пандемийном» году на первый план вышли технологии бесконтактного взаимодействия – как ответ на требование рынка дать удобный и безопасный доступ к сервисам РЖД. Думаю, это требование останется актуальным и при коронавирусных ограничениях, и после их отмены.
– Цифровизация РЖД – государственная задача или инструмент совершенствования компании?
– И то и другое. Основная цель цифровой трансформации ОАО «РЖД» – преобразование деятельности компании за счёт выстраивания на основе цифровых технологий эффективных внутренних процессов и создания цифровых продуктов для существующих и новых рыночных сегментов. Она достигается за счёт внедрения новых технологий, изменения культуры, бизнес-процессов и технологической базы в ответ на внешние вызовы, в том числе отраслевые. При этом ОАО «РЖД» является государственной компанией, а масштабы её деятельности таковы, что оказывают прямое воздействие на транспортную отрасль и всю национальную экономику. Поэтому и эффекты проявляются как на корпоративном, так и на отраслевом, и даже на макроэкономическом, уровне.
– Не секрет, что крупные компании принимают участие в формировании государственной политики в отношении цифровизации. Какова роль ОАО «РЖД» в этом процессе?
– Практический опыт ОАО «РЖД» может быть полезен органам государственной власти, и мы работаем в постоянном открытом режиме для того, чтобы им делиться. В частности, могу сказать, что Методические рекомендации по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием были разработаны Минцифры России с учётом наших предложений и наработок.
Считаю, что государство и бизнес по таким принципиально важным вопросам, как подходы к цифровой трансформации, должны находиться в режиме постоянного диалога. Не раз отмечал, что в этой сфере нет готовых рецептов успеха, а значит, нужно обсуждать, спорить и определять оптимальные варианты по всем «развилкам». Это наилучший механизм страховки от принятия неправильных решений.
– Вы часто говорите на отраслевых конференциях, что в ОАО «РЖД» процессы не просто оцифровываются, они меняются, оптимизируются перед цифровизацией. Как это делается?
– Наш подход принципиально не отличается от общепринятого в мире. Мы начинаем с детального описания процесса, создаём его модель, описываем все элементы, участников, необходимые ресурсы и инструменты управления. Затем анализируем, какие слабые места можно улучшить с помощью цифровых инструментов и сервисов: ускорить время обслуживания клиентов, упростить взаимодействие, сократить количество рутинных операций, наладить работу с данными, автоматизировать отчётность. И подбираем цифровые технологии с требуемыми показателями эффективности, разрабатываем системы в соответствии с техническим заданием. После этого переходим к опытной эксплуатации, а затем, в случае успеха, и к тиражированию решения на сети.
Один из наиболее ярких примеров такой оптимизации – Электронная торговая площадка «Грузовые перевозки». До её запуска заказать услугу грузовой железнодорожной перевозки, найти вагоны, заказать дополнительные услуги можно было только «классическим» путём – взаимодействуя с несколькими контрагентами, заполняя и подписывая бумажные документы, тратя время на получение необходимой для выбора услуг информации. Сегодня же всё это можно сделать буквально в несколько кликов, затратив считаные минуты.
– Сейчас в сфере цифровых технологий нередко вспоминают фразу американского экономиста Питера Друкера: «Культура съедает стратегию на завтрак». Что делается в ОАО «РЖД», чтобы культура имела правильный рацион?
– Мы ставим перед собой цель формирования цифровой культуры, включающей цифровое лидерство, акцент на инновации, командную работу, публичность, своевременное информирование и получение обратной связи, а также внимание к вопросам информационной безопасности. Считаю, что ключевой инструмент изменения культуры – это обучение. Это основной, совершенно необходимый элемент трансформации, позволяющий преодолеть сопротивление и свойственную людям боязнь всего нового. Совместно с кадровым блоком компании мы уже реализовали целый ряд специализированных образовательных программ и планируем расширить эту линейку.
Важным инструментом развития цифровой культуры ОАО «РЖД» является также экосистема внутрикорпоративных коммуникаций, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных каналов информирования и обратной связи. В частности, уже более двух лет совместно с Издательским домом «Гудок» мы ежеквартально выпускаем «Вестник цифровой трансформации РЖД», подробно рассказывающий о наших проектах, приоритетах, дискуссиях и их результатах. А в ближайшие месяцы «Вестник» расширится за счёт запуска абсолютно нового интернет-ресурса, контент которого будет гораздо богаче. Детали пока сообщать не буду, сохраню интригу.
– Необходимость защиты данных тормозит цифровизацию?
– Разработка новых систем с самого первого дня ведётся с учётом всех требований информационной безопасности. Поэтому о каком-то замедлении говорить вряд ли возможно. Отмечу, что безопасность информационных систем РЖД обеспечивается с соблюдением всех требований регуляторов, а также с использованием собственных уникальных наработок в этой области. Работа по развитию подходов в сфере киберзащиты осуществляется на постоянной основе, включая взаимодействие с государством.
– Как выглядит ОАО «РЖД» в реализации проектов цифровой трансформации в сравнении с ведущими железнодорожными компаниями мира?
– Впервые оценка цифровой зрелости ОАО «РЖД» была проведена в феврале 2019 года, и она составила 2,76 балла по пятибалльной шкале. В конце 2020 года мы провели аналогичную оценку повторно, и показатель вырос до 3,58 балла.
Также компанией Gartner был проведён сравнительный анализ цифровой зрелости ОАО «РЖД» по ключевым направлениям с крупнейшими компаниями транспортной отрасли. В целом компания с 3,58 балла выглядит весьма достойно: лидеры этой группы оцениваются на уровне 3,83 балла, а средняя оценка составляет 2,90. Это означает, что мы движемся по траектории цифровой трансформации весьма активно, приближаясь по уровню цифровой зрелости к признанным отраслевым лидерам.
– В проектировании цифрового развития РЖД опираются на зарубежный опыт или выбирают свой путь, не повторяющий существующие практики?
– Я бы сказал, что мы в каждом конкретном случае действуем наиболее рациональным образом. Быть первопроходцем – достаточно дорогое удовольствие, и не всегда такой подход оправдан при наличии объективной информации о вариантах решений, достигнутых эффектах, рисках и так далее.
Другое дело, что специфика отрасли иной раз не позволяет опереться на имеющийся опыт – просто потому, что никто и никогда такого раньше не делал. Именно в таких случаях у нас и появляются уникальные цифровые решения, которые впоследствии имеют все шансы стать отраслевым стандартом де-факто.
– Прежняя промышленная революция была связана с автоматизацией, нынешняя – с цифровизацией. Побудьте футурологом, представьте, какая индустриальная революция может быть после цифровизации?
– Полагаю, что следующая революция будет связана с биотехнологиями. Мы неминуемо придём к необходимости интеграции живых систем с компьютерными – просто потому, что это выведет на новый уровень эффективность работы и жизненный комфорт. Появятся новые интерфейсы для взаимодействия человек – машина, позволяющие передавать информацию и отдавать команды гораздо быстрее (сегодня уже есть ряд таких разработок). Большинство рутинных операций, для которых сегодня ещё нужен человек, будут полностью автоматизированы. Роль человека станет иной – проектирование, создание, отладка, мониторинг и контроль того, как машины будут работать в сфере материального производства.
– Если сегодня не включаться в мировую гонку цифровизации, через какое время компания и страна станут технологически отсталыми?
– Я думаю, для нашей страны уже нет смысла даже гипотетически рассматривать такой вариант. Мы в этой гонке участвуем уже несколько лет, государственный курс на цифровую трансформацию определён и оформлен в виде целого ряда решений. При этом у нас все шансы стать лидерами в отдельных направлениях, например в сфере квантовых технологий, создании новых алгоритмов, информационной безопасности – в общем, везде, где на первом плане интеллект и научная школа. Это то, за что российских айтишников ценят во всём мире.
– Разрабатываются цифровые системы управления сортировочными станциями, идёт подготовка к вождению поездов без машинистов, роботы выполняют запросы пользователей в ГВЦ… Безлюдные технологии оказываются эффективнее применения человеческого труда и постепенно будут занимать всё больше управленческого и производственного пространства. Когда роботы заменят людей на железной дороге? В каких специальностях работники первыми уступят свои должности машинам? Какие новые профессии откроет цифровизация РЖД?
– Когда роботы заменят людей на железной дороге? Отвечу кратко: полностью – никогда. Роботизация в первую очередь будет приходить туда, где характер труда наиболее монотонный, не творческий. И этот процесс уже идёт. В прошлом году в ГВЦ были роботизированы 983 рутинные, то есть простые, но трудоёмкие операции. Человека заменили не андроиды из стекла и пластика, а программные роботы.
Ведётся работа по созданию беспилотного подвижного состава. По мере развития технологий автоведения профессия машиниста будет трансформироваться в профессию машиниста-оператора с изменением требований и характера деятельности. Большинство профессий претерпят существенные изменения в характере своей деятельности с учётом цифровизации. Среди них диспетчеры, операторы по обслуживанию и ремонту вагонов, монтёры и механики, а также работники инженерных специальностей.
Появятся новые, сейчас ещё достаточно редкие профессии – такие, как организатор беспилотных систем, дизайнер цифровых коммерческих сервисов, инженер данных Интернета вещей и данных экологического мониторинга, специалист по обучению умной робототехники, систем искусственного интеллекта и машинного зрения, специалист по кибербезопасности систем управления железнодорожным транспортом, и многие другие. И безусловно, будет расти роль тех, кто непосредственно занимается цифровой трансформацией: руководителей проектов, владельцев продуктов, бизнес-аналитиков, Data-инженеров, DevSecOps-инженеров, аудиторов информационных систем, аудиторов информационной безопасности, архитекторов.
Ещё больше интересных новостей в нашем телеграм-канале.
Все наши публикации читайте на канале «Гудка» в «Яндекс Дзене».
Стратегия цифровой трансформации РЖД
Содержание
Долгосрочная программа развития ОАО «РЖД» до 2025 года
CIO Евгений Чаркин раскрыл подробности новой цифровой стратегии РЖД на TAdviser SummIT
Выступая на конференции TAdviser SummIT 27 ноября 2019 года, Евгений Чаркин, директор по информационным технологиям РЖД, рассказал в деталях о стратегии цифровой трансформации компании, которую совет директоров утвердил в конце октября. Чаркин считает серьезным успехом своей команды тот факт, что программу цифровизации удалось привязать к программе развития РЖД: «Всем становится понятен вклад ИТ-направления в развитие компании», отметил он.
В соответствии с этим принципом запланировано создание восьми цифровых платформ, каждая из которых становится базовым элементом ИТ-инфраструктуры для ключевых сфер деятельности РЖД: мультимодальных пассажирских перевозок, мультимодальных грузовых перевозок, транспортно-логистических узлов, оператора линейной инфраструктуры, логистического оператора электронной коммерции, управления перевозочным процессом, тягового подвижного состава, а также платформы непроизводственных процессов.
Кроме того, базовые платформы создаются как комплекс взаимосвязанных технологических решений, обеспечивающих поддержку сквозных информационных технологий. В их числе: интернет вещей, большие данные, распределенные реестры, интеллектуальные системы, реализующие, в том числе, методы машинного обучения, виртуальная и дополненная реальность, а также новые технологии передачи данных, включая квантовые коммуникации.
В докладе ИТ-директора РЖД часто звучала аббревиатура CRM. В частности, CRM-система поможет перевести до 90% документооборота с отправителями грузов в электронный вид, ведомственная электронная торговая площадка станет «окном» для предоставления услуги доставки груза, смарт-контракты ускорят и повысят эффективность бизнес-процессов. По оценкам компании, в целом, это должно позволить ей увеличить рост объемов погрузки к 2025 году на 70 млн. тонн только за счет внедрения цифровых технологий.
CRM и система управления клиентскими данными – основа для внедрения более качественных услуг B2C через сайт компании, отметил Евгений Чаркин.
В сфере управления подвижным составом задача цифровой трансформации заключается в уходе от учетных систем к интеллектуальному управлению. ИТ здесь позволят повысить скорость планирования перевозок за счет оперативной актуализации с учетом новых факторов, а также снизить зависимость от человеческого фактора, например, в работе дежурно-диспетчерского персонала станции.
Локомотивный комплекс превратится в «Цифровое депо», где в рамках доверенной ИТ-среды проходят обслуживание «умные» локомотивы. Совместно с компанией Cognitive Technologies РЖД запустило проект, предполагающий использование ИТ-решений машинного зрения этого разработчика для сбора данных с датчиков, расположенных на подвижном составе, и анализа этих данных в реальном времени.
Для управления жизненным циклом всей железнодорожной инфраструктуры компания создала специального оператора линейной инфраструктуры, который будет, в частности, использовать в своей работе методы цифрового моделирования в строительстве и эксплуатации (BIM).
ИТ-директор РЖД видит ряд сложностей, их невозможно избежать в столь масштабном проекте.
Реорганизация подразумевает внедрение принципиально новых механизмов кросс-функционального взаимодействия между подразделениями компании, добавил ИТ-директор РЖД.
Для РЖД понятие цифровой корпоративной культуры наполняется сугубо практическим смыслом.
Она включает не только специальное обучение сотрудников, вовлекаемых в процесс цифровой трансформации: от высшего руководства РЖД до рядовых сотрудников, но и создание специального института «агентов изменений», чья деятельность непосредственно связана с участием в управлении изменениями, обобщении передового опыта и его распространением в компании.
Отдельное направление стратегии цифровизации связано с непроизводственными процессами. Это последнее по списку, но не последнее по значимости направление включает, в частности, сложный проект импортозамещения корпоративной системы электронного документооборота, а также мероприятия по налоговому мониторингу.
Евгений Чаркин подчеркнул, что РЖД одним из первых крупных налогоплательщиков РФ перешли на электронное взаимодействие с ФНС.
По оценкам компании, экономический эффект от цифровой трансформации для самой компании составит приблизительно 153 млрд. рублей, а для экономики страны в целом – приблизительно 400 млрд. рублей.
Совет директоров РЖД утвердил стратегию цифровой трансформации
28 октября 2019 года совет директоров РЖД утвердил стратегию цифровой трансформации компании до 2025 года. Документ определяет концептуальные основы и принципы трансформации компании в условиях цифровой экономики, задает приоритетные направления цифровизации, включая вопросы импортозамещения в области ИТ, а также необходимые для изменений ресурсы и технологии.
Реализация стратегии будет способствовать не только внедрению в холдинге РЖД инноваций и прорывных технологий, но и изменению корпоративной культуры, повышению эффективности и формированию новых бизнес-процессов, а также расширению набора предлагаемых рынку услуг, говорится в сообщении РЖД.
По экспертным оценкам, которые приводят в самой РЖД, экономический эффект от цифровой трансформации для компании составит 150 млрд рублей, а для экономики страны – 400 млрд рублей.
Одним из основных принципов реализации стратегии станет формирование восьми цифровых платформ – комплексов взаимосвязанных технологических решений для взаимодействия участников транспортного рынка. В их числе платформы:
Стратегией предусмотрена реализация свыше 50 проектов в этих сферах, а также применение передовых отечественных инновационных разработок на базе таких цифровых технологий как хранение и управление «большими» данными, распределенные реестры, промышленный интернет вещей, квантовые вычисления и других.
Подробнее о некоторых платформах ранее в докладе на TAdviser SummIT рассказывал ИТ-директор РЖД Евгений Чаркин (см ниже).
Цифровая железная дорога в РЖД: элементы ИТ-стратегии
Комплексный научно-технический проект «Цифровая железная дорога»
Цель: обеспечение устойчивой конкурентоспособности ОАО «РЖД» на основе повышения привлекательности транспортных и логистических услуг, представляемых клиентам, за счет применения цифровых технологий
Результат: Цифровая железная дорога – это железная дорога, в которой не менее половины добавленной стоимости создается с помощью цифровых технологий
Цифровые технологии ОАО «РЖД» обеспечат индивидуальный подход к каждому клиенту:
Повышение гибкости и качества предоставления услуг РЖД невозможно без интеграции информационных ресурсов и систем:
ОАО «РЖД» не только трансформирует себя, но и выступает локомотивом изменений в транспортной отрасли:
Технологии цифровой железной дороги
Грузовые перевозки РЖД
Пассажирские перевозки РЖД
Целевая архитектура ЦОД РЖД
Аналитика ТТК по пассажиропотокам
Перспективные проекты ТТК и РЖД
Перспективные проекты ТТК и РЖД Ж/Д-инфраструктура
Перспективные проекты ТТК и РЖД Ж/Д-инфраструктура Тяга
Перспективные проекты ТТК и РЖД Ж/Д-инфраструктура Грузовые перевозки
В РЖД не доверили «Ай-Теко» и «Бостон консалтинг» писать ИТ-стратегию
В РЖД отказались от привлечения сторонних консультантов и решили самостоятельно разработать новую ИТ-стратегию, рассказал TAdviser ИТ-директор компании Евгений Чаркин.
Напомним, в конце 2015 года Евгений Чаркин занял пост CIO в холдинге РЖД, а в июле 2016 года компания попыталась найти подрядчика для разработки своей новой ИТ-стратегии до 2020 года. Холдинг готов был потратить на это 190 млн рублей, объявив открытый конкурс. Разработать стратегию планировалось в три этапа к концу 2016 года.
К будущему подрядчику РЖД предъявила жесткие требования, в первую очередь, по квалификации сотрудников. В частности, работой для железных дорог должны были заняться не менее 10 человек, каждый из которых имеет степень MBA. При этом люди должны были учиться в одном из пяти лучших в мире вузов по рейтингу Financial Times: Harvard Business School, Insead, London Business School, Stanford Graduate School of Business, University of Pennsylvania Wharton. Кроме того, каждый из этих сотрудников за последние три года должен был разрабатывать бизнес-стратегии минимум в 3 проектах.
Плюс к этому, шансы подрядчика повышались, если компания участвовала в проектах для международных железнодорожных компаний.
При таких требованиях на конкурс заявилась всего одна компания – ООО «Бостон Консалтинг Груп» (в документах конкурса отмечается, что от ее лица выступают несколько юрлиц: «Бостон Консалтинг Груп» и «Ай-Теко»).
Однако ее заявку в РЖД отклонили, как раз потому, что компания не подтвердила, что у нее есть десяток специалистов с требуемым опытом разработки бизнес-стратегий. В итоге конкурс признали несостоявшимся. Снова проводить его РЖД не стала, и в итоге в компании решили своими силами продумать ИТ-стратегию. Для этого команду высококлассных специалистов собрали в штате РЖД, рассказал ИТ-директор компании.
При этом в сентябре 2016 года РЖД объявила конкурс на 17 млн рублей, чтобы найти подрядчика, который проконтролирует и обеспечит качество разрабатываемой ИТ-стратегии. То есть сторонние консультанты должны будут проводить совещания с высшим руководством РЖД, анализировать документы и давать рекомендации по их доработке, чтобы итоговая стратегия соответствовала стандартам и лучшим практикам в сфере ИТ.
Победителем конкурса стала компания Bain & Company Russia (сумма контракта – 15 млн рублей). Известно, что она же плотно сотрудничает с «Аэрофлотом» по разным проектам, в частности, разрабатывает для авиаперевозчика стратегию обработки и анализа Big Data. Bain & Company занимает первое место в мировом рейтинге консалтинговых компаний 2017 Vault Consulting 50.
Новый ИТ-директор Евгений Чаркин обновляет ИТ-стратегию
В марте 2016 года новый ИТ-директор РЖД Евгений Чаркин рассказал о планах и задачах, связанных с информатизацией предприятия. Основная задача до конца 2016 года – гармонизация существующей ИТ-стратегии РЖД.
Чаркин перечислил основные тренды, которые будут заложены в обновленную ИТ-стратегию компании.
Это, во-первых, развитие максимально удобных и инновационных сервисов для пассажиров и грузоперевозчиков. В частности – реализация стабильного Wi-Fi в поездах дальнего следования, построение беспроводной связи в пригородных электричках, а также создание приложений для всех основных мобильных платформ.
Повышение эффективности автоматизации базовых технологий грузоперевозок, включая предиктивный ремонт и эксплуатацию подвижного состава, третий тренд обновляемой стратегии. Его реализация призвана дать экономический эффект и повысить безопасность пассажирских и грузоперевозок, что является одним из приоритетов деятельности РЖД.
Четвертое направление – дальнейшее развитие всех ИС, автоматизирующих поддерживающие бизнес-процессы (финансы, управление персоналом и другие).
В развитии инфраструктуры компании сделана ставка на централизацию и консолидацию ресурсов, уход от местных дата-центров к единым корпоративным, в связи с чем планируется шире использовать [[Облачные сервисы (рынок России)|облачные решения]] (в том числе – отечественные) и виртуализацию.
В части ИТ-бюджета на текущий год предполагается правильная расстановка приоритетов по финансированию и реализации ИТ-проектов, подчеркнул Евгений Чаркин. Бюджет по инвестициям в ИТ на текущий год, отметил он, составляет около 8 млрд рублей, что, по его оценке, для такой огромной компании как РЖД не слишком много.
Рассмотрением и корректировкой инвестиционных программ занимается специально созданный Координационный совет, где встречаются представители функциональных подразделений и ИТ-служб. Данная работа, по словам Чаркина, должна завершиться в течение ближайшего месяца.
В рамках обновленной ИТ-стратегии не предполагается создания специализированной дочерней компании, которая аккумулировала бы все задачи по разработке, внедрению и сопровождению ИТ-инфраструктуры, ныне распределенные между Главным вычислительным центром РЖД, НИИАС и Отраслевой центр разработки и внедрения информационных систем РЖД (ОЦРВ), но будет создан центр управления ИТ-архитектурой.